黄若：追本溯源把脉B2C的痛苦与机会

黄若（原淘宝花名：黄药师）认为，今天的电商，犹如那个扮演皇帝的演员，被人叫陛下叫得多了，错以为自己就是皇上。其实你原本就是一个农家子弟。人往往要等到寒冬，才知道体质的重要。实际上，身体的锤炼不是一天两天的事，在冬天到来的时候才开始锻炼，就已经晚了。

零售行业就是苦行业 B2C也不是公主

问：最近陆续有一些中小型B2C倒闭，导致电商唱衰的声音逐渐增多。前不久，乐淘网毕胜把电商归为骗局的发言，在电商圈子引起一片诉苦声。电商的“苦”在您看来有没有被夸张？

黄若：不觉得夸张。只是出发点有问题，有的电商认为这个行业太苦了，如果有第二次选择机会绝不做电商。但我想说的是，这个行业本来就苦，从本质上来说，B2C依然是零售行业，零售行业赚的就是效率的钱，就是个苦行业。比如，一瓶水传统有人卖5块，进货3块钱，作为新来的电商来说，因为没有规模优势，进货成本高于3块，还要卖得低于5块，肯定要精打细算。

中国零售失败的根本原因在于，始终没有认识到赚的是效率的钱，在流通的各个环节，提高效率，减少成本。比如，通过提高物流配送效率，通过增加销量来降低进货成本。衡量运营效率的有一系列得指标，在这里没有必要一一列举。但中国零售在很多情况下，都在玩圈地运动，玩房地产，包括网上房地产，而不注重经营细节，运作效率。

如果你的运营效率不比别人高，就不能树立门槛阻止别人进来，同行同质化竞争只增不减，价格竞争、营销成本、人才流失压得B2C喘不过气，导致你的运营成本一年比一年高，毛利一年比一年低，团队一年比一年新。算一笔账，绝大部分网站今天获得一个新客户的成本是200元，一个客户的客单价大概150～200元，就算做的是高毛利，30%吧，这个顾客要连续购买四次，才能与营销成本平衡，这里说的还是销售毛利额，不是纯利润，可见B2C的负担有多重。

问题的关键在于，B2C创业者要清楚自己处在哪个行业。 我去过美国亚马逊总部，在西雅图郊区，很旧的老楼，和谷歌的办公楼完全不是一个档次。为什么？ 行业不同。当你一脚迈进零售，迈进B2C的时候，你就要很清楚，从此告别五星级写字楼和五星级宾馆。而不是在那边感慨：怎么这么苦啊！ 又没有人逼你进来，这个行业原本就很辛苦。所以，电商需要认清自己，原本就是农家子弟，只不过是穿了公主的戏服在皇宫里走了一遭而已。

问：但问题是，今天电商没有时间精细化运营，在市场的初期大家都是粗放式大跃进。电商们的算盘是，先占了地盘再说，今天不赚钱，是为了明年更好地赚钱。

黄若：今天不赚钱是为了明天赚更多的钱，这句话原本就是悖论，只有在少数情况下才成立。比如你真的能做到，流量大增、新客户增加令采购量的增多而使得成本下降，或者说回头客非常多令营销成本下降，这样你才能今年不赚钱明年赚钱。可是，今天的电商大手笔花钱之后，谁的销量增加到可以抵消成本了？谁的顾客回头率高到明年营销费用可以减少了？

我曾经说过一个比方： water pumper and leaking tank. 大马力的水泵和不断漏水的水桶，这基本上就是国内B2C的现状。

花钱请客户谁都能办得到，打折、赠送、免单等方式能很快吸引一批客户来，而让客户留下来才真的是学问。今天，电商不是没有时间做精细化运营，而是连关注都都没关注。大家都在玩一个“击鼓传花”的游戏：第一批投资3000万进来之后，再和后面的投资人说，你再不投资以后就要涨价了，一轮接一轮的融资，泡沫不断地被吹大。

树立行业壁垒　B2C的估值才能得到兑现

问：从这个意义上说，您怎样评估京东商城？

黄若：我说一句得罪人的话，现在的行业状况，B2C除了淘宝商城，没有一家真正有具备长远投资的商务价值，他们根本不具备目前被评估的价值。

前五位的B2C公司，因为开始得早，具备先行的优势，多少还是形成了一定的门槛，至少在其品牌传播和顾客沉淀方面，别人想跨过去比较难，但是依然还是没有真正构成行业壁垒。

行业壁垒是什么？就是在这个行业的核心竞争力，比如运作模式、市场份额、顾客忠诚度等，已经在一定时间内难以被超越或者取代，例如搜索的百度，支付的支付宝，买卖机票酒店的携程艺龙……

现在的B2C, 包括京东商城，都还远远没有达到这个阶段。至于排在前十以后的B2C那就更不靠谱了，基本上连边都还没有摸着。要我计算的话，这些企业的真正估值是他们现在的估值除以十，实际上他们真的就最多值这点钱。

