田惠宇：招行二次转型的行与思

百晓生（BaiXiaoSheng.Net）注：2014年3月28日晚间，招商银行发布的2013年年报显示，2013年招行实现营业收入人民币1326.04亿元，同比增加16.97%；其中净利息收入989.13亿元，比2012年增加105.39亿元，增幅11.93%。2013年的净利息收益率为 2.82%、净利差为 2.65%,分别比2012年下降21个基点和22个基点。在这一数据背后的关键人物是原任建行零售业务总监、北京分行行长的田惠宇，他在2013年5月接替执掌招行近15年的马蔚华，出任招行新一任党委书记兼行长。如今一年过去，田惠宇关于招商银行二次转型的思考和实践如何呢？百晓生为你深度呈现。

田惠宇：以服务为主线深入推进二次转型
2013年9月初文章

国内外银行的实践表明，银行赖以发展的资源渐次为关系、风险、产品与服务。中国银行业经历了简单比拼规模、获取上市红利、扩展表外业务等历史阶段后，已经开始并将加速步入以服务为主要资源的新阶段。顺应这一趋势，招商银行将以服务为主线深入推进二次转型。

一、服务升级是二次转型的必由之路

招商银行二次转型的实质是要找到一条又好又快的、内涵式增长的路子。经过过去几年的不懈探索，我们越来越清晰地认识到，服务升级是二次转型的根本路径选择。所谓服务升级，是超越于服务态度之上的，从人性化向专业化、从大众化向个性化、从资金提供者向资金组织者、从支付结算平台向现金资产管理平台的升级，一言以蔽之，是由融资向融智的升级。为此，要重新审视和解决好四个定位。

一是客户定位。目前，招行零售业务已经初步建立起了核心客户群，大众客户、财富管理客户、小微企业客户的定位比较明确。而批发业务的客户基数相对较小，建立核心客户群任重道远。为此，将按照企业、机构、同业、离岸客户并举，大、中、小客户并重的策略，大力拓展目标客户，特别是经济转型升级过程中涌现的各类新型客户。招行的批发客户定位，要厘清三大关系。第一，大中小客户的关系。招行的“两小”战略不应也不会改变，但要重视依托“大中”抓“两小”。大中小客户之间不是泾渭分明而是有内在联系的，大中客户的上下游就是“两小”客群，围绕核心企业的供应链、产业链批量开发“两小”客户无疑事半功倍。当然，做大中客户要有选择，有所为有所不为，尤其对大客户谁也没有能力通吃。第二，行业与客户的关系。好行业有坏客户，坏行业有好客户，做银行关键看客户，不能简单看行业。对一个行业一棍子打死，是形而上学的思维方式。第三，产品与客户的关系。客户是森林，产品是树木。既根据客户定产品，又根据产品找客户，是见树木也见森林的科学方法，是以客户为中心的正确路径。

二是业务定位。首先，要改变言必称贷款的惯性思维。对于招行这样的中小银行而言，贷款资源紧缺的矛盾将长期存在，贷款只能当味精，不能当饭吃。事实上，客户需要的已不仅仅是贷款，跟着客户的需求走、跟着资金的流向走，产品和业务创新的空间、潜力无限。特别是要把握社会化融资、互联网金融、老龄化社会以及利率市场化、汇率自由化等大趋势，开展大创新，摆脱对贷款的过度依赖。其次，要争取优势业务和战略性业务的新突破。要尽全力巩固零售银行整体优势，特别是财富管理、私人银行、贷记卡、借记卡等业务要扩大领先优势；批发银行要集中资源，重点发展现金管理、国际、离岸等优势业务，进一步形成特色。对互联网金融、金融市场、托管、投行、跨境、同业、资金存管、金融交易、养老金融等战略性业务，要抓住同业大致还在同一起跑线的时机，努力赶超。再次，要对传统业务“补课做实”。存款是银行发展的基石，是利润增长和流动性管理的需要，要针对存款脱媒的趋势，开辟新的高质量存款来源。支付结算是业务拓展的利器，也是风险管理的有效工具，要适应新的竞争对手、竞争手段不断涌现的格局，下大力气抢占支付结算市场。

