商界评论：论2011百度、淘宝业务分拆

百度的野心有多大？这是一个很难量化回答的问题。不过，我们可以从百度近年来围绕李彦宏所提出的“中间页”战略，为全面进军互联网电子商务而亮出的数次大手笔中看出一些端倪。

从与日本乐天合资组建网购平台乐酷天，到投资2亿元人民币全资控股招聘网站百伯网，再到注资3亿美元成为旅游网站去哪儿第一大机构股东，可以说，什么领域流量高、潜力大，百度的资金就会立刻蜂拥而至。而百度最近一次，也是最引人瞩目的一次大动作，就是将有啊从事业部编制中脱离出来，引入IDG和启明联合数千万美元的投资，成立独立运营的子公司，主营生活信息类业务。

在分拆有啊之前，百度独立业务的发展有好也有坏，活得滋润的，有逐渐对携程网形成挑战的去哪儿，也有曾高调打出“中国超大网络购物商城”旗号，但现在已频频爆出百度停投传闻的乐酷天。当然，其中最绕不开的，当属近段时间在互联网上风头正健的爱奇艺。在很多人看来，正是有了爱奇艺在线视听市场的异军突起，才彻底坚定了百度走引入外部资金、分拆内部业务的道路。

爱奇艺单骑突起

2009年9月，百度副总裁任旭阳找到了与古永锵同出自搜狐的龚宇，商谈合作组建视频网站的事宜。后者在推荐了李善友去做酷6后，自己也感受到了该领域的巨大潜力，于是双方一拍即合，催生了由百度投资，但独立运营的视频网站奇艺网(后改名为“爱奇艺”)。

从一开始，除了带来巨额流量外，百度在运营层面上并没有对爱奇艺进行过多的干预，使其看起来更像是一家刚走上自主创业之路的公司。其团队从起初的CEO龚宇一人发展到300多人，并在上海、广州、重庆三地建立分公司。公司内部的搭建及扩张，爱奇艺都自己独立完成，没有借助百度原有的基础。甚至办公场所也刻意与百度形成区隔，而非此前像“百度有啊”那样存在于百度体系之中，同时，从龚宇到普通员工，也极少有人来自百度。

虽然是视频网站的“新兵”，但借助百度搜索入口的巨大流量，和上线5000万美元的首轮融资，爱奇艺很快就站稳了脚跟，并且在接下来原本惨烈的视频网站红海竞争中，对土豆、优酷形成了巨大威胁。截至2011年10月，爱奇艺的月总时长冲进前三，并且拥有了1.98亿的独立用户。

除了百度搜索平台和充足资金的支持，爱奇艺的异军突起在内部人士看来还有一个非常重要的原因，那就是它作为一家完全独立的子公司，在运营上有较大的灵活性和自主性。按照CEO龚宇的话来说，就是自己感受到了与以前在其他大型企业时截然不同的工作环境，没有了公司集团层面策略框架、预算的束缚，他可以和员工们放手做各种尝试和突破。这种运营模式带给爱奇艺的，是后来在业界的多项首创，包括多平台播放记录共享技术和已申请专利的“视链”技术，同时，爱奇艺还打造了“大剧连播、好剧独播”的购买模式。

有啊分拆重生

爱奇艺的运作模式，为百度进军O2O市场提供了非常有借鉴性的经验，有啊的分拆也就应运而生。

事实上，作为百度历史上第一个从内部分拆出来独立运营的公司，有啊从成立到现在一路走得并不顺利，甚至有过几乎被关闭的惨痛经历。

2008年，百度有啊正式上线，开始了与淘宝在C2C市场的贴身肉搏，双方一时间剑拔弩张，淘宝不再允许百度抓取其商品信息，百度更是向淘宝公开下战书，宣称有啊三年内必然会打败淘宝，成为中国最大的个人网上交易平台。

虽然气势上不输给淘宝，但有啊心里很清楚，自己只是百度的试验性产品，加之有啊一直作为百度体系内电子商务事业部模式运作，与主业搜索相比缺乏放权机制，所以空有雄心万丈，却一路行进得险象环生。一位百度有啊离职人士曾对外透露：“百度对有啊的投入也不大，主要是人力投入。”这使得有啊始终未能推出给淘宝、拍拍带来威胁性的杀手级应用，买家忠诚度也不高。

