顾备春：麦考林对“电商寒冬”的思考

电商已经陷入了“赔本赚吆喝”的非商业逻辑。之前，京东商城CEO刘强东说过，京东销售额到40亿元即可盈利，但现在已过百亿元，京东仍处在亏损状态；新进巨头凡客诚品去年也卷入了盲目扩张风潮，导致亏损数亿元。一直在亏损从来未盈利的电商不胜枚举。

此前麦考林在业界算是一个异类，2011年麦考林也陷入亏损怪圈。在流行烧钱的电商圈里，麦考林只在2010年美国上市时融过一次资，如CEO顾备春所言，他不希望被资本左右，失去话语权。对于顾备春而言，麦考林一直靠自己活着，不靠资本，它是个仙人掌型的企业。

不过，顾备春坦言，众多企业屡陷亏损泥潭，反映出这不是个别企业的问题，而是整个行业的问题。他认为，危机只是刚刚开始，“2012年，整个行业将迎来更为糟糕的状况。”

2011年8月份之后，几乎没有哪家公司融到了新的资金。可以说2011年7月份是个分水岭，在这之后，大家只能靠自己的钱独立生存了。

1、这些年，电子商务公司如雨后春笋越来越多，竞争空前激烈，2011年以来，电商行业遭遇危机，90%以上的企业都处于亏损的状态，小企业处于倒闭边缘，大企业也日子难熬，你怎么看待这个问题？

顾备春：原因很多。前几年在电商这个行业，那时资本还没有大量涌入，虽然大家都没什么钱，但老总们心态还不错，都是在认真地做企业。变化是从2011年初开始，大量的资本涌进来，资本瞬间席卷了整个圈子，起初的时候大家很高兴，都拿着融来的钱搞扩张、打广告，不计成本地拼命烧钱，都希望借此把竞争对手吃掉。但结果最终发现，谁也没吃掉谁，反而自身亏损严重。

到2011年下半年，加上欧债危机、VIE结构质疑、人民币升值等外在因素，资本对电商的追逐忽然来了个急刹车。资本市场开始从疯狂逐渐地回归理性。2011年8月份之后，几乎没有哪家公司融到了新的资金。可以说2011年7月份是个分水岭，在这之后，大家只能靠自己的钱独立生存了。

2、显然，这种惨烈的竞争也影响到了麦考林，2011年第三季度净营业收入为5310万美元，同比下降了4%；毛利为1400万美元，同比下降了36.3%，这主要是什么原因造成的？

顾备春：一方面来说，毛利率的降低是因为各大电商之间的竞争，包括不断花样翻新的促销战、价格战，结果可以说是几败俱伤，麦考林也被卷入其中。另一方面，2011年互联网广告的价格是翻倍增长的。同样的一个网址导航，两年前才8万元，2011年的广告费却已经飙升到了200万元。
　　
此外，净营业收入的下降也和我们的转型、业务调整有关系，我们正逐渐从一家综合性的电商公司转到互联网业务上。2011年，我们削减了在电话中心业务上的投入，导致了这部分业务收入的下降；同时麦考林之前传统的邮购广告业务也出现了下降。但是我们的互联网访问量和网上业务获得了很大的增长。不过，这方面也投入了惊人的广告费，这一系列的原因导致在财务报表上的数据看起来并不好看。

3、如今“粮草充足”是企业过冬的关键所在，麦考林的现金流情况怎样？

顾备春：2010年麦考林上市，我们融到了1亿多美元，虽然2011年在物流、仓储等基础设施建设方面花了很多，但目前我们手里还剩6000多万美元。在花钱方面我们一直很谨慎，我的想法是这笔融资肯定足够我们应付好几年，而且我有信心在2012年底实现小有盈利。