三是渠道定位。国内外银行都在构建“水泥+鼠标+拇指”的多层次、立体式服务渠道体系。招行网上银行、远程银行、自助银行、手机银行等电子渠道比较领先，下一步要进行创新、整合、提升，努力保持和扩大优势。与此同时，我们也看到，电子渠道不可能完全替代物理网点，即使在美国如此成熟的市场，富国等银行还在新建网点。因此，要以零售专业网点包括小微企业专业网点为重点，在投入产出效率高的地区千方百计加快网点建设，优化网点布局，便利客户服务。

四是服务方式定位。银行发展方式的转变，关键在服务方式的转变；服务方式的转变，关键在专业化。单一产品、一个风控模式套用所有客户的年代已经一去不复返了，必须在细分客户的基础上，对客户实施分类管理、分层服务。对批发客户，要针对大中企业，建立客户经理、产品经理、风险经理三位一体的专业化团队，为其提供综合化、全方位、跨条线、跨产品的个性化服务；针对小企业，以效率为先，构建简单、便捷的服务界面，为各细分客群提供标准化产品。对零售客户，要打通内部部门的管理边界，综合专业团队的力量，分别针对财富管理客户和小微企业客户两大核心客群，提供服务于客户整个生命周期的、覆盖完整资产负债表的服务。服务方式转变的方向是“定制服务”，即根据客户动态变化的需求提供量身定做的个性化产品和服务，与客户建立长期共赢的合作关系。“定制服务”要求客户洞察更加深入、客户分层与价值评估更加精细、产品生产与服务网络更加差异化、服务方案更具专业性与独特性。

二、服务能力是二次转型的核心动力

服务升级必须依靠内在的、体系化的服务能力。这种服务能力是二次转型的核心驱动力，是管理变革的要义所在，也是招行需要进一步打造的核心竞争力，主要体现在三个方面。

(一)业务模式的创新能力。单一的、普适性的产品已经不能满足客户日益多样化、个性化的需求，业务模式创新将成为银行突围的主要手段。所谓业务模式创新，就是基于对不同行业、不同客户经营模式的透彻理解，将银行的营销、产品、系统、风险、运营等有机整合起来，形成与客户经营模式高度契合、深度对接的金融服务模式。这需要加强和改进创新管理，一个一个行业、一个一个市场乃至一个一个客户认真研究探索，成功后加以复制。业务模式创新对传统管理模式提出了全面挑战，包括产品、营销、授信、信管以及定价、费用、考核等在内的各方面管理，都要消除与变化了的市场不相适应的抱残守缺、作茧自缚式的无效管理。这当中，风险管理首当其冲。风险管理能力决定业务发展的半径，任何业务模式的创新都是建立在风险管理能力的提升与管理模式的创新之上的。为此，要根据不同客户的风险特征设计不同的风险管理模式、流程与授权，大力支持而不是扼杀业务模式的创新。当然，在大胆创新的同时，必须坚守风险底线，继续保持稳健的风险文化，夯实风险管理的基础。

(二)内部资源的整合能力。服务效率是竞争的决定性因素，步履蹒跚者与身轻如燕者竞争，胜负不言自明。服务效率取决于银行的内部资源整合能力，关键看能否打破部门银行的界限，以客户为中心将人力、计财、产品、风险、科技、考核等资源有机地整合起来，将更多的力量作用于市场上。资源整合是一个系统工程，涉及体制、机制、流程、系统、人员、文化等要素，需要从满足客户分类管理、业务专业管理的需要出发，统筹设计。招行已经启动了以客户为中心的流程改造项目，将针对批发、零售的主要客户群，以提高客户服务效率为优先目标，对关键业务流程端到端地闭环设计，进而围绕流程价值链科学设置岗位、部门及相应的运行机制，最终形成能够有效支撑以快速反应、定制服务的新模式，做深做透目标客户与市场、做强做大特色业务与产品的组织管理架构。这是银行改革的“深水区”，需要经历较长时期的艰苦努力。