问：以投资的角度来看，您评估一家B2C好坏的标准是什么？
黄若：如果是以投资人的角度来看现在的B2C，我会看三样东西。
第一样，这家公司在模式上是否有所不同，比如敦煌网，是跨境贸易第一家，例如美丽说和蘑菇街，是开拓互动式网上导购，我投的是模式的钱，未来如果能成功，会很有价值；

如果模式没有什么创新，我会看运营效率是不是比别人高，比如库存、商品退货换率等一系列的指标；

第三样，如果前两样都不具备，我会看重复购买率，是否有办法让用户持续回头。

如果这三样都没有，那就不是一家值得投的公司。今天的渠道型B2C零售公司，说到根本上，是在买卖之间赚钱。模式上谁也不能说是唯一的，就是拼效益和回头率。

我有一个观察，不知道对不对，但是值得思考，市面上的B2C创始人大部分是做市场营销出身的，他们懂得做市场，懂得寻找有效的顾客招募渠道，也善于做PPT与投资人打交道。这些都没错，而且我对这些人心里充满敬意，也有不少做营销出身的朋友。 但这些人的职业生涯有一个致命的缺点，就是他们是管花钱的，从来没有真正过挣钱的历练。一个从来不知道如何赚钱的人，你怎么能要求他从赚钱的角度去思考问题，去构建公司？花钱最高的境界是花得有效率，可你如果不能挣钱，不懂得怎样挣钱，花钱是没有尽头的。

我和不少B2C公司接触中大家谈到最多的是：我的顾客吸引如何如何有特色，CPC新客转换做得如何好。恭喜你，花钱这门课你是优等生，但你在怎样挣钱这门必修的基础课，实际上是不及格的。我建议大家静下来思考一下这个问题。只是考虑今年投入多少产生多少销售、明年投入多少产生多大销售根本没有意义，说不定哪天就撑不下去了，大家需要回到如何提高效率，寻求盈利这个基本面上。

自有品牌B2C离瓶颈还很遥远 耐心经营是关键

问：让我们聊聊最近正在风头上的B2C吧，凡客如果不能及时上市，对凡客的影响是什么？
黄若：1年前，大家还能说得出来凡客是一家什么公司。今年，凡客扩展产品线之后，谁能说出来凡客是一家什么公司？能卖好衣服，不等于能卖好化妆品，能卖好化妆品，不等于能卖好锅碗瓢盆。原本我非常看好自有品牌，也很认可凡客的模式，但凡客过于贪心，把产品线扩张之后，导致营销成本直线上升，整体毛利下降，致使用户体验变差，管理失控，反而让企业走向不健康的循环之中。

问：前面我们一直在谈买卖型B2C，对于类似凡客这样的自有品牌B2C来说，在目前的电商环境里，大家的年销量到了5亿之后，就很难再上一个台阶。如果不扩展品类，则难提高销量，如果扩展品类，又很难经营好，这是一个尴尬的两难境地。

黄若：我想说两点，第一，自有品牌B2C和渠道型B2C比起来，增速肯定会慢一点。所以做自有品牌的B2C，就必须要有耐心。中国人做生意，做好一个产品的生意，就以为自己能做好另外一个产品的生意，其实这是非常难的，没有关联的扩展是只会增加负担。第二，今天的市场空间并没有那么紧张，一个行业的空间非常大，电商只占了一点点空间，并没有达到难以提升的时候。这就好比一个可以容纳2米的大个子的空间，今天的电商只长了20厘米就说空间很拥挤。

问：今天的自有品牌B2C，从凡客、麦包包再到兰缪、珂兰钻石等，都不是高端品牌。您认为，中国电子商务会诞生比同类产品贵10倍的品牌吗？

黄若：从用户的角度出发，目前中国的网购人群还不能支撑高端自有品牌的崛起，他们对于产品品牌、送货服务水平等要求远远比不上对价格的敏感,而且用户群体还是以中低收入为主的年轻一族。这种情况会逐步变化，但不会很快。

垂直B2C的机会在于深挖 急于扩展反而难持久

问：自有品牌是今天电商的一个热点，从一线B2C网站当当网，再到新兴B2C网站优雅100、D1优尚网等，都开始做自有品牌。除了自有品牌之外，百货化也是今年的热点，不管是京东、当当还是苏宁易购，或者是现在不被看好的飞虎乐购，都声称过自己要做综合商场，成为亚马逊。但市场上显然不能容纳这么多家，您认为他们怎样才能降低打斗时的风险？

黄若：先不要急于把面铺得太大，做扎实一个品类之后再扩展到其它品类。这好比建一个大厦，需要一根柱子一根柱子夯实了，如果松松垮垮建一座大厦一下子就会被风吹倒——一个虚胖子打不过一个结实的矮个子。忙于扩张，连地基都没有打好，就在讨论应该盖50层或者80层的高楼，结果是危险的。

问：一年前，我们在讨论B2C综合和垂直路线的时候，您说建议多数B2C走垂直路线，并且认为垂直的机会非常大。今天电商的困惑是，我是做垂直了，可是京东有一天也会扩展到我的品类来，我的地盘很快被夺走。什么品类比较适合做垂直？并且从长远来说，能形成竞争门槛抵挡大佬入侵？

