卖家刊：淘宝卖家如何管理企业？

淘宝很多卖家基本上都是从草根创业起家，大多数人没有在正规化的公司就过职或者说待的时间不长，对于制度建设有先天性的认知不足，但随着业务的发展，员工人数的不断增加，管理制度上的挑战与瓶颈也越来越明显。从几人到几百人再到上千人的公司，传统企业家需要5～10年去适应的时间被压缩为2～3年，带给他们的挑战不仅仅只是社会阅历和经验，还有瞬息万变的线上行业与线下行业的差异化、新生代特立独行的员工等。

对过亿销量的大卖家和淘品牌掌门人来讲，当前最大的挑战不是产品，不是资本，而是管理。制度建设创新与实践方面的变革已经迫在眉睫，只有在组织、产品、技术、营销等诸多制度方面进行变革和创新，才能在未来的竞争中不至于被淘汰。为此《卖家刊》撰文从四个方面和大家分享一些淘宝卖家企业的管理经验和思路：

一、组织：告别官僚式分层管理，全员参与经营
二、人才：以战代练拒绝理论家，深入基层提升实战经验
三、KPI：绩效考评不再是冰冷冷的数字
四、文化：85后员工拒绝被文化

一、“消失的中层”——告别官僚式分层管理

管理大师德鲁克在《管理》一书中指出：“信息革命改变着人类社会，同时也改变着企业的组织和机制。”互联网不会再造管理要素，但在组织架构与人才培养、绩效考评、企业文化建设等因素，确实带来了变革与创新。

在传统企业的组织架构中，官僚式的分层管理模式最常被采纳。在前者的基础上，职能式组织结构、事业部式组织结构及矩阵式组织结构都是沿用到今的经典组织结构。种种迹象表明，基于互联网的创业公司，特别是淘宝的卖家们，在组织架构方面与传统企业相比，由于互联网和淘宝平台提供了更为先进的管理工具和技术，因而在组织形式上形成了全新的模式和独有的特征。

1、扁平化管理，中层隐形

曾经与诸多淘品牌掌门人探讨过一个话题，就是从人的角度讲，团队中谁最重要？结果答案惊人一至：老板本人和基层做实事的人最重要。创业公司没有太多的战略可讲，更多的是靠执行力，老板必须亲历亲为。当然，在这里并不是说中层真的要消失，而是要换一种身份存在于团队中。

很多淘宝卖家，创业初期都是老板打天下，当员工增长至一定数量的时候，管理方面的问题就接踵而至，首当其冲的就是中层管理人员的瓶颈和作用问题。毫不讳言的讲，很多团队的中层不仅没成为公司快速发展的助力，反而成为了阻力。个人认为，原因在于一是中国职业经理人制还处在初级阶段，加上整个行业都普遍浮躁，很多中层难以沉下心来做事；二是这个行业发展太快，而中层本身的学习与成长没能跟上公司业务的快速发展。

传统企业组织架构象二战时的苏军，兵种清晰，层级分明，基础作战单元以旅（团）为主；而创业公司组织架构象现代的美军，由于信息技术发达，基础作战单元超级扁平化，以特种部队（人数介于排和连之间的编制）为主，纵观美军最近几年的特种作战行动，无论是抓萨达姆，还是刺杀本拉登，都是由五角大楼直接指挥由多兵种组成的特种部队完成的。

传统商业模式由于足够成熟，老板一个月真正重大决策不会超过三次，但基于互联网或淘宝的创业公司，由于行业发展变化快，现场管理和临机决断的事宜太多，所以必须缩短决策半径，必须扁平化。也就是说，基于互联网的创业公司老板本人或者管理层必须要充当“五角大楼”的角色，而中层应该从一个纯管理者变成特种部队的队长，而不是只会看邮件，会组织会议的传统管理者，必须深入一线且具备很强的实战能力，是某个领域的资深专家，而不仅仅只是待在后方的指挥所遥控指挥。

目前淘宝很多卖家在组织架构方面都采用了超级扁平化的结构，比如知名淘品牌御泥坊，近四百号员工，但组织架构就两层，自CEO为首的核心管理团队以下分为三十多个学院，但每个学院不是一个部门组织而是一个基础的作战单元，类似于一个特种部队，平时独立作战，有重大任务时，根据需要，某几个学院可以随时重组为一个全新的大部门，任务结束后再解散回归原编制。