与淘宝的角力很快就分出了胜负，2009年第三季度网上购物报告显示，有啊的成交金额的份额不足1%，而淘宝超过了80%。到了2010年第四季度，双方的差距进一步拉大，有啊的注册账户数为74.5万，远远低于淘宝对外宣布的3.7亿。2010年3月，早已萌生退意的有啊总经理李明远正式辞职，百度随即宣布，将在一个月关闭有啊，将用户和业务转移给刚刚成立的乐酷天。

事后有人分析有啊失败的原因，归结起来除了淘宝占尽“天时地利”，而腾讯又抢去了“人和”之外，百度过于庞大的企业结构是其最致命的短板，由于事业部众多，百度高层很难说会将多少精力放在这个“试验品”上，遑论有啊急需的技术、资金，以及用户资源方面的支持。甚至还有传闻，说李明远在内部争取资源时受尽了“歧视”。在这样束手束脚的状态下，有啊既不能拿出具有核心价值的特色应用，也不能依靠百度原本强大的流量入口，在强大对手的挤压下，焉能不死？

就在外界以为有啊已经走到绝路的时候，百度却突然宣布有啊获得巨额融资，将分拆出来有啊分拆重生独立运营。这突如其来的救命稻草乍一看让人意外，实际上仔细分析，却也是水到渠成的。

在百度旗下多个事业部中，有啊的前身，电子商务事业部本来就是部门架构最完整的一个，同时，2010年3月上任的总经理蔡虎几经调整，对有啊的战略思路和业务梳理已经完成，确立了“本地生活服务”的平台定位。在这个过程中，有啊团队的执行力得到了验证，在有啊新的本地生活平台上线后的短短几个月时间，这个团队迎来了超过10万家商户的入驻，其中1万家进行了认证。所以，本来就急于进入O2O市场的百度，顺理成章地复活了有啊。

不过，有啊面临的挑战也是相当大的。本地生活服务信息领域在经过2010~2011年团购网站疯狂生长的洗礼之后，早已成为了竞争激烈的红海，58同城、赶集网、大众点评网等早已严阵以待。作为一家脱胎于百度的独立公司，有啊也许继承了长于流量的特点，但做地方生活服务对于它来说，恐怕还要在地方人员配备、团购执行力等方面多下功夫。

当然，挑战也是机会，特别是在一些外界分析者看来，分拆之后，拥有独立的财务核算权、人事权限，特别是能自定薪酬制度、绩效考评制度，对引入优秀的线下拓展人员至关重要。蔡虎可以避免当年搜狗CEO王小川所遭受的“憋屈”。后者曾经在微博上抱怨道：如果搜狗不独立，根据搜狐的薪酬体系，搜狗根本挖不到搜索行业的优秀研发人员。这也从一个细节上暴露了非独立运作的大公司部门创业的弱点。

同时，蔡虎也表示独立运营之后，要强调自身高效率的优势：“我们要下狠心去做的，是逼迫自己摆脱大公司的强迫症。不要完美，不要求全求大，不要花里胡哨的PPT，不要正儿八经的会议，不要自己说完就想不清楚的逻辑分析，不要动不动就自动化，不要什么都是系统和流程，不要张口闭口××总，不要听什么都先说‘是’……为了速度，可以‘不要’。”

拥有了在运营上的众多优势，而且有爱奇艺在前面“带路”，有啊所承受的希望自然也就更大了。虽然李彦宏声称暂时不会对有啊有流量变现的要求，但此前已经经历过多次挫折的有啊如果不能在已被百度认可的模式上，迅速做出成绩，恐怕还是很难交代的。

