百晓生：盘点“7岁”维络城之死

百晓生（BaiXiaoSheng.Net）注：从2006年的创业新锐、资本宠儿（2007年、2008年、2010年获3次融资）到2013年2月被并购后的苦苦挣扎至死，维络城7年间经历了过山车式的命运。2014年3月初百晓生从维络城获悉，目前维络城确实已拆除上海所有线下服务终端，“正式死去”。那在这背后都有哪些故事，哪些值得我们吸取的教训呢？百晓生为您呈现。

维络城发迹简史

2004年，维络城创始人张毅斌还是华东师范大学的一名研究生。偶然间，张毅斌留意到一个现象：上海各个商圈里，商家们将优惠券盲目派发，缺少针对性，很难博得消费者的好感;同时，网络上各种打折信息吸引了不少消费者，却因为没有纸质优惠券那么具有信任感，很难形成线下消费。

于是，张毅斌的脑海里浮现出一种前所未有的商业模式：一个可以打印优惠券的终端机，如同ATM机一般，遍布于各个人群聚集的角落。商家可以在上面发布打折信息、推广品牌，用户可以通过RFID射频识别卡获取优惠券，终端机运营商则主要通过向商家收取广告费来实现盈利。

2006年末，张毅斌率领团队研制出了这种终端机，将其命名为“维络城”，并注册了专利，开启了优惠券打印机这片蓝海。

他首先找到DQ冰淇淋等几个品牌，为其提供免费试用。上海地铁站里，维络城一经问世，便迅速吸引了很多新潮的年轻人。他们拿着一张张麻将牌大小的维络卡，放在终端机的感应区上，然后按一下印有商家品牌LOGO的“小灯箱”，机器就会打印出一张该商家的优惠券。凭借这张优惠劵，他们可以到附近的商家享受相应的折扣。

维络卡印有各种卡通图案，可以当作手机链挂在手机上，这正符合了当时年轻人喜欢用手机链装饰手机的潮流。对于年轻的消费者们，既可以打折又时尚美观的维络卡，充满了“魔力”，尽管每张售价高达20元，但仍然销售火爆。

维络城的横空出世，的确在一段时间内改变了年轻人的消费习惯，也为商家提供了一个前所未有的营销平台。随后，维络城广布终端，不仅占据了上海各个商圈与地铁站，还向全国铺开。而肯德基、麦当劳等商家则随之纷至沓来，维络城对商家的政策也从“免费”变成了“每个小灯箱每月收费3,000元”。

2008年，维络城在上海滩坐拥会员近200万人，1,000多台终端机一年吐出2,000万张优惠券，商家投放价格也升至每个小灯箱每月4,000元。2013年2月之前，维络城终端机上每个小灯箱标准价位为4,800元/月，在北京地区大致有1,500台终端机。

维络城发展高峰时曾披露一组数据：拥有近500万用户，业务从上海拓展到北京、天津、杭州、南京等地。2011年单折扣券一项业务，即为维络城带来近亿元收入。维络城创始人张毅斌当时表示，跟维络城合作商家约3,000家，商家投入产出比在1：3到1：8之间。这颗冉冉升起的商业新星，引发了媒体们争相报道，“最有潜力的科技公司”、“最具投资价值的创新公司”和“最佳新锐营销平台”等赞誉接连而至。资本由此对维络城青睐有加。维络城分别在2007年、2008年、2010年获三次融资，其中，2010年维络城获来自北极光、凯鹏华盈及Greylock三家风险投资商数千万美元投资。

维络城发迹原因

天时
2008年的金融危机，在一定程度上激发了维络城的优惠券业务。许多商家为了缩减成本，开始选择与维络城合作。而维络城锁定各大购物商城人流汇集处，设置比人还高的终端机，即优惠券打印——唤起消费者“察觉”。维络城限制每个终端机上仅提供15个合作商户的优惠信息，且半径2公里内。

维络城推出与用户手机绑定、可随身携带的维络卡也起到推动作用。用户须扫描卡才能打印优惠券。为将用户推向“尝试”阶段，维络城将卡的样貌做成手机吊饰，在许多便利店的终端机旁，维络城设置公共维洛卡，并让工作人员引导消费者完成第一次打印体验。