黄若：你问的这个问题很到位。相对来说，非标准化的产品、个性化的产品更加适合走垂直路线，比如红酒、化妆品、家居等。

问：您具有25年的传统零售经验，参照线下零售的发展历程，垂直网站在扩充品类上您有什么建议？

黄若：屈臣氏做好屈臣氏的生意就好，如果要想变成沃尔玛，那么沃尔玛必然不会放过屈臣氏，最终的结果是屈臣氏会被沃尔玛打得遍体鳞伤，还会被忠诚于屈臣氏的用户骂得狗血喷头。所以对于线上业务也一样，垂直B2C确立好自身的定位之后，只要做相关品类扩充即好，不要动不动就想搞多大。中国人习惯犯的错误——贪大，挑战吉尼斯如果作为个人兴趣有点意思，但做公司不是做给别人看的。

我做了近30年的零售，最深刻的一点体会是，一定要先搞清楚什么生意不能做，而不是一上来就所有生意都想碰，觉得我做什么都行。世界上可以做的生意很多，但你一定做不过来，而且你也一定不会具备所有生意都做的条件。

对于任何一家企业来说，确立好自己的核心竞争力，围绕这个核心竞争力，外面的诱惑都要低档住。这一点，国外的公司做的比我们好，记得当初我在做淘宝商城的时候，和惠普的人交流，告诉他们在淘宝开店的种种好处，惠普一句话就说白了——惠普线下销售，走的是B2B的渠道，不具备to C的功能。如果淘宝给我一个订单要100台电脑，我可以做。但如果给我100个订单，每个订单要一台电脑，这件事对于惠普自身来说，不是他们的企业优势，所以他宁可让别人做这个生意。

很多时候我会听到这样的年度目标：今年我们要做到京东销售额的三分之一，或者多少。我不明白这样错误的心态如何领导一家企业，因为这个企业自己没有目标，而是在不断地用别人的脚印做自己的标杆，这样你是做不出有经营效率和核心竞争力的百年企业的。

做企业，需要分析自身优劣势。——你可以做，但不代表你做得好。人云亦云，哀哉。

B2C依然存在创业机会 未必需要大钱

问：如果傍了“大款”，比如搭上了腾讯、百度这样的巨头，是否可以考虑扩展品类做大规模呢？

黄若：现在这个电商环境，傍上大款的电商的确日子会好过点，但依然不是根本解决之道。反过来看他们扩展品类的问题，也是一样的道理。因为我们前面聊到的运营效益问题，傍大款之后依然没有得到解决，成本是3块，卖出是5块，中间只有2块钱得活动空间，傍大款之后在某些方面成本降低了一点，中间活动空间增加了一点，但是没有戳到根本上。

问：现在还有一种言论，认为做B2C必须要有钱。并且，如果能傍上大款就更安全。您怎么看？

黄若：我完全不认同，这是很错误的概念。有人认为电子商是个很烧钱的游戏，因为他认为没钱不能进来。而我认为这只是一种买卖方式，而不是一种烧钱游戏。如果你能把模式、效率、顾客这些问题全部解决了，根本不是钱的问题。而解决这些问题，也不是只有大笔花钱才可以做到。你有没有想过在不花钱的情况把顾客拉来，这个世界上其实有很多不花钱拉顾客的营销方法，只是没人去挖掘。据我所知，台湾很多B2C网站就完全不是靠一味的烧钱烧出来的。国内这个领域有风险投资追捧，钱来得容易，大家就在那里一二三编故事、讲故事。烧的是别人的钱，至少不心疼。

今天，B2C依然存在创业机会。只不过你要认清楚你是个农家子弟，你是要辛辛苦苦耕耘的，你不是富家子女，出门就有七八个丫鬟为你服务。而今天的B2C，动不动就要租五星级办公室。我管理过好几家大的零售公司，最贵的办公室，在北京二环，每天两块八每平米。而现在这些新开始的B2C网站，不要说地下室了，有多少是在超豪华的写字楼里？

问：中国电子商务经历十年多的发展，从成绩上说，您给予什么评价？

黄若：我个人觉得，中国电子商务十年的实践，除了淘宝，B2C整个行业基本上是不成功的。整个行业不挣钱，看不到盈利点，整个行业没有建立起例如淘宝商圈那样的特色，整个行业经营效率极低。大家都在赌一个未来，抱这种心态的时候，即使你有希望，能够咸鱼翻身的也一定是极少数。但从行业前瞻的角度，我依然十分看好B2C,因为市场空间容纳还很大。

问：最后，问您一个个人问题。您过去有20多年的传统零售经验，后来既参加过淘宝商城的创立，又在业务管理面推动了当当网的上市，现在想找您做操盘的公司肯定非常多，但依然没见您出山，是否有自己创业的打算？

黄若：上了年纪了（笑）。 我目前协助一些企业顾问工作，没有自己创业的打算。但依然会关注和介入电子商务、零售、互联网。

【记者：张大红 来源：亿邦动力】