2011年下半年凡客、拉手网等电网都在尝试通过IPO或PE市场融资，但最终都没有结果，这说明资本市场已经收得非常紧。但是另一方面，我们看到，2011年第三、第四季度的互联网广告费用，比如网址导航等，却是一个季度高过一个季度地涨价。电商企业还在不断地烧钱，这些都是以前融到的钱。按照这个烧法，即便是大企业，他们手里的现金也最多维持6个月到一年，这是很危险的。因此，对于麦考林来说，我们从现在起要捂紧了口袋过日子，不花不该花的钱。

4、资本从2011年下半年就已在行业中断流，你认为什么时候资本会重新回来？

顾备春：至少在未来的6个月内资本不会再进电商行业。因为资本不可能给你当雷锋，它需要看到你盈利，资本一般只会在你盈利的时候进来获利，或者是在你最倒霉的时候进来抄底。但实际上应该说如今整个电商市场还是在探底过程中，电商的困境只是刚刚开始，目前还不是最艰难的时候，还没有人敢进来抄底。

2012年行业危机的影响面可能会越来越大。首先，当电商资金链紧张时，他们第一个就会拖欠广告商的款项；等资金进一步紧张的时候，电商就会拖欠产品供应商的钱，这时候就往往意味着这家企业很危险了。这是一个骨牌效应。

5、2010年10月26日，麦考林登陆纳斯达克，你认为资本的力量在这些年麦考林的发展中究竟起到怎样的作用？

顾备春：首先资本的本性肯定不是来给企业雪中送炭的。麦考林这么多年来的经营相对来说还是比较独立的，它不依靠资本、不靠下一轮的融资而存活。有融资进来固然很好，没有融资进来，我们也可以生存。所以我们受资本左右的因素要比其他一些资本推动型的公司少很多，受到资本的影响也很小。

我们在过去的十年里只融过一轮资，就是2010年在美国纳斯达克的IPO。可以说，我们并不依靠资本而活，但资本在企业的发展中仍然起到了非常重要的作用。如果我们不上市，就不可能进行这么大规模的基础建设的投入。上市以前，我们只有2亿多元人民币的现金储备，上市以后我们融到了1亿多美元。这样一笔资金，让我们加强了IT、物流体系等方面的建设，缩短了麦考林扩张的时间。

6、2011年3月，新浪从红杉资本手中购买了大约20%的麦考林股权，新浪的进入给麦考林带来了怎样的影响？

顾备春：以前我们在新浪投了很多广告，双方本来就有合作关系，在成为我们的股东后，他们对我们的决策几乎没有什么影响，我们在不断地尝试新浪的新功能，比如一直在和他们的微博团队进行紧密的沟通，希望能用好微博的平台来推广麦考林，在上面有一些突破性的广告营销模式。

目前，虽然拥有新浪这样的平台，但我们还是在逐渐减弱对网络媒体的依赖程度，增加口碑营销，所以对包括新浪等一些门户网站的依赖也在降低。

7、沈南鹏曾评价你，“非常关心细节，从产品设计、库存管理、采购到呼叫中心管理，无不熟稔于胸。”你是否对企业的管理事必躬亲，红杉资本又对麦考林的决策有着怎样的影响？

顾备春：红杉资本对麦考林的影响非常小，重大决策基本上都是我们管理层自己决策。我的工作方式是放权给属下的。我们的业务模式有些复杂，但是可以分割。我会把一些业务细化成模块，每个模块都有独立的负责人，自主经营，要为自己的业绩负责，内部也有对他的独立结算。这样可以提高管理层的积极性。我要做的工作就是协调、评估。比如说如果经营中发生一些利益冲突的时候，我要从整个公司的角度来协调这样的利益如何分配。我希望通过这样一个合理的机制让手下把自己的工作做得更好，而不是执行我的命令，通过我的干预来做这件事。

8、这两年资本大规模进入电商，企业们的思路就是烧钱扩大市场份额，挤掉对手之后，再慢慢盈利，导致大家都在做着亏本的买卖，这种情况会给行业带来怎样的损害？

顾备春：这也是一种常见的策略。比方说，如果市场上有10家公司，其中有一两家拿到钱了，靠这种方式把市场上的其他公司击垮了，那么这个资本游戏还能继续玩下去。但现在我们这个行业的现状是，市场上有10家公司，这10家都拿到钱，这意味着谁也不能挤垮谁，最后的结果只能是一损俱损，谁也占不到便宜。