地利
自2007年到2010年，维络城分别获得三轮融资，总共高达数千万美元，背后强大的资本助力，催化着维络城迅速壮大——维络城员工数最高峰时达到2,000多人。

人和
张毅斌与自己的两位校友组成了“中国合伙人”式的创业团队：张毅斌主管发展战略，另外两位创始人分别主抓管理和技术，三人分工合作为维络城尽心出力。

创始人张毅斌是一个不折不扣的“儒商”，书生气十足，带着理想主义情结。他有很多新奇的想法，尽管有些点子一时不能落地，但他依然想方设法去执行，最终达到自己想要的结果。“比如维络城起步时，如果不是他执着不懈地研制机器，无数次敲开商家的门，也就不会有这样的创新。”一位维络城老员工如是说。

一开始，张毅斌为维络城设计的盈利模式是向商家收费。尽管是一个专注线下的传统产品，但其“用户、流量和后台管理”的互联网属性，让维络城的营销服务越来越精准。

从消费行为上看， 相比街边随意发放的优惠券，维络城实现了让消费者从被动“收券”到主动“选券”的转变。从“拦截派发”到“固定派发”，用户知道一定有优惠券在某个地铁口等着自己，其对商家的信任度会在无形中得到提升。而用户对自己花时间挑选的东西往往更加珍惜。维络城终端机打印出来的优惠券，回收率高达30%，而街边发放的优惠券的回收率通常在只有5%。

不仅如此，张毅斌还为维络城设计了两个数据库，分别管理用户信息和用户行为。通过数据统计，维络城能迅速知道最受欢迎的产品和最没销路的产品，甚至连用户消费行为也能通过数据分析一目了然。张毅斌宣称：“一个火锅店得知明天有雪，决定促销，只要前一天晚上告诉我们，第二天优惠信息就会出现在维络城的终端上。”

精确的数据库与迅捷的执行力，使得维络城比传统广告更加精准而及时，又比线上营销更靠近消费者和消费场所。“综合了线上与线下的优点，又避开跟两者的直接竞争。”张毅斌认为，维络城具有独一无二的竞争优势。事实上，很多商家与维络城合作，也正是看中了这一点。维络城的签约商家数量不仅一路飙升至3,000多家，而且其续签率更是超过80%。

维络城之死——“成也萧何，败也萧何”

张毅斌性格里的执着，让维络城这一新生事物很快落地为现实。但是，过分的执着慢慢演变为一种固执，使他面临未来趋势的变化时，仍然坚持一条路走到黑。

一位维络城离职员工表示，维洛城之死的原因可以归为以下两点：

首先，维络城内部管理存在问题，维络城在迅速扩张过程中，各地分公司获得的权限不够，而总部对市场理解又不足，给出的指令往往不符合实际需要，导致开展工作困难。(一位前南京分公司负责人说，公司在制定全国价格体系时，并没有考虑到各个区域市场的差异，比如，南京市场和上海市场在消费水平、经济状况和品牌数量等方面差异明显。强压下来统一执行“每个小灯箱每月收费3,000元”的价格标准，适应一线城市的商家，以及DQ和肯德基这种全国连锁的大品牌，但在南京市场，却难以让当地很多区域性的小商家接受。结果，在一些二线城市的区域市场，维络城的业务举步维艰。)

其次，市场大环境在发生变化，随着移动互联网快速普及，越来越多的用户选择通过手机领取优惠券，这个过程中决策层并未快速做出反应，迅速推出合适的客户端，错失良机。

2011年，移动互联网时代悄然而至，以苹果、三星为代表的智能手机，将曾经的全球手机业霸主诺基亚逼上绝境。随着团购等在手机端实现支付，消费者几秒钟就能在手机上拿到折扣优惠，而不再需要移步到维络城的终端机打印优惠券。用户越来越倾向于使用手机领取优惠券，而非纸质优惠券打印模式。很多人士叹息，并非维络城做得不好，而是纸质优惠券打印模式遭到市场淘汰。

变幻莫测中，究竟是进还是退，究竟该坚守还是改变？拥有计算机博士学位的张毅斌无法参透个中玄机。张毅斌仍然执着于自己那个“明智”的战略：“我们是一家线下的优惠券服务公司，移动互联网也可以跟进，但是主力还是做好线下。”尽管维络城也成立了负责开发移动客户端的部门，但张毅斌并没有给予足够的重视，更没有花力气去研究，反而一再强调“要不忘初始，巩固线下”。

