刘芹：关于创业的一些思考

2014年9月下旬，刘芹（晨兴创投合伙人）发表《喧嚣热潮，乱中取胜－关于创业的一些思考》主题演讲，百晓生原声呈现。

对于所谓演讲干货，大家一定要：第一要选择性吸收，第二不要对号入座，第三任何所谓的总结出来的有效经验，如果放在一个静态的角度，从结果上来讲都是无效的。在讲话之前，希望大家能够选择性的吸收，结合真正合适自己的东西，不能结合的请过滤。

一，关于战略

昨天雷总和大家分享了关于他的一些创业总结，提到了所谓的台风和猪的理论，其实本质上是讲战略的意思。沿着这个战略的话题，我和大家分享一下自己的理解。

我今天先要谈的是在战略选择上，首先要客观冷静捕捉大的市场机遇。我觉得小米的雷军10年前就一直在思考和捕捉这个机遇。那天晚上他和我打了1～2小时的电话，当时我们很快就做出这个决定。我比较理解他为什么想干小米，我就开玩笑和雷军说：”我就一直在等着你什么时候给我打这个电话，说我晚上睡不着觉了，这个机遇来了。” 但是大家想过没有这个机遇思考他花了多长时间，甚至是在过去和我们一起合作做投资的过程中，那只是一种形式让他去思考。我想对于雷军来讲，再做一件10亿美金的事，已经没有意义了，他要做的事情一定是足够大。我们在座当年出发时都是精挑细选想做一个足够大的机遇，但你要随时审视，来问自己今天你所处的市场，发生了什么变化，这个行业的规模是不是足够大。如果这个规模不是足够大，是不是值得你花那么多时间，是不是有时候应该要做变动。有时候我们陷在不值得花时间的领域里面，我们是因为太爱自己的付出，无法自拔，无法客观冷静的去审视自己的所处创业环境，不能真正的客观的面对自己所处的市场，有时候快速的决断开启一个新的市场是一个更正确的决定。我有时候经常讲一个观点：早死早超生，再找下一个巨大的机遇口。但如果有时候你发现仅仅是你自己的执行问题，事实上这个行业是处于一个高速发展的阶段，那你就要检讨你自己的执行了。

第二点是所谓的市场机遇的时机（Timing）。所有趋势性的大机遇其实都和时机有关系，因为太早你可能还没等到这浪真起来，你已经没力气，没资源，没士气，你抓不住。太晚，我们今天再去谈电商，马云已经是2000多亿市值的公司了，你现在再谈这件事就已经太晚了。所以捕捉正确的时机真的是极其关键。我们做早期投资的，花了很多脑细胞去思考去预判大潮，因为我们往往都是提前布局，我自己抽象点来讲，提前半步。雷军的小米在09,10年那个时候开始考虑手机这件事，他一定是当时的少数派，因为他提前于整个市场的先知先觉。什么叫Vision，就是你比别人提前捕捉到了一些蛛丝马迹的机会。但是你不能提得太前，所以时机的判断与选择，其实有时候是你在思考战略选择时候一个非常关键的因素。

第三点建立竞争壁垒建立护城河是做战略思考每天都要问自己的事情。今天在中国做投资非常的Tough，我看在中国每一个细分的创业领域，基本上都红海，像团购都是千团大战。怎么办？在你的创业的第一天就需要思考你的竞争壁垒，如何把你所处的竞争环境和竞争格局转成蓝海。我们小公司刚出来的时候都会受质疑，在座诸位每次融资的时候都在讲故事，那故事的背后可能有一些合理性，就是我们在帮大家挖掘和整理的就是你的竞争壁垒。这个壁垒性的东西有很多，对互联网公司有的是平台级的就叫网络效应，生态系统。有的是属于你是不是能真的建立将用户的订单转化为品牌的忠诚。不管你做什么业务，其实反映到最朴素的原理里面，就是用户对你忠诚，他不断的回来找你。剩下的问题是你怎么做到这一点，这都是你接下来在蛛丝马迹中寻找，建立自己壁垒和护城河的深入的思考。因此除了要做漂亮的成绩单，还要做一些正确的事情，这些正确的事情的判断，来自于你务虚的思考。这是关于战略我给大家的三个建议。

