张瑞敏：企业管理创新探索与思考

百晓生（BaiXiaoSheng.Net）注：2014年6月14日，海尔集团首席执行官张瑞敏再次分享海尔企业管理创新实践的经验。此前百晓生已经记录了他对这一块的思考、做法和反思——并联平台的生态圈系列文章。

我今天演讲的题目是“互联网时代的商业模式创新探索”，为什么要提这一点呢？因为我认为在现在互联网时代对所有的企业都是一个非常大的挑战，如果大家不能够在这个互联网时代进行这种创新的探索，那么就会被这个时代所抛弃。

内容主要有这么三点，第一个，我想说的是没有成功的企业，只有时代的企业。为什么这么说？就是所有的企业都是要跟上时代的步伐才能够生存，但是时代变迁太快，所以必须不断的挑战自我、战胜自我。

第二个，我们自己在这个过程当中，特别在互联网时代里这种创新的探索。

第三个，直到今天我们也没有很好解决的问题，也就是说我们这个挑战是非常危险的，可以自我颠覆，但是自我颠覆不好可能就会颠倒。我不知道我们企业到底到什么程度，虽然我非常有信心，但是这个时代非常难以让人把握。

一、没有成功的企业，只有时代的企业。

我觉得既然是企业就不能够说我是成功的，因为所谓成功的企业踏上时代的节拍，但是不可能永远踏上时代的节拍，因为我们是人，不是神。所以企业就像冲浪者，今天冲上这个浪尖，明天不可能保证在浪尖上。

举一个例子说，就像手机，摩托罗拉是手机的老大，但它很快被诺基亚超越，原因在于时代的变化，因为摩托罗拉是模拟时代的霸主，但是诺基亚是抓住了数码时代的机遇，但是诺基亚很快被苹果所超越，因为苹果是互联网时代。所以如果你跟不上时代就会被淘汰，这是非常快的。

特别在互联网时代我觉得是彻底的颠覆，因为大概200年传统的管理就会被互联网所击碎，200年传统的管理理论基石是亚当·斯密的分工理论，论分工里面把小作坊变成了现代企业，由此产生三位古典管理先驱：

第一位是泰勒管理，今天所在的生产线；
第二是组织理论之父马克斯·韦伯，他提出科层制；
第三个是法约尔，他提出的一般管理理论。

但是现在在互联网时代这些我认为都被颠覆了。

第一个是零距离，企业和用户之间是零距离，从原来企业大规模制造变成大规模定制，所以生产线要改变。
另外一个是去中心化，互联网时代每个人都是中心，没有中心，没有领导，因此科层制也需要被改变。
另外一个是分布式管理，全球的资源我都可以利用，全球是我的人力资源部。

这是原来一般管理理论在今天也并不适用了。所以这一切都给我们带来非常非常大的变化

古希腊哲学家说“人不能两次踏入同一条河流”，原因在于这条河流流得太快，时代就是这么一条川流不息的河流，这是为什么海尔一定要改变的一个很重要的原因。其实刚才马歇尔教授在十年以前到海尔去的时候就听到我说要进行这种改变，但是他当时说“如果你改变成了，你可能是全世界很好的企业，但是我认为你改变不成，因为这个颠覆的力度太大了”，其实也就是我们今天差不多搞了这么多年还没有搞成一个很重要的原因。（详见百晓生：张瑞敏谈海尔转型目标）

第一，战略的改变。

全世界企业都是以企业为中心，但是在互联网时代现在改变了，就是必须以用户为中心，我们为了适应以用户为中心，现在做的叫“人单合一双赢理论”，人是员工，单是用户资源，把每个员工和它的用户资源连在一起。所谓双赢是为用户创造价值的同时体现你的自身价值，其实这个之所以搞了好多年它难在什么地方？很难让员工找到他的用户。管理大师德鲁克有一句话，说所有企业都要问自己几个问题，第一个问题是你的客户是谁，第二个是为客户创造的价值是什么，所以叫每一个企业里的员工找到自己的客户的难度是可想而知，这个我们做了很长时间。