(三)干部员工的专业能力。服务能力关键在专业化。谁在专业化上走得快、走得远，谁就能抢占制高点。“九九归一”，专业化最终归结到队伍的专业能力上。为此，我们要围绕队伍专业化做好工作。一是打破现有的要求干部都是“万金油”的总分支层级管理架构，以及“千军万马过独木桥”的人才发展制度，建立管理通道与专业通道并重的职业发展“双通道”，引导员工多成专家，少成领导，逐步构建以专才为主体的管理体系。二是弱化员工的机构属性，强化员工的专业岗位属性，实行向前台倾斜的考核分配制度，鼓励更多员工到市场一线工作，同时通过推行综合柜员制、同城统一排班、后台运营集中、业务劳务外包等举措，挖掘人员潜力，进一步提高全行前台人员占比。三是针对部分总分行管理人员缺乏基层工作经历，容易对市场没感觉、对一线没感情的现状，有计划地加大交流力度，并立足一线做好员工招聘和优秀人才选拔工作，重点围绕提升专业能力分层分类组织员工培训。

三、服务文化是二次转型的根本保障

要实现服务升级、打造服务能力，必须有更加深入人心的服务文化做保障。为此，我们要建立并实行有效的制度，努力形成前台为客户服务、中后台为前台服务、管理为经营服务的文化氛围。

(一)前台为客户服务。前台直接面向客户，成就客户就是成就自己。要让客户满意，前台必须做到专注专业，让服务升级。专注，就是把主要精力转向直接为客户服务上，更多地跑客户，更深地了解客户，更好地挖掘客户需求，更快地量身定制解决方案，以客户是否满意作为评价工作的标准。专业，就是全方位提升职业素养，从形象、态度到知识、能力都要体现高水平，让客户不仅获得最好的情感体验，而且得到最好的价值创造。为此，要由各级行长带头，专心致志研究客户需求，活跃在市场、活跃在客户界面，时刻提醒客户招行的存在。

(二)中后台为前台服务。“功夫在诗外”，客户服务的效率、能力、质量更多取决于中后台。要使前台更好地服务客户，中后台也必须真正转向以客户为中心、以市场为导向。为此，中后台要把前台当做客户，以前台是否满意作为一切工作的出发点和落脚点。要贴近市场、贴近客户、贴近前台，快速响应市场的变化、客户的需求与前台的呼唤，及时调整、制定相关的政策制度与工作举措。对前台的创新，要以积极的态度、专业的方法予以大力支持配合，不能轻易、简单地说“不”。银行经营的特殊性决定了前台和中后台是一个矛盾统一体，关键是用什么制度安排与文化导向使之达到合理的均衡状态。

(三)管理为经营服务。企业管理的特性决定了管理必须为经营服务，必须寓管理于服务之中。我们要按照这一观念，积极主动地改进管理，真正做到总行为分行服务、分行为支行服务。总分行管理本部首先是总行，要大力探索、实践现代企业的管理，反对烦琐哲学、庸俗哲学，坚决摒弃各种形式主义的无效管理，采取松绑放权、简化流程、快捷沟通、及时决策等措施提高管理效率，增强管理的有效性；要从“大脑”、“司令部”的定位出发，为一线指明正确的业务主攻方向，研发有竞争力的“武器弹药”，制定统一性兼顾差异性、原则性兼顾灵活性的管理制度与规则，大力培养专业骨干人才队伍，及时总结推广群众智慧创造的好经验。

大道至简，弘扬服务文化关键在于“简”。为此，我们提出了出差调研轻车简从、文件会议精炼简短、人际关系简单纯粹、管理方式简捷有效、办事程序化繁为简、评价规则简明一致的“六简”要求。与此同时，要继续传承招行26年发展历程中积淀的优秀企业文化。要秉承“因您而变、因势而变”等经营理念，发扬进取、实干、创新、自省、奉献等企业精神，强化以“六能机制”为发端的绩效文化，落实以员工关爱为核心的人本文化。