二、关于找人

在方向战略想清楚后，最重要的是找人。也就是昨天雷总提到的正确的时间选正确的人做正确的事。找人和想战略是一个硬币的两面，你战略想不清楚，其实你找不对人，你也不容易说服人。因为战略的思考以及对核心竞争能力和壁垒的思考会转化为公司需要什么样的必备核心技能，而核心技能是由人掌握的。所以你的战略想得越透，你对所规划需要找的人的描述就越清楚。我们有时候讲一个公司有DNA。什么叫DNA，其实DNA简单讲，我理解就是战略想透之后，组了一群适合这战略方向的有那种特定技能的一群人。所以找人这件事情，其实非常考验你对自己创业方向的思考深度。

第一，找人一定不容易，你花多少精力和心血以及你对找人有多重视，我觉得每个人见仁见智，但我时时提醒我们基金投资的创业者们，其实你对找人的重视程度充分反映在你每天花多少时间和精力以及你对这个品质的要求，跟你自身对这个事情的重视程度是挂钩的。举个例子，YY在2008-09年有一段高速成长期，那年我们用户量有一个20倍以上的成长，但实际上公司的团队建设还是很薄弱。董事会委托我说服雷军做了所谓的执行董事长，这个执行董事长是干什么的呢，就是找人。那一年我们找了几十个微软金山谷歌各种有经验的高手。回到雷军自己，第一年就是2010年整个小米在干嘛呢，实际在玩儿。如果我们要看有没有所谓的产品，产品没有。我觉得这是在磨练团队以及在磨练团队中找人，但是这个团队一旦开进起来，速度惊人。所以我觉得找人极其关键，你要足够重视。

第二，你是不是尽可能找到你所能找到的最优秀的人。我有一个定语，你所能找到的最优秀的人。有的人会说你讲的这个经验对我们没用，我又不是雷军。2010年的10个月里面，雷军给我打电话说他很痛苦，和一个人谈了5天，每一天10小时以上，我说服不了他加入。我想和你讲的是雷军找人也挺难的，不是因为你叫雷军你的创业就不经历九九八十一磨难，不是因为你是雷军你一个人就能包打天下。我觉得雷总对于创业有足够的敬畏以及对做成一件事的难度有充分的估计。我想讲的意思是不管你有多优秀，你都要尽可能找到你身边你能找到的最优秀的人。我觉得我们在座的诸位都很强，否则我们也不会投。但是自己很强还能欣赏别人很强以及有能力把最强的人聚集起来，这个就叫领导力(Leadership)。这个领导力要能说服人我还有一个观察：为什么我说和战略有关系呢？你要说服一个很牛的人，他自己都野心很大，如果你的Vision不是足够大，甚至是不比他更大，我觉得人家加入你是有病。所以你要能说服一些优秀的人加入到你的团队，首先要求你的战略方向，你的Vision能打动他。很多同事有时候讲很难，首先有可能是你的Vision 不对，你站在珠穆朗玛峰看世界和你站在海平面或者站在钢筋水泥的城市看世界，你的视野不一样。我相信王川加入小米，朱顺炎加入UC，最终是被公司的vision所打动。所以我跟大家分享这些小案例都是在座诸位身边的小案例。我只想讲找人不要给自己借口说我人脉不够，我不是雷军这样的优秀创业者，其实找人这个困难程度搁在每位身上的困难程度真的是一样的。只是有可能有的人Vision更大，能够笼络更野心勃勃的人加入。我想呼吁一下，找人其实和你的战略思考深度关联，它跟你是不是认同别人的价值深度关联。

第三，找人这件事情是你建立公司执行力的第一步，还有个好处在于，我也分享一下我的感受：我非常欣赏今天的互联网是精益创业(Lean Startup）。什么叫精益创业，我觉得有几个特征：因为你找的人都是自驱动的人，最好的管理是不用管理，因为他比你还打了鸡血要让这件事情成功。小公司找团队不要找需要被管理的人，要找有自驱动力，他被你的Vision所感化，他自愿加入。人数越少越好，我不知道要多少，有的可能10个人就够了，有的30个人，有的可能更多。如果你自信你找来的个个都是特种部队，其实不需要太多人。我比较反对创业公司找一帮需要花时间培养培训的。我觉得今天和5年前创业不一样的地方在哪里？5年前创业这件事情大家都没有那种冲动，今天创业已经是个显学。你去问很多年轻人，最好的工作在90年代是加入跨国公司，今天最好的工作是创业。我觉得这是有机会给大家延揽到一流的人才一起干一些事情。在今天创业环境里，还有必要去招没有经验的大学生，一点一点培训吗？如果有选择，是不是找有经验效率高足够快的人？在这件事上，我和有些创业者是有不同意见的。我的不同意见不是对于培养人的反对，不是这个意思。我是说对于小公司现在去从头培养是不是太奢侈，是不是把精力放到去找足够优秀的人？当每个人都很优秀，其实你不需要很多人。人一多，效率就低，事就复杂，人少容易突破。

