赵迎光：韩都衣舍的买手小组

确立买手模式，建立买手小组，搞好买手团队，不一样的买手管理机制模式，让员工一开始就在竞争中锻炼自己。

韩都衣舍靠着他们独特的买手团队，在激烈的女装竞争中占得一席之地。如果你想建立了买手团队，或者已有买手团队的卖家们，如何去管理团队的人和事，可能是卖家们想知道的，本文旨在买手团队的管理方式方法。

我从2002年开始做网上零售，然后在2008年3月开始了ZARA买手模式的摸索，也想将韩都衣舍打造成为网上的ZARA品牌。2010年上半年完善了业务模式，2010年下半年开始，强化管理，开始了规模化复制和扩张。

我毕竟是做电商的，对于我的“买手小组”来说，他们当然不仅仅是选择款式这么简单，还要负责一个销售的任务，自己选择的款式，自己销售，这样也能锻炼出他们对市场的嗅觉，不然自己选款，设计服装，却不知道自己服装卖的好坏，对于一个设计师、一个买手来说其实是一种悲哀。

“买手小组”成员构成

在很多眼里，买手就是搜罗时尚衣服的一种职业，但在我这里，并不是这样。
买手小组一般会由选款师、韩语助理、页面制作、库存维护、文员组成。当然，这个小组的头肯定是选款师，他是把握时尚尖端的人士，判定一个产品在网络上是有有前景，而其他几个岗位，则在销售过程，或者选款过程中协助选款师的工作。他们是一个团队，每个岗位其实对电商来说都很重要。

对于任何一个团队来说，没有KPI，就没有任何的竞争意识。而我也对35个“买手小组”制定属于他们的KPI考核。
首先，每个小组，完全独立核算。小组的业绩提成，与小组的利润挂钩；
其次，公司提供小组初始的运作资金，每个小组的资金使用额度，是上个月销售额的70%。（公司对新成立的三个月以内的小组进行保护，资金使用额度是100%）；
再次，每个小组的库存周转率，是影响业绩提成的重要指标；
最后，销售额排名靠前，并保持良好的库存周转率的小组，公司会提供特别额度，用于商品生产。

谁来管“买手小组”

“买手小组”的个数在日益增多，我不可能没日没夜的关注他们，我得有我自己的中高层管理人员，至于他们一个人需要管几个买手小组，对于我来说，视能力、精力而来。
首先我会将每3~5个小组设一个主管，每3个主管，设一个部门经理；
第二，对于业务主管和部门经理的业绩考核指标，部门销售额占50%的权重，后进以及新成立小组的成长速度，占50%的权重；
第三，公司鼓励员工创立新的买手小组，并设立培训部，储备大量新员工，并进行基本技能的培训；
最后，成熟买手小组的员工，认为自己具备了独立领导新的小组的能力后，可以向审核委员会申请，经过评审委员会审核通过后，就可以组建新的买手小组。

他们玩的不仅是找款

在韩都衣舍，买手小组的任务不仅仅是负责找时尚的款式，而且还有一个竞争，他们得为自己选择的服装，争取店铺的广告资源。
当然，我们店铺首页广告位也有所划分，划分为三个区，一个是成熟小组竞价区，一个是保护小组竞价区，一个是公司整体调配区。

成熟小组竞价区，是组建超过6个月的小组，利用公司的ERP系统里面的竞价工具，每周三下午，对下周的广告位进行竞价，竞价中出的价格，从买手小组的销售额中减去。而成熟的买手小组的竞价广告位，就是价高者得，而他们同时也得承担风险，竞价要从销售额中扣去，也是直接影响他们的提成收入。无论失败还是成功，他们都得分析广告效果，为下次竞价做好充分的准备。

保护小组竞价区，是组建在6个月以内的小组，同样进行竞价，但是以点击速度作为竞价成功的标准，不计算费用。我们一直是鼓励新组的买手团队去尝试销售他们自己挑的服装，而在前期，他们没有经验，我们也会留出一部分的广告给他们，但他们的竞价方式并非价高者得，而是看谁下手快，因为一个团队要是缺乏果断的判断力，那么在决定之后，下手要快。即使这款不能成为热卖，但对新组建的买手团队来说也是一次锻炼。

公司整体调配区，是对于从公司战略层面上，预留给需要展示的商品。我们不能将所有的希望寄托在买手团队身上，他们毕竟挖掘的都是新款的服饰，而针对店铺的热卖服装，备受消费者喜欢的服装，我们也会给这些产品留有展示机会。

其他各种主题页面，是由部门经理，主管，以及市场部负责人共同协商，平均分配。这个概念其实跟淘宝网的下架时间差不多，也就是说大家轮着来，都有机会分配到主题页面的广告资源。

对于业绩突出的小组和销售情况良好的商品，市场部给予特别政策予以扶持。

我们的买手小组制，他与ZARA的机制其实并不一样，一个线下品牌，一个线上品牌，虽然走的都是“买手”的路线，但双方买手的概念与只能也不一样。而我们所设置买手小组的目的只有一个，以最快的速度为顾客提供最多的时尚选择。

来自《淘宝天下卖家刊》
原文标题：买手与绩效
文︱赵迎光