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Published 11月 8th, 2011 by 百晓生

赵迎光:韩都衣舍的买手小组

确立买手模式,建立买手小组,搞好买手团队,不一样的买手管理机制模式,让员工一开始就在竞争中锻炼自己。

韩都衣舍靠着他们独特的买手团队,在激烈的女装竞争中占得一席之地。如果你想建立了买手团队,或者已有买手团队的卖家们,如何去管理团队的人和事,可能是卖家们想知道的,本文旨在买手团队的管理方式方法。

我从2002年开始做网上零售,然后在2008年3月开始了ZARA买手模式的摸索,也想将韩都衣舍打造成为网上的ZARA品牌。2010年上半年完善了业务模式,2010年下半年开始,强化管理,开始了规模化复制和扩张。

我毕竟是做电商的,对于我的“买手小组”来说,他们当然不仅仅是选择款式这么简单,还要负责一个销售的任务,自己选择的款式,自己销售,这样也能锻炼出他们对市场的嗅觉,不然自己选款,设计服装,却不知道自己服装卖的好坏,对于一个设计师、一个买手来说其实是一种悲哀。

“买手小组”成员构成

在很多眼里,买手就是搜罗时尚衣服的一种职业,但在我这里,并不是这样。
买手小组一般会由选款师、韩语助理、页面制作、库存维护、文员组成。当然,这个小组的头肯定是选款师,他是把握时尚尖端的人士,判定一个产品在网络上是有有前景,而其他几个岗位,则在销售过程,或者选款过程中协助选款师的工作。他们是一个团队,每个岗位其实对电商来说都很重要。

对于任何一个团队来说,没有KPI,就没有任何的竞争意识。而我也对35个“买手小组”制定属于他们的KPI考核。
首先,每个小组,完全独立核算。小组的业绩提成,与小组的利润挂钩;
其次,公司提供小组初始的运作资金,每个小组的资金使用额度,是上个月销售额的70%。(公司对新成立的三个月以内的小组进行保护,资金使用额度是100%);
再次,每个小组的库存周转率,是影响业绩提成的重要指标;
最后,销售额排名靠前,并保持良好的库存周转率的小组,公司会提供特别额度,用于商品生产。

谁来管“买手小组”

“买手小组”的个数在日益增多,我不可能没日没夜的关注他们,我得有我自己的中高层管理人员,至于他们一个人需要管几个买手小组,对于我来说,视能力、精力而来。
首先我会将每3~5个小组设一个主管,每3个主管,设一个部门经理;
第二,对于业务主管和部门经理的业绩考核指标,部门销售额占50%的权重,后进以及新成立小组的成长速度,占50%的权重;
第三,公司鼓励员工创立新的买手小组,并设立培训部,储备大量新员工,并进行基本技能的培训;
最后,成熟买手小组的员工,认为自己具备了独立领导新的小组的能力后,可以向审核委员会申请,经过评审委员会审核通过后,就可以组建新的买手小组。

他们玩的不仅是找款

在韩都衣舍,买手小组的任务不仅仅是负责找时尚的款式,而且还有一个竞争,他们得为自己选择的服装,争取店铺的广告资源。
当然,我们店铺首页广告位也有所划分,划分为三个区,一个是成熟小组竞价区,一个是保护小组竞价区,一个是公司整体调配区。

成熟小组竞价区,是组建超过6个月的小组,利用公司的ERP系统里面的竞价工具,每周三下午,对下周的广告位进行竞价,竞价中出的价格,从买手小组的销售额中减去。而成熟的买手小组的竞价广告位,就是价高者得,而他们同时也得承担风险,竞价要从销售额中扣去,也是直接影响他们的提成收入。无论失败还是成功,他们都得分析广告效果,为下次竞价做好充分的准备。

保护小组竞价区,是组建在6个月以内的小组,同样进行竞价,但是以点击速度作为竞价成功的标准,不计算费用。我们一直是鼓励新组的买手团队去尝试销售他们自己挑的服装,而在前期,他们没有经验,我们也会留出一部分的广告给他们,但他们的竞价方式并非价高者得,而是看谁下手快,因为一个团队要是缺乏果断的判断力,那么在决定之后,下手要快。即使这款不能成为热卖,但对新组建的买手团队来说也是一次锻炼。

公司整体调配区,是对于从公司战略层面上,预留给需要展示的商品。我们不能将所有的希望寄托在买手团队身上,他们毕竟挖掘的都是新款的服饰,而针对店铺的热卖服装,备受消费者喜欢的服装,我们也会给这些产品留有展示机会。

其他各种主题页面,是由部门经理,主管,以及市场部负责人共同协商,平均分配。这个概念其实跟淘宝网的下架时间差不多,也就是说大家轮着来,都有机会分配到主题页面的广告资源。

对于业绩突出的小组和销售情况良好的商品,市场部给予特别政策予以扶持。

我们的买手小组制,他与ZARA的机制其实并不一样,一个线下品牌,一个线上品牌,虽然走的都是“买手”的路线,但双方买手的概念与只能也不一样。而我们所设置买手小组的目的只有一个,以最快的速度为顾客提供最多的时尚选择。

来自《淘宝天下卖家刊》
原文标题:买手与绩效
文︱赵迎光

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百晓生,DT时代商业观察者。

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