未来几年的经济金融环境，给国内商业银行的发展提供了机遇，也提出了挑战。招行二次转型任重道远，面临多方面考验。我们将紧紧围绕服务这条主线，按照办银行的规律办事，努力在复杂多变的经营环境下、在日益激烈的竞争格局中闯出一条新路，争取率先成功转型，以保持招行来之不易的荣誉。

2014年田惠宇解读招商银行二次转型

问：2010年，招行提出实施“二次转型”，近年进展如何？如何看待外界的评价不一？

田惠宇：“二次转型”不像“一次转型”转向零售业务、中间业务和中小企业业务那般具体、明确，但它提出了更高要求：提高资本效率、贷款风险定价、费用效率、价值客户占比和风控水平，其本质是追求内涵式的增长。

检验“二次转型”成功与否有两个条件，一是要有彻底的市场化，二是经历一个完整的经济周期。现在论定转型效果几何，很难。资本、定价、成本管理、价值客户的增长和风控水平，都可无限大或无限小。现在外界质疑“二次转型”效果平平，更甚者以招行过去几年的利润增速与同业相比，判定“二次转型”不成功，这些人不清楚转型内容为何，而只比较增速，结论自然也不对。

“二次转型”某种意义上是一次没有终点的转型，我认为这是招行给自己提出的终极目标，也是商业银行都希望实现的目标。在中国经济可能出现波动、利率市场化在即、互联网金融方兴未艾的大背景下，特别是在监管对资本要求越来越高之际，银行不得不全面（提升自我）。

问：接任招行党委书记和行长后，你是如何考虑招行战略转型的？

田惠宇： “二次转型”在战略上要注意两个问题，一是不要错将战略的口号当作战略的全部，将战略目标当作战略本身。“一分战略，九分执行”，关键还是在于后期执行，包括制定阶段性目标，以及一年、三年、五年等中短期规划等。二是战略执行要有定力，持之以恒。坚持战略和制定战略同样重要，绝大多数情况下，不花十二分的力气、不突破自己的耐力极限是不可能达成目标的，并不是战略有问题，而是成功本就需要坚持。莫让浮云遮望眼，咬定青山不放松——我在行里经常提到这句话。

外面的世界五彩缤纷，很容易受诱惑。这一点上，招行一直做得较好。我们零售业务的优势，就是十年磨一剑的结果。

2013年年中，招行提出以服务为主线，推动“二次转型”，基于几方面的考虑：一是服务是招行立行之本，是我们起源之地的能量之本，未来招行要再造优势，仍然要依靠这个本源；二是商业银行回归本质，最朴素的理念就是做好服务。服务是纲，纲举目张，抓住服务这个牛鼻子，“二次转型”就能够实现。服务二字看似简单，但不仅仅关乎服务态度，更倚重服务能力和服务效率，背后须有专业的风控流程，快速响应客户需求的能力等作为支撑。

以服务为主线推进“二次转型”，需要回答几个问题：为谁服务、服务什么、怎样服务。

为谁服务实质是客户定位问题，招行从来都是一个追求特色的银行，没有想过通吃所有客户，无论是资源的有限性还是自身禀赋的独特性，都决定了我们必须聚焦一部分客户做深做透；服务什么实质是业务定位问题，即用什么为客户服务，这就需要明确自身有什么产品，特点、重点是什么，怎么形成相应的专业能力；怎样服务实质是服务方式问题，要改变单一产品、一个风控模式套用所有客户的做法，在细分客户的基础上，对客户实施分类管理、分层服务。

问：招行一向以零售金融业务见长，但现在感觉招行的优势没有那么明显了。你怎么看？

田惠宇：零售业务与公司业务不同，公司业务是来得快、去得也快，而零售业务是“慢工出细活”，要靠点点滴滴才能造就非凡。因此零售业务的领先优势不是短时期内可以建立起来的，只有那些能够耐得住寂寞，朝着既定目标十年如一日走下去的银行，方能磨出一剑，初步构建起自身的领先优势；而优势一旦形成，也是对手短时期内难以复制和赶超的。