分分合合凭什么？

和百度一样，阿里巴巴2011年也在分拆这条路上走得很远。6月份，马云宣布，将原来的大淘宝一分为三，分别成立各自独立运营的公司，即：沿袭原C2C业务的淘宝网、平台型B2C电子商务服务商淘宝商城（后改名为天猫），以及一站式购物搜索引擎一淘网。阿里巴巴的理由是独立后的子公司在战略和经营上具有更大的灵活性，管理更有重点，可以充分打造应对各自领域的核心竞争力。另外，子公司业务将继续快速发展，更好满足细分消费者人群的多样需求，而且也可以给员工和股东带来更多的价值。仅仅四个月后，团购平台聚划算也从内部分拆了出来，在外界看来，马云正在向着“大阿里”战略一步步前行。不过，和百度有所不同的是，阿里巴巴的分拆战略还有其他的动机，例如规避淘宝整体在美国或中国香港地区上市将会面临的诉讼风险。

当然，也不是所有的互联网巨头都热衷于将自己的业务分拆来独立运营。一方面，百度和淘宝在愈来愈频繁地上演分拆大戏，另一方面，腾讯却不为所动，依然坚持走自己的捆绑运营之路。

腾讯互动娱乐业务系统执行副总裁任宇昕就曾经态度鲜明地表示：“腾讯不会跟风目前一些流行的做法，如分拆上市、大举投资以及分成的办法进行内部激励。”他认为近来行业中出现的分拆上市做法是各公司根据自己特点做出的决定。腾讯公司一直强调一个整体策略，腾讯公司内部将继续紧密合作，不会拆分上市。

根据任宇昕的介绍，在投资方面，比如腾讯游戏，做法也与业内撒大网的做法有所不同。首先，门槛较高。腾讯游戏不光看业务、产品。还需要与企业文化、工作方式吻合。其次，重结果。腾讯游戏一旦投资就会花费很长时间与这个公司密切配合，一起工作，直到获得共赢的局面。

在这三大巨头市场争夺战硝烟散尽之后，究竟会是腾讯的集团化作战一统天下，还是百度或者淘宝“拆”出一个新的互联网帝国，相信不论是IT观察者，还是业内同行，都还只能做谨慎的预测。

【来源： 《商界评论》杂志 作者：张若夫】

点评一：

“裁判”不能兼职“运动员”

■文/鲁振旺

百度有啊转型了，退出C2C业务后，百度有啊开始向本地生活消费服务平台转化，近期获得IDG-ACCEL和启明创投数千万美元的联合投资，由百度控股，这是百度历史上首次分拆项目，力图打破目前分类网站和团购网站的业务格局。

无独有偶，2011年也是淘宝的分拆年，从大淘宝中接连分拆了淘宝商城、一淘和聚划算，都开始独立运作，其中淘宝商城聚焦于品牌化，一淘打造电子商务入口，聚划算围绕团购平台 ；放眼全球，亚马逊2012年计划分拆Kindle Fire平板电脑业务，成立Seesaw公司，同时分拆流媒体和DVD业务，分拆似乎是互联网公司快速发展的催化剂。

另一方面，全球互联网老大谷歌、移动终端之王苹果和微软帝国并没有分拆计划，国内最大的互联网公司腾讯也没有分拆，百度和淘宝分拆的背后原因是什么？

百度分拆有啊和淘宝分家都有整合外部资源的原因，百度很难既当裁判员又当运动员，淘宝是从内部的封闭项目走向开放，分拆成为必然，裂变只是为了更快的成长。

百度也在从搜索业务向互联网服务集群业态转型，过去几年运作了一些成功合作项目，比如独立运作视频项目、与中国房产信息集团合作的房产信息项目、与日本乐天合作的B2C项目，以及控股的旅游类搜索项目，这些合作项目均采用独立运作模式，跟百度之间采用正常的搜索服务合作和财务结算，避免了百度既当裁判员又当运动员。如果照以往模式，恐怕失去大量现有高价值用户，包括房产、旅游、视频和电子商务，这些领域都是百度搜索的主营业务范畴。百度有啊原来是C2C模式，想跟淘宝竞争，在电子商务快速发展后，电子商务成为搜索业务的重心，业务占比约30%，百度无力将更多的搜索资源指向有啊，但是有啊过于依赖百度搜索资源，唯一的可能就是转型，进入本地生活消费服务。基于两方面的原因，首先可以跟百度搜索资源更好的匹配，其次已经被独立团购和分类网站催熟了市场，培育了用户，正是百度进入的良机，在有啊转型后，为了避免影响百度搜索业务，所以必然从百度分拆后独立运作。