三、0->1突破的方法论

讲完了找人，我想讲讲 0->1创业的一些方法。

第一，0->1试错，单点突破。互联网有一句话叫世界是平的，这个意思中其实隐含着一个道理：一个极小的单点，稍微往下按一点点，这个压强的小洞旁边的东西全部都聚过来。压强越强，往这边聚过来的速度就越快越多。什么叫世界是平的，核心的地方就是交易成本的降低。传统行业，比如我们投资的凤凰网得有牌照，有品牌，有高水平的编辑，有高质量的原创内容，有强大的广告营销队伍，传统媒体的优势极其明显。在互联网如此之平的世界里，一个自媒体，比如说罗氏（罗永浩，罗玉风，罗振宇），三个人都叫自媒体，都能在今天让大家耳熟能详。我们可以批判他们这种不良的炒作，但是世界是平的，一个人可以产生不能说比肩于凤凰网这个关注度，但是他能做到让在座的诸位人尽皆知。其实这里面隐含的意思在于包括像小米，不花一分钱快速建立知名度。所以我相信单点突破，不像传统行业，阵地战，摆开正面战场。其实UC，YY都只解决了一个很小的问题，我不是贬低UC和YY整个产品的技术含量，但是我觉得其实每个杀手级的产品背后，用户对那个产品的认知是极清晰的。很多公司说来说去为什么要适合作减法，当你把战略想明白，方向想明白，就忘了吧，你剩下要做的就是踏踏实实的把你所有的宏大叙事收载在一个极小的点上，单点突破。其实小米整个这么庞大的叙事，第一个真正核心的产品就是MIUI。我记得2011年我们真的出来卖手机的时候，很多人非常多的不理解，为什么小米就做了一次新闻发布会，你们就号称预售卖了30万台，这绝对是炒作！你这个就是饥饿营销！所有人都忘记了其实我们是2010年起步的，将近一年的时间是在做了一个叫MIUI的产品，小米是用精益求精的聚焦，用公司最擅长的操作系统来打动目标人群，解决安卓机器里面中国人的痛点问题。

第二，跟用户零距离甚至拉他们入伙，众包式的跟他们在一起，共同定义产品。MIUI里面有一个很重要的点是首先想清楚你的产品目标人群的客户到底是谁，描述清楚，且找到意见领袖（Key Opinion Leader），然后用《参与感》这本书里所提到的叫“零距离沟通”众包的方法把用户拉进来共同来做产品经理。小米的目标人群就是对性价比及其敏感的人群，当年就是叫发烧友，发烧友未见得真的是没钱的屌丝，发烧友其实就是极客。这些极客在哪里，我当时记得还蛮清楚的，那时候雷军大量的去PDA中国这样的论坛，手机发烧友这样的社区去交朋友，其实MUI的第一批用户是从手机发烧友和IPAD这样的发烧友论坛里一点一点转换过来的。找到这些精准的目标人群的代表性的意见领袖，你真的要做的是跟他们交朋友，甚至零距离沟通都不够，要让用户参与到产品的定义。零距离沟通，高频次反馈，快速学习，学习曲线非常陡峭。这就是MIUI，做了一年，我们有50万的用户，极其忠诚。我特别能理解我们2011年一上线就卖掉那么多手机，根本原因是这个手机跟这些领袖讲已经发布了，他们其实已经翘首以盼了一年时间了，绝不是一场新闻发布会能创造的这么强的效果。其实这是一个很聪明的营销方法，50万的MIUI用户是什么意思呢，这些用户其实都是拿着自己买的HTC，摩托罗拉，三星手机，是竞争对手的用户，是竞争对手的份额。其实在没有有卖一台手机的情况下我已经转换了50万的市场份额。那个时候稍有不慎刷MIUI系统就变成砖头了，你们在座是搞IT的都知道，刷操作系统刷不好就恢复不了，是不可逆的，风险很高。那为什么那些人那么热爱MIUI呢，他其实不是热爱MIUI，那个时候还没有小米这个公司，他其实热爱自己的参与感，这个是阿黎的参与感的核心秘密。其实营销在还没有卖手机的时候已经打响了一年，而且我们的营销不是传统营销。