招行“一次转型”转向零售业务，已见良效。但零售业务自身的成本效益短期内不会更高，零售业务需有大量网点，员工成本比重很高。如果追求成本效益，那就做批发业务，什么热闹就做什么，短期内肯定赚钱。但长远而言，这与招行自身定位相冲突，因此短期增速有时必须舍弃。

现在看上去所有银行都在发展零售业务，但内涵不尽相同，虽然财务报表因此好看了，但并未解决利率市场化后收益下降的问题。理财产品本质上也是顺周期的。因为目前的理财产品只是把贷款变成表外资产，把贷款收益变成了银行的手续费和客户收益。而招行零售业务表面看似平稳增长，但内在结构不太一样，是靠财富管理而不是简单的理财产品。所以我对招行零售很有信心。我们强调要做资产配置，帮助客户选择适合风险偏好的东西，而不是简单向客户倾销理财产品。

问：你上任后，给人感觉是推动了招行过去过于谨小慎微、裹足不前的一些方面，比如适当增加同业、对公业务等，但这是否意味着你更激进，更能承受风险？

田惠宇：稳健一直是招行秉承的核心经营理念，但它是一个相对概念。基于自身的专业能力，包括风险管控能力的发展，我觉得是合适的。相反，超出能力范围的扩张，哪怕是缓慢的发展也是危险的。不是快了就是激进，慢了就是稳健。骨子里的审慎远比一堆文字和数据要真实得多。

同业金融最近变成了贬义词，人们一讲到同业金融，就感觉不够理直气壮。银行业都是带杠杆的。杠杆的高低，并不是决定风险的惟一因素。关键是看杠杆操作的信贷资产风险到底怎样。当然，在运用杠杆的时候，必须充分考虑流动性风险。实际上，同业金融的需求是客观存在的，同业金融的资金也大都流向了实体经济，并不像外界描述的那么负面。

中国现在有三套利率价格，一套是央行价格，一套是温州价格，一套是银行间价格。银行间价格是利率市场化的前奏，如果不做同业金融，不去试水，真等到利率市场化大潮来了，怎么会有感觉？当前银行同业业务的快速发展，实际上是利率市场化前夕银行培育新利润增长点和寻找新型商业模式的探索，这也有助于从微观层面推动市场化的金融改革。

招行同业业务的风险是可控的。对于基于企业融资需求的同业业务，在内部管理上与贷款一样，根据风险承担实质，该计提资本的计提资本，该计提拨备的计提拨备，同时纳入统一授信管理，有严格的额度规模控制，目前招行同业资产占整个资产的比例还是很低的。

对于同业金融，我们提出要由金融市场与资产管理双轮驱动，要厚积薄发、直扑前沿，做成精品银行。如果没有金融市场，没有资产管理，私人银行是升不了级的。我们要通过同业金融的投行式发展，增强资产端的组织能力和经营能力，以打通内部各业务版块的区隔，带动公司、零售业务的发展，最终增强协同作战能力。

问：你来招行后提出要治理“大企业病”，为什么？

田惠宇：防止“大企业病”是服务升级的需要。服务升级背后有两个问题要解决，一是效率，二是专业能力，服务效率问题需要通过流程优化来解决，而专业能力问题需要通过管理变革来解决，只有解决了这两个问题，服务升级才有保障，而这两者恰恰都是最难啃的骨头。

中国银行业传统的“金字塔式”行政管理模式无法满足客户对效率的要求，尽管近年来进步颇大，但效率问题没有得到根本解决。另外，银行业很多方面还停留在计划经济“吃大锅饭”的水平，比如按级别定奖金、定工资，比如能上不能下，比如部门银行等，这些本是政府机关才有的现象，但不幸的是大部分银行还是这样。因此，效率和专业能力问题的背后，实际上是“大企业病”。银行业的公司治理现代化，还有很长一段路要走。