麦考林绝不会去拿着投资者的钱来玩这个游戏，我们还是要脚踏实地地做品牌，搞差异化经营。2012年将是更惨烈的一年，我们希望现金流能够持平，这样就不会被资本绑架，保证公司是独立的、健康的。

9、目前电商行业的状况是淘宝一家独大，剩下的惨烈竞争。与京东商城、凡客诚品等比较，麦考林的定位是什么？

顾备春：京东、淘宝做的都是平台，而麦考林做的是品牌。这就是区别。做品牌和做平台各有利弊。做平台的好处就是规模能做得很大，比如京东，它的品类不断地扩张，就可以做得大而全。但坏处是同质化严重，做平台没有3年很难盈利。

做品牌的好处就是比较灵活，针对一个细分的市场，做好自己的品牌，盈利能力就比较强，而且盈利的周期会比较短。但是它也是有局限性的，它只能做某一个细分的市场。我们也是衡量了自己的能力，认为麦考林还是要继续致力于做品牌。目前我们的自有品牌的销售占了70%以上。我们也会做一些第三方的品牌，是为了补充我们自有品牌风格不足。竞争是差异化的，我希望我们专注于盈利，而不是专注于扩张。

同是做品牌，与凡客诚品相比，也有很大区别。服装行业基本上分为三个类别：时装、休闲和体育。麦考林做的是时装，而凡客是休闲。对时装而言，我们是多品牌，这样的话能够满足顾客不同风格的需求。而对于凡客这样做休闲类的，单一的品牌会更加合适，定价也相差不大。

10、你说2012年是惨淡的一年，但同时也说，麦考林将会实现微盈利，具体有什么计划？

顾备春：首先，变化来自物流、IT方面。2011年麦考林财报上的亏损主要是因为我们花了很多钱。因为在过去的十年里，我们一直没有融资，所以在物流和IT平台上的投入是非常不够的。2010年融资之后，我们在IT跟物流这两个平台的搭建上加大了投入。目前，麦考林在上海、北京、广州、成都都设立了仓库，在江苏吴江还兴建了11万多平方米的运营中心，预计2012年春天投入使用。我们新的WMS的系统仓储的管理系统也会很快上线。我们还引进了美国红色草原供应链信息系统，我们现在仓储负责人有30多年的相关经验，此外还有原来供职于沃尔玛的高管也进入到我们的团队。现在从物流到配送，我们从硬件到人力都有了很大的改善和提升，现在我们可以实现十万件挑货零差错。这在业内也是非常领先的。

目前麦考林仍分为互联网、线下、呼叫中心三大业务，几条战线同时齐头并进的发展不太可能。我们是从邮购业务转型过来的，现在我们已经取消了目录邮购业务，专注网络业务。现在麦考林的整个品牌策略、运营方式以及产品风格，整个重心基本都将转向网络。

11、目前广告营销费激增，麦考林有没有在节省成本上有所考虑？

顾备春：我们在2009年和2010年的时候曾投入了上亿元的广告进行营销，那时候因为投入相对较少，价格还不算高，而且当时效果非常好。但我认为，到了2011年广告性价比急剧下降，我觉得通过网络广告吸引到新用户的成本在人均50元左右是可以承受的，但现在很多企业的人均成本高达200元。所以我们已经决定，坚决停掉投入产出比低下的广告，不管是否影响流量。

另外，我们也在效率系统的优化等方面提高运作的效率，比如呼叫中心，人均接听电话的数量、受理顾客的数量、网络咨询的数量等等，包括我们仓储人均发包的数量，效率提高了，这也意味着成本的节省。