现在我们把原来组织结构颠覆了，原来右边是金字塔式，最底层的员工上面有很多领导，很难自主做出决策，现在把他解放，你只要有创意，你只要找到你的用户，你就可以自己来创业，所以最底下的员工可以出来之后自己创业。这里讲了一个例子，就是我们有三个青年人，二十多岁，他们自己发现在市场里有一个机遇，就是电脑的笔记本这个游戏本，这个游戏很多是发烧友，他们对游戏本有很多意见，有很多专业的要求，所以他们在网上发现大体有3万多条意见，他们把这3万多条意见归纳成13类的问题，创造一个新的游戏本。这个资源在社会上就有，包括设计的资源、研发的资源、制造的资源，因为只要你有用户那些人都会来给你制造，所以他自己搞了一个商标叫“雷神”，这比较游戏化的一个东西，资源也是社会化的，用半年的时间从零到现在成为游戏本这个行业里头的前列。

就这三个青年人，给他的权力是什么？公司的权力，第一个是决策权，第二个是用人权，第三个是分配权，就是薪酬权。这三个权力他们都有，所以他们就可以把这个做起来。现在有一些风投进来给他们投资，我们想把它完成变成市场化。现在有很多员工也自己出来创办公司，我们经常召开创客大会，所谓的创客大会是让社会上的风投进来看你这个项目可以不可以，这样把原来组织打破。所以我们现在的理念叫“我的用户我创造，我的超值我分享”，就是如果这个员工自己找到用户，那你自己可以为这个用户创造价值，而创造出来的价值有你的一部分。现在我们企业叫“企业即人，人即企业”，每个创业者都可以创造一个新的企业，这和传统的管理理论完全不一样。

传统的管理理论它是三个要素，第一是管理的主体，第二个是管理的客体，第三个是管理的手段，管理的主体是管理者，管理的客体是被管理者，管理的手段是所有出来那些管理的模式这个工具被管理者拿来管理被管理者，它是一个封闭性的系统。但是现在我把它变成开放的系统，每个人都可以出来创业，这样原来的组织就被颠覆掉了。

第二，组织结构的改变。

原来企业的组织是串联式的，现在变成并联式的。为什么要这么改变？美国学者钱德勒有一种说法非常好，他说企业的成长主要是依赖于两个变量，这两个变量决定企业的成长，第一个是战略，第二个是组织。而且他有个“从属理论”，就是战略是从属于时代，战略是根据时代的变化来设计，但是组织又根据战略的变化来变化。现在我的战略改变了，这个组织也要进行改变，所以现在的组织从原来串联式的，最左边的企划到中间设计、营销一直到最后是用户，就是企划与用户之间有很多传动轮，这些传动轮他并不知道用户在哪里，这也是企业里头的中间层。

还有一些社会上的中间层，比如供应商，比如销售商，这个企业也要和它去打交道，所以总而言之是企业和用户之间连得很远，现在把企业和用户之间连在一块，其他的资源也变成了是创造用户最佳需求。所以这个就变成一个利益共同体，利益共同体第一个是资源可以无障碍进入，你能够创造用户资源你假如可以进来，第二个是所有的合作方在里边是利益最大化。

其实过去企业和供应方之间是搏弈关系，比如采购材料，谁的材料便宜我用谁的，但是现在是谁能够参与我的前端设计我就用谁的，比如钢铁厂它也可以参与前端设计，我对我的产品非常清楚，但是用什么样的钢材我不如他清楚，他参与前端设计可以给我提出更好的方案，这就是各方利益的最大化。有一句话非常好，就是“不管做什么事，如果不是参与方都得到利益这件事不会得到成功，如果成功也不能持久”所以我们把它从搏弈关系变成合作关系，而且它不是固定的，谁做得好都可以参与过来。

改变之后我们是“外去中间商，内去隔热墙”，要中间商没用了，隔热墙就是中层管理者。查尔斯·汉迪有一句话说“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，就是他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映进来。所以2013年我们去掉1,6000人，海尔去2013年初是8,6000人，2013年年底变成70000人，所以去掉了18%。2014年预计再去掉1万人，主要就是中间层，还有是一些业务变成智能化了就不需要这么多人。