问：你上任后，招行的人事调整是否已经开始？“二次转型”提出要打造轻型银行，相应制度设计是什么？

田惠宇：人事制度调整还没开始，在研究，但核心原则是要市场化。

现在的情况是千军万马过独木桥，优秀的专业人才都想着当官，挤入行政系列。但银行是非常讲究专业的行业，不能只有独木桥，至少要有两条往上走的路，解决“劣币驱逐良币”的问题。高价值岗位的人才替代成本很高，如财富管理、数据分析、投资银行、供应链金融等。

打造轻型银行，要求整个机构做到扁平化，资本消耗低，还可批量获客。不求大而全，但求小而精，没必要层层设庞大的机构。三、四级管理机构，队伍太过庞大，真正下地种粮食的没有几个。总行若有能力直接管到前台，就可以去掉大量的后勤部队，对客户的响应速度更快，风险控制更有效。

以往银行说要重视风险管理，就得新设部门、多招员工，但这是错误的。因为往往人越多，风险管理就越薄弱，集体负责就是集体不负责。搞十几个签字环节，表面看是增加了风控环节，但实际上签字的人根本不动脑子，都想着还有更高级别的人要签呢。风险管理还是要围绕“有效性”作文章，摒弃层层加锁的做法，突出对实质风险的把控。

问：互联网金融几乎解决了金融赖以获得超额利润的基本假设，如信息不对称，大幅降低金融服务的成本，传统金融机构如招行，决定怎么应对？

田惠宇：互联网进军金融业是必然的，因为金融业的净资产收益率（ROE）相对比较高。长远来看，互联网对传统金融必定产生重大影响。我们这一代人肯定要认真考虑这个问题。

从银行的角度看互联网，我们最羡慕几样东西：

第一是流量。银行奋斗这么多年，铺设大量网点，也就几千万客户，而互联网金融短短几个月就可以实现。目前互联网金融从支付起步，逐次向理财、贷款发展，商业模式还有待检验。我们思考的是：专业能力如何与流量结合。这可以通过搭建平台的方式加以解决。基于客户细分领域的强需求、硬需求，着力打造多层次平台，不仅重视自身业务平台的打造，也积极地合纵连横，开展跨业、异业的合作，逐步建设成为交易流的枢纽平台，在大流量数据中寻找目标客户、批量获客、精准营销、嵌入服务。

第二是大数据能力，特别是大数据的风险管理模式。互联网的风险管控模式与银行迥异。银行现在主要还是看客户“三表”（资产负债表、利润表、现金流量表），拥有的是财务数据、交易数据；而互联网企业掌握客户行为数据，可在此基础上差异化服务流程，管控风险。

一旦利率市场化后，“宝宝”类产品就没有意义了。我认为，要找到一个真正杀手级的金融应用，小微、信用卡以及真正的财富管理是方向。招行思考的是和谁合作，将我们的专业能力嫁接过去。我们不做电商，流量靠他们解决，行业应用靠我们解决。当互联网大潮来临时，找到合作伙伴，将自身专业做到极致，才能有“自留地”，不然谈合作没本钱。“手里有把米”——这是我们的策略。

问：一般认为，招行在零售业务方面适合对标富国银行。你怎么看富国银行的模式？

田惠宇：富国银行的模式是一种很成功的商业模式，但是，它是美国特定经济金融环境下的产物，有着鲜明的时代、地域和文化特征，很难完全复制到招行。因此，我们不会生硬地照搬富国银行模式，而是学习它背后的东西。比如“以客户为中心，为客户创造价值”的价值观，比如它坚持服务实体经济的朴素的经营理念和对战略的坚守。还比如它稳健的风险理念。

在2008年之前，没几个人觉得富国银行好。到国际金融危机之后，富国银行的稳健才体现出价值来。现在美国经济有所复苏，其他银行往上走了，富国银行好像又（跌）回来了，这怎么评价？难道非要等到下一次金融危机来临？我认为这些才是富国的安身立命之本。

做银行不能短视，要有持续稳定的增长，只有将专业做到极致，才能走得更远。专业、可持续，是招行一直以来的精神气质。三任行长，从王世桢行长，到马蔚华行长，再到我，都在一直坚持。