点评二：

苹果为何不分拆？

■文/苏会燕

回顾2011年中国互联网领域，“分拆”成为热词，百度、淘宝这两个巨头引领了此次风潮。分析其原因，淘宝的分拆是在B2C成为大势的背景下，行业领导者在自身调整寻求更大发展做出的举措。百度有啊的独立，则是为了刺激新业务成长做出的战略布局。但是，分析硅谷市值第一的苹果公司，乔布斯在公司六万员工规模，拥有MAC桌面电脑、iPod音乐终端、iPhone移动终端、iPad随身电脑多个重量级产品的时候，仍然选择部门制的架构，而未选择组建不同事业部，或者企业分拆的形式。由此，我们不禁要问，推动企业管理机制变化的因素具体有哪些？

首先需要明确的是，我们讨论的范畴仅限于互联网产业。众所周知，互联网产业是基于第四次信息技术变革发展起来的，整个产业更新成长速度类似核裂变。网络团购的出现和成长即是一例。从2010年3月第一批网站出现，几个月后市场上出现了上千家类似企业，不到两年时间，团购行业开始洗牌。这样的产业特点，决定了处于该产业中的企业，必须具备快速的创新能力和高效的市场反应机制，这样企业才能占据有利的市场地位。那么，如何保证团队的快速创新能力和市场反应速度，这与企业管理机制和组织方式密切相关。

具体而言，职能部门制与事业部制是公司内部组织形式基本范式。其中，职能部门制下，不同部门围绕着企业共同的核心业务划分各自的职能运作；而事业部下，每个事业部或围绕特定产品、或服务特定对象开展，拥有相对独立的产品设计、开发、运营权限以及一定的人权和财权，基本相当于全资子公司。淘宝体系下，淘宝网、淘宝商城和一淘网实质上类似事业部的形式。通常，上规模的互联网公司，基本都会实行事业部设置，部分甚至采用设立子公司的形式进行业务发展，百度有啊属于此类。

作为业内普遍采用的事业部制，主要优势在于简化了业务决策的过程，且实现了权责利的相互匹配，能够给团队提供相对独立的业务决策权，有助于激励产品的创新和快速响应市场需求；当然，凡事有利则有弊。事业部过多，容易过度强调局部的利益，出现局部的利益绑架公司整体利益的局面，造成公司整体决策过程的复杂化，引发公司整体资源配置效率低下。

公司采用何种组织形式，取决于公司各产品或服务线间的联系、公司管理水平以及公司未来的战略方向。在苹果公司，其核心业务是基于不同终端为用户提供数字内容和其应用服务。从这一点出发，各产品线间的密切相关，加之乔布斯个人及带领的团队的管理水平和影响力，所以苹果采用了部门制的管理形式。类比到淘宝公司，B2C(天猫)、C2C(淘宝网)、购物搜索(一淘网)三者也是密切相关，为激发内部的积极性，公司采用了大事业部的形式进行管理。反观百度有啊，其专注的本地生活信息服务，与百度的核心业务搜索相关性较弱，但属于公司未来的战略布局，由此才会采用独立公司的形式进行运作。

同时，我们看到百度、淘宝的业务分拆均是产业处于上升期的大背景下发生的。统计数据显示，2011年中国网络购物市场交易规模接近8000亿元人民币，占中国社会消费品零售总额的比重不足5%。中国的电子商务产业，尤其是生活服务的电子商务领域尚存在巨大的市场空间。

毋庸置疑，无论是事业部制，还是独立子公司制，这种放权的管理方式将极大激发所在团队的积极主动性。同时，我们建议公司也不能忽视与之相伴的弊端，即如何保证分拆后的不同组织之间的协作，以形成合力提升整个集团的市场地位。此外，我认为，管理机制需要结合企业市场地位、产业发展趋势等内外部环境的变化进行适时调整，只有这样才能保证企业基业常青。