第三，克制提炼出来，一定要提炼。其实有时候做营销很关键一点就是提炼出来，你能不能把你产品最核心的价值用极简洁的语言2-3秒把他说明白。如果你做不到，说明你没有提炼清楚。像小米手机核心价值是什么，就是性价比。那个时候老跑分，就是强化性能认知。为什么是1999，是性价比价格的承载。刚才说到用户参与感，你把用户拉进来有时候比较嘈杂，用户会给你很多反馈，噪音很大，产品经理真正的是和用户一起定义产品，但是提炼出关键的点是产品经理自己的工作。

第四，要充分利用第三方社交平台。互联网是平的，里面有个很核心的能力：第三方社交平台。那个链接就是facebook和微博一个一个的用户的链接关系，其实那个链接很像核裂变，一个原子撞击另外一个原子，变成两个原子，这两个原子再撞击另外两个原子变成四个原子，这是密次效应，这就是facebook和微博的巨大的爆发力秘密之所在。当然我是一个反例，我是一个最被批评的例子，就是特别不善于利用第三方平台营销。

第五，一旦找准全力以赴。全力以赴这个事情大家都很容易理解，但是我在提醒大家，当你全力以赴拉开，你是以增加你护城河的方式在增加你的用户规模。时时提醒自己，你在务虚时候所思考的护城河有什么新的东西和发生了什么变化及时总结。我最近提到一个词叫“守阵出奇”。有些公司跑过来和我说我的用户量很大，你看我特别会推广，把各大切口位置全部拿到，我认为这叫“奇”，不叫“阵”。阵是有系统性思考之后的市场份额的增长，是跟你的护城河效应和竞争优势壁垒的建立是有关联的。我不喜欢和不认同不少公司都会犯过的错误，给自己定个KPI指标，拿这个指标去忽悠投资人。互联网上流量很关键，有些人特别会搞流量，大家其实回顾一下，过去3-5年里市场上很红火的巨星公司是怎么坠落下来的。你们仔细想一想，这些公司的用户量非常大，流量也很大，跑得足够快，估值也都很高，他们坠落是有必然性的：他们的核心竞争能力没想透，要么竞争壁垒不够，要么竞争壁垒建立在一些市场不容忍的环境，盲目的扩大了规模，变得虚胖，因此轰然倒塌的速度极快。纯粹是用歪门邪道推广出来的用户是没有忠诚度的。当然我不是教条，我反而会提醒有些人是不是花点钱推广，这样的创业者我认为他的产品是做到位了。所以就算你找到点了，你确实应该全力以赴的快速激进，可是不要轻易的简化你的战略思考，否则你是虚胖，因为你没有真正建立你的核心地位。

所以我总结一下0->1突破的方法论就是聚焦找点，提炼核心价植，与用户零距离沟通，拉用户参与进来，找到那些意见领袖一起来玩，最后借助他们和充分利用第三方社交平台，全力以赴的同时增加护城河和竞争壁垒。

关于那个点，我再多说几句。雷军为什么会讲做小米主要是运气好，一出门就碰到了互联网手机这个品类。我觉得这个话从另个角度看就是说即使牛逼如雷军，有时候要祈祷自己运气好，是因为0->1这个点寻找极不容易。这是为什么我经常和在座的一些创业者聊，即使你很牛，有极强的野心和宏大的叙事，也找了一群很牛的人，但是找那个点不是那么容易的。在互联网都是从小事做起，如果你一上来就想干大事，谁都知道的大事，在BAT的核心射程之内，你就悲催了。所以寻找一个小事，大公司没关注到，勿以事小而不为。第二如果你发现你的点没找准，不要轻易的拉开，拉开只会让你浪费资源。第三如果你觉得你的方向你怎么也试不出来，别沮丧。创业五万分之一的成功概率，不丢人。“早死早超生”，咱再找下一个。