第三，薪酬的改变。

战略改变和组织改变之后，你能不能可持续优化就在于薪酬。到底每个人薪酬是怎么来的？过去我们用的是全球比较通用的宽带薪酬，跟着宽带薪酬也是一个非常著名的国际化大公司它帮我们设计，设计完之后我们感到这个有很大的问题，就是宽带薪酬算的主要是依据每个人的职位、每个人工作的岗位，换句话说，它是以工作岗位和工作时间来得到劳动报酬。现在我们变成两位点阵，一个横轴，一个纵轴，横轴是企业价值，所谓企业价值是比较传统的，比如销售收入、利润、市场份额等等，但重要的在纵轴，纵轴我们的依据是梅特卡夫的定律，他的定律提出来“网络价值”，网络价值的定义是什么？就是网络价值与网络规模的平方成正比。

网络规模内容是什么？主要是两个变量，第一个是网络的节点，第二个是联网的用户，所以我们把企业所有员工都变成网络的一个节点，那么你这个节点就要接到市场上的用户，谁连的用户最多谁就可以获得更大的成就。所以在某种意义上说在市场上比方有销售收入、有利润，但是你没有联网的用户，这个销售收入和利润都不能成立，这一下子就变成一个质的改变，每个人都必须联到市场的用户。

更重要的是从原来传统的360度考评，360度考评这是国际化大公司普遍都在用的，就是你的上级、下级、同事都来考核，但是我认为这个到了中国是完全没有用。为什么？中国讲关系。比如你360度考核，他跟张三说“我给你打的分是很高的”，那张三肯定给我打很高的分，互相串通起来，360度关系没有用。现在我们变成用户直接考核。

过去我们360度考核也有很大的班子，但是我觉得这是事倍功半。现在是用户考核，用户说你好你就好。比如提出来个“按约送达，超时免单”，比如规定7点钟给你送，如果超过7点给你送的货就不要钱了，这个钱谁拿？谁造成的责任谁负责，这个体系自动的就很好运转起来了。我们2013年送了78万笔的货，但索赔的只有58笔，不到万分之一，整个体系就运作起来了。现在在网上提出来如果用户有点赞你可以受到加奖，如果用户对你提出投诉你就有问题。

二、海尔在商业模式创新中的探索试错

第一，企业平台化。我对平台定义非常多，我认同的是“平台是快速配置资源的框架”，所谓的平台是很多的资源可以马上进到这个平台上来，其实就是变成一个生态圈，这个生态圈是开放的，你就可以整合全球资源完成你的目标。（详见百晓生：张瑞敏谈并联平台的生态圈思考）

第二，员工创客化。原来从知情者变成主动的创业者，这和以前完全不一样。用户的个性化，因为在移动互联网时代，所有的用户不是去购物，而是在购物。不是到商场去购物，而是在任何地方都可以购物。

第三，用户个性化

但更重要的是他已经是一个中心了，他是地球的中心，他可以成为一个发布者，我可以把我的购物体验在第一时间成为全球直播，你必须以他为中心，所以用户个性化是满足每个个性化的需求。最后就是像康德说的，“人生目的，不是工具”，任何时间不能把本人和所有人当作工具，因为人自身就是目的。比如流水线就是把人当作工具了，现在就真正以人为目的来设计。

三、创新探索中国直面的悖论

左边这个图是一个峰谷图，从高峰到低谷，美国连线杂志主编凯文·凯利的意见是互联网时代传统企业像左边高峰那样，必须抛弃原来的思路到了谷底然后再爬到互联网的高峰。但是我认为这个很难，比如海尔现在差不多300亿的销售收入，我到了谷底那些工人开工资都没有办法，不能这个企业不要了重开张是吧？但是我如果不这么做，我维持原来的局面又爬不到互联网这个高峰。

所以我们现在做的是“边破边立”，就是破一部分，立一部分，然后整个企业结构改变。右边这个图是我们希望变成一个生态系统，这个森林里面可能今天有生的，明天有活的。刚才跟文森特交谈时候我说这就中国企业和美国企业最大的不同是美国有创业机制，而中国的机制是很大的问题。但是总归是有企业生、有企业死，但是这个创业到最后可能创新的不是一个产品，创新的是一个行业。所以希望我们的企业也做到这点，就是最后变成一个生态系统。

最后一张是结束语，我用了一个3100年前中国的《易经》里头的一句话，叫“倾否，而非否倾。倾否，先否后喜。”否的意思就是封闭闭塞，所谓倾否就是改变自我状态，变成开放的状态。而否倾是封闭，不管它的话封闭到最后就是死亡。所以最好的办法是自我颠覆，最后希望所有的企业在互联网时代都能先否后喜，都能颠覆成功，谢谢。