12、在电商圈，每个企业的风格都带有创始人鲜明的性格特点，你对企业的影响体现在什么地方？

顾备春：一个公司的气质和强项，确实跟CEO的处事风格紧密相关的。首先我觉得是一个文化的不同，南北文化有差异，第二个是个人的特长不同，做平台的人更注重于运作、细节的完善；而做品牌的话，我们会更注重于产品的风格和独立性。

一直以来，我就给公司管理层灌输一种思想，就是，我们不要做春天里的水葫芦，要做干旱季节的仙人掌，要靠自己生存，不要靠资本活下去，如果说公司的下一年或两年的生存都要靠融资的话，那我估计我会睡不着觉。如果说，这也是保守的话，那么我宁愿做一个保守的人。

顾备春的办公室在衣服样品间的尽头，穿行其中，会看到过道两旁各式的服装和忙碌的员工，他喜欢这种繁忙、喧闹的氛围，这让他对公司的情况一目了然。作为一个土生土长的上海男人，顾备春低调、谨慎，十年前接手这家频临倒闭边缘的邮购企业，并把它转型为一家电商企业，在没有获得任何融资的情况下，又把亏损严重的麦考林做到了盈利，而后2010年在美国上市。

2001年加入麦考林的顾备春，已是电商圈的老人了，深切地感受着电商行业的寒潮，“2012年将是很多电商企业的末日。”

电商在经历前两年的辉煌后，如今已降到冰点。2011年，电商行业吸引投资300亿元，但仍有大批企业亏损倒闭，目前的电商企业陷入了“创立——融资——扩张——再融资”的怪圈，热钱不断投入，但企业烧钱更快。价格战、低价营销、大肆扩充产品门类、砸广告赚流量，“赔本赚规模”的模式造成了大批企业亏损。

乐淘网CEO毕胜在一次演讲中称，电商行业表面繁荣，实则浮躁，并指出“电子商务是个骗局”，是一种完全不赚钱的模式。软银赛富合伙人阎焱也对外称，“惊喜地发现又有中国式的盈利模式创新：电商主营业务都不赚钱，但以赚不同轮次的VC/PE的钱为主。”

但是这种疯狂扩张更重要的压力是来自资本方。一位电商企业负责人说，在如今电商企业普遍亏钱的情况之下，投资方更看重市场份额，那些漂亮的数据和虚幻的未来，更能赢得资本的青睐，“资本和企业只盯着市场份额的变化，天真地以为市场份额扩大了，赚钱是迟早的事，其实，市场份额越大，亏损得就会越厉害，最终陷入泥潭。”

或许，中国电商困境根源就在被资本逐利性推动着。企业为了讨好资本，不惜毁坏自己制定的发展规划，去不切合实际地烧钱来迎合资本意志，而资本方也不在乎企业的长远发展，“基本上到了能卖出个好价钱的时候，就会毫不犹豫地转手给下家，在漂亮的市场份额数据之下，总会有盲目的下家接手，如此一来便形成了恶性循环。”

显然，以亏损换市场的策略最终让各个企业不堪重负。
　　
终于有企业清醒过来，市场份额固然重要，但更重要的是企业要发展下去，就必须要盈利。而对电商企业究竟该走哪条路，业界也有分歧。业界人士认为，对于麦考林这样做自有品牌、小品类平台的企业来说，关键还是产品是不是独特、性价比是否高，能否被顾客接受。对京东、当当来说，规模很重要，营销很重要，如果没有领先优势，低价竞争最终都会导致亏损。

麦考林希望施行缓扩张、步步为营的策略，把风险降低到最低程度，虽然也有人认为这种做法过于保守，认为如今的电商市场已被淘宝网占据了一大半的市场份额，其他企业都在争夺剩下的市场，谁的脚步慢了，谁就有可能被吃掉。

但顾备春坚持，麦考林绝不会为规模而放弃利润，他要做的是凭借差异化的竞争和用户体验来赢得市场。“只有在寒冬里生存下来的人，在将来才有机会。”

【来源：中国经营报】