2、节点化驱动，模糊部门界限

所谓超级节点化，就是指以流程为导向的工作团队的建立，即以发起流程的“节点”来驱动业务的进程，即人人都是核心，人人都不是核心，完全根据企业的需要可以随业务环境的变化而变化。

如果说扁平化是让中层“消失”，那么节点化就是让部门“消失”。当然，并不是说真的“消失”，而是内部工作流程在基于现代管理技术和互联网技术下的双重应用与重构。

超级节点化将使企业部门间和组织内部的界限日益趋于模糊，大多数工作将通过“虚拟团队”来完成。网络经济下的企业组织将越来越多地在企业内部和外部使用跨职能的任务团队，人们必须学会在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人的情况下去进行管理，去完成任务，去实现目标。

某知名淘宝卖家，淘内交易今年可达数亿，员工数近二百号人，但他们公司除了财务和仓储团队以外，却是一家只有岗位但没有设置任何职能部门的公司，所有业务全部都是靠虚拟团队来驱动的。根据业务流程轻重缓急的需要，组建若干个虚拟团队或项目团队，每个团队的负责人相当于特种部队的队长，最多的时候有十多个项目同时进行。老板本人在所有的项目中，但并不负责一线指挥，而是扮演三种角色：监督者、协调者和评估者。

项目结束经老板评估以后，还需要向全公司分享此次执行过程中的得与失，然后该虚拟团队自动解散，所有参与者再自动进入到下一个节点。而老板在此过程中通过邮件组、旺旺群（QQ群）、微信群等全程掌控项目进程，该公司自从实施这套模式以来，已经有半年时间没有开过线下会议了，沟通全部是利用碎片化的时间完成。

3、内部赛马，全员参与经营

由日本的“经营之圣”稻盛和夫创立的“阿米巴式”的经营手法一直以来被国内的很企业家奉为圭臬，但真正能把这一经营理念运用的风生水起并取得成功的可谓凤毛麟角。

所谓阿米巴经营模式，就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。比如制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，另外销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营模式的核心在于“全员参与经营”，类似于内部赛马，是基于对员工的信任而把每个阿米巴的运营托付给员工，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

中国的传统企业采用阿米巴经营模式而成功的企业并不多见，但在淘宝的众多卖家中，却有不少运用这一模式而取得优异业绩的却不少，其中最具典型代表的就是淘品牌女装韩都衣舍。目前，韩都衣舍有上百个买手组，每个买手组其实就是一个典型的“阿米巴”组织，每个“阿米巴”由3～5人组成，独立核算，独立经营，既是生产部门，也是销售部门，还是利润中心。

二、消失的人才——以战代练拒绝理论家

根据专业机构的调研数据可知，目前电子商务行业的人才缺口高达百万以上。在所有的商业领域中，电子商务是一个实操性和即时性非常强的行业，知识更新迭代快，靠学校基本上是培养不出来有效的人才，学校教授的东西通常比现实需求中落后至少一年半以上。

那么，什么是电子商务人才呢？我认为，至少要具备以下四力，即执行力、学习力、创新力和跨界力。其中，执行力与学习力是基础能力，创新力与跨界力是提升能力。

培养“四力”人才，首先要“以战代练”，新员式入职后要深入基层和一线轮岗，增加实战的技巧，在实战的过程中学习与成长。

其次建议采用口传心授，手把手的师徒制，比如新员工进公司，提前指定一位资深的员工为师傅，与主管共同为新员工制定一个新人培养计划，并写进师傅的绩效考核中。

最后建议在优秀员工的晋升和提拔过程中采用“接班人”制的方法。85、90后的年轻人大多是独生子女，多多少少有一些自私的不良习惯，在日常工作中不太愿意带人。而“接班人”制可以有效的解决这一难题，具体操作方法是，如果某资深员工要晋升，首先考核的是他有没有培养出来可以接替他的接班人，如果有，由人力资源部门和上级主管共同对这位“接班人”进行考评，如果此人具备接班的能力，且该资深员工可以得到晋升的提名，如果不具备接班的能力或者说压根就没有培养接班人，且该资深员工不能得到晋升的提名，即使能力再强，业绩再好，也只能老老实实的待在原岗位。