然而，时代浪潮打过来，迅速淹没了张毅斌的“执着”。不管是消费者的喜新厌旧，还是维络城自身的弊病，接踵而来的“内忧外患”压得他透不过气来。

首当其冲的是“内忧”。在迅速扩大的过程中，维络城内部管理并没有得到同步提升，很快遭遇了扩张瓶颈，这点上面已经提到。

其次维络城自身的硬伤也开始凸显：纸质打印优惠券成本太高，不仅需要机器成本、入驻成本，还需要人工成本。相比之下，移动互联网上的APP程序，几乎可以“零成本”复制，其基于地理位置的LBS应用，也足以取代维络城布在商家店铺附近的终端机。商家可以通过这些APP应用，低成本甚至零成本地发放优惠编码，所以商家付费给维络城的意愿直线下降，甚至肯德基和DQ等老客户，都出现了在维络城提供优惠券但不付费的情况。

用户急剧减少，商家捂紧腰包，维络城员工们的销售难度越来越大，薪资也随着业务的减少而迅速缩水。“最好的时候，一个中干一年都能拿到五六十万元，但是后来一落千丈，每个月只能拿底薪了。”不少员工失去了工作积极性，维络城人才流失严重。

与此同时，让张毅斌头疼的还有“外患”。在一些重要区域市场中，模仿者与雨后春笋般冒出来，维络城的市场份额逐步被稀释。比如，南京本地企业大贺集团，就推出了维络城的竞争品牌“会购”，其对商家的收费是每个终端每月900元，这远低于维络城每个灯箱每月3,000元的价格。更具冲击力的是，会购终端机主打触摸屏，以更加新颖的用户体验，吸引了很多原来维络城的用户，又因为更加便于展示各种各样的促销广告，而抢下了不少南京本地的商家。在对手的冲击之下，维络城始终没有采用看上去更炫的触摸屏。只因张毅斌坚持认为，触摸屏的精度和灵敏度较低，而其Windows系统的维护成本和不稳定性，都会造成极大的后台压力。但事实上，优惠劵打印机的触摸屏就像智能手机一样，随着技术的快速提升，张毅斌担心的问题很快得到了解决。反而，维络城按钮式的终端机，不仅在年轻消费者心中显得落后，而且因为只能呈现15个品牌LOGO，而遭到商家们的嫌弃。

“维络城最好的时候，已经过去了。”前员工小赵说，从2012年开始，维络城开始一蹶不振。他离开维络城是迫不得已，颇感遗憾。因为大家共事几年，团队感情非常深厚，更重要的是，这样一个引导了一种消费潮流的商业模式，也许将就此退出历史舞台。这一切，来得太快。

实际上，维络城也曾经尝试改变。2011年，维络城曾与F团进行合作，用户可以通过维络城终端机下单，到商家直接支付。而借助维络城，F团打破了单一的线上经营，搭建了线下平台，使线上线下实现互补。可惜这只是一次单个项目的业务合作，基于张毅斌固执的“线下为重”，维络城对于线上的探索也就戛然而止。直至2012年10月，张毅斌不再担任维络城CEO，也退出了公司管理层，仅仅保留了一些公司股份。

张毅斌之所以离开自己一手创立的公司，与资本方对公司的战略调整有很大的关系。资本方认为，张毅斌作为CEO，没能带领维络城及时把握移动互联网的趋势，导致公司陷入困境。再者，资本方为了挽回维络城的败局，提出让维络城与嘀嗒团合并，张毅斌当然不能答应。维络城对于他来说，如同自己亲手抚养长大的孩子，怎能拱手让人。最终，在两家公司宣布合并之前，张毅斌被迫离开了管理层。此后，维络城彻底失去了“灵魂”，当初追随张毅斌的一些老员工也陆续离职，维络城的衰退速度进一步加快，其员工数量从最高峰的2,000多人缩减到2013年2月不到200人。

2013年2月，维络城正式宣布与嘀嗒团合并，新公司名称仍然是维络城，嘀嗒团的名字作为独立品牌保留。合并后，原嘀嗒团CEO宋中杰出任新公司CEO，NEA投资全球合伙人、中国董事总经理蒋晓冬出任董事长。

小赵说，维络城和嘀嗒团合并后，新公司业务以嘀嗒团为主，维络城业务进一步被边缘化。他在合并后的公司上班半年，公司并没有拿出合理的补救方案，或者是能够让大家信服的发展策略。所以，他和很多同事一样，选择了离开。

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