三、消失的KPI——绩效考评新玩法

绩效管理的争议一直不断。不可否认，KPI为企业带来了精细的评价体系，但持反对观点者认为，如果一切只看指标，冰冷的数据会让团队失去激情和调整精神。

新生代的员工经济上和人格上更独立，有的家境也比较富裕，比如很多淘宝卖家的员工家庭比老板本人都还有钱，某位杭州卖家有两个90后的客服，开的车都是上百万的跑车。他（她）们追求的不仅仅只是一份薪水，更多的是对职业的喜爱和自我价值的实现。

因而，很多淘宝卖家绩效考核的评价体系正在由“硬”变“软”，不再是冷冰冰的数字和一张张死气沉沉的表格，绩效考评，应该有新玩法。淘宝化妆品品牌阿芙就为我们提供了全新思路。

首先，这是一家没有明确绩效指标的公司，全靠“赌”。怎么赌？就是老板与员工赌，比如去年，据说老板雕爷与员工打赌，只要其在淘宝年销售过了多少，全体员工可以由公司提供所有费用去马尔代夫旅游。员工很拼命，最后完成了指标，当然，老板也兑现了自己的承诺。该公司所有业绩指标都可以拿来“赌”，无论是周销售额、月销售额还是淘宝首页投放的广告点击预估，都是他们“赌”的项目。赌注有可能是达到了就由公司每人免费提供一件春装；达不到，全体员工有可能会被罚吃臭豆腐或者榴莲。其次是关于奖励，该公司奖励也是非常有特色的，优秀员工有可能会获得价值数十万的奔驰跑车，也有可能是鼎泰丰的年卡，亦或是孟京辉小剧场的套票等。

四、消失的信仰——拒绝被文化

当85后、90后逐渐成为职场主力军的时候，传统方式的企业文化建设显得有些尴尬和力不从心。由于他们都是在互联网环境下成长起来的一代人，思想上，特立独行；经济上，独立自主。他们对事物的看法有着自己独到的见解和思维方式。体现在职场上，主要有这些特征：1、接受新鲜事物强，大多具有创新精神；2、自我意识比较强，注重自我感受和个人成就；3、具有独立人格和独立思考的能力，不迷信权威；4、工作上注重娱乐精神，喜欢多于责任。

他们不关心企业文化到底是什么，他们最关心的是公司的工作氛围和气场是不是自己喜欢的，在这里工作还能不能拥有自我，与周围的同事气味对不对味等。大多数辞职的时候不全是因为收入问题，而是因为“不喜欢”或者“感觉不爽”。因此，他们极端反感教化式和洗脑式的企业文化灌输。

面对这样的一个群体，企业的管理者自然也要学会变通：

1、不能倚老卖老

管理者要融入新生代员工群体中，用年轻积极的心态去看待这些职场新军，要理解并融入他们。他们可能会拒绝强制灌输，但不会拒绝友善沟通。要用欣赏和包容的心态去接纳他们，积极参与他们的活动，他们才会向你展开拥抱的臂膀。

2、告别说教，循循善诱

不能单纯的教化，更多的要让他们慢慢体会公司企业文化的可贵与可取之处，不能操之过急，要循循善诱、循序渐进，让他们逐渐感悟到自己的价值观与公司的企业文化倡导的理念其实有很多相通相融之处。

3、角色Cosplay

新生代的员工对生活充满情趣和想象，他们本身的思维也喜欢天马行空，一本正经的工作对他们挑战很大，因而在工作环境和氛围的塑造上其实有很多小技巧小手段。比如起花名，有参照《本草纲目》起的，比如韩都衣舍；也有参照历史人物起的，比如justyle。平常在工作中都不叫本名叫花名的，娱乐之余，其实也让人自觉不自觉的受到花名本身的影响，去体验另外一种身份的人生，Cosplay一把。另外公司还可以通过组织一些兴趣小组，如摄影、出游、公益等，让他们不仅仅只是在工作上有交流，在业余生活方面也能够在这里找到共鸣和知音。

在互联网推动的新经济环境下，新的企业经营模式，在面对新生代的员工时，无论是制度建设，还是管理思想，管理者都需要去变革和创新，只有这样，才能屹立潮头，基业长青。

【来源：《卖家刊》 百晓生有部分改动】

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