在这里我也另外说一句，晨兴Morningside找到的诸位都是优秀创业者，我们理论上投你三把。如果这个点找错了，我们再投你一次，哪怕你下个点又没找准，再投你一次。如果三把都不中，我觉得翻一翻家谱，查一查祖坟。有些人在笑是因为我讲过这个笑话。

四、关于融资

最后回到了我们的主题：喧嚣热潮，乱中取胜。这么乱，在座很多人和我讨论下一轮的融资，我还是借此机会，先讲一些框架，再结合现状给些建议。

第一，什么叫融资，每个人的理解都不一样。我觉得大家都认为标准答案就是找到市场给我的估值，融到一笔钱，稀释最小的股权比例。我觉得说的很对，但这只是一个结果呈现。IPO的预路演我自己经历过不少次，预路演带来最大的好处是投资人会提很多问题，然后使得上市的故事改进了很多。IPO融资是最难得最重要让你学会务虚的一次机会，提炼和呈现你公司的价值。所以我希望大家能真正理解什么是融资，融资是一次难得的机会做战略思考，你等于免费的请了世界上最聪明的一群人，他们眼里天天都在寻找价值千亿万亿的机会，他们在拷问你。所以，除了要把他们的钱融过来之外，是不是真的要坐下来仔细聆听他们问的每一个问题背后的关注点。复盘，反思公司的战略，IPO以外每一轮的融资都是这样。

第二，融资的过程是寻找知音的过程，因为你会和市场上各种类型的投资人碰面。要做好融资，除了要有好的理念以外，还要学会提炼自己的公司。其实我主要的工作是帮你们提炼公司的价值，提炼公司的价值是一种高质量的复盘，以及战略思考呈现出来的结果。我们在座的许多创业者是善于做事儿，有时候不善于提炼，我觉得要学会这一点。坦率讲，每一次你们去基金公司融资，虽然有时候会聊一个小时，但是只有5分钟有效时间，你需要在5分钟内把自己阐述清楚，以及你为什么值这么多钱。想办法让自己变得系统化，给自己框架，在这点上，我希望晨兴资本Morningside可以帮到大家，给下一轮投资人一个框架来理解你的生意，理解你的核心竞争力、你的壁垒，以及定量性的理解你的价值。

最后，结合目前资本市场的现状。大搜车姚总说，他明显感觉到用户的换车需求下降了，买车人的决策放慢了。其实他讲了挺重要的一个道理，有时候，换车这个决策不是由口袋多少钱决定，他的收入未见得减少，和车本身也没关系，换车这个决定和换车人本身的预期有关系，什么叫市场，市场就是预期这种情绪的反应。今天在座所有的各位，你们的估值，除了上市的几家公司以外，我们所有人的估值都是假的，都是我们的情绪反应。所以，我们今天的估值高真的别沾沾自喜，它只反映了一个幻想，仅是一个情绪反应。它所反映的是投资人对他自身未来的预期，每一次融资是2个预期叠加出来的，首先是自身，他认为你有多漂亮，这是一个预期的情绪，第二是他所处的环境的预期。

今天这个市场会发生什么样的变化我不知道，但是我希望大家理解，如果今天我们出去融资，要打破自己的思维阻碍mental block。说隔壁王大爷出去融了个1亿美金，我至少也得融个1.2亿美金。你要记住，每一次的估值都已经是过去式了，你今天再去参照它是没有道理的，因为预期可能在发生变化，甚至你没有任何变化，估值也可能天壤之别。我跟你们举个例子，迅雷第一次IPO在2011年，我们当时预路演得到的市场反馈到最终定价腰斩了一半多。其实这一个多月，公司财务基本面没有任何变化，甚至变得更好。因为欧债危机发生了，人人的股价跌了一半，这就是情绪。

我不知道未来6-8个月，或者12个月资本市场的预期情绪会发生什么变化，可能像今天一样的热，可能有一次修复回调，可能有一次坠崖式的下跌。在座的诸位，我希望你们都要建立自己B计划。首先，我建议你们都用未来12个月的现金流状况，回过来问自己，今天你在融资上面有什么样的准备。如果你现金充沛，你压力小一点，如果你现金有压力，快速融资，越快越快。今天这个市场还比较热。第二，出去融资，在任何时候都不要试图与市场博弈。我们当年在迅雷这个案子上，就犯了很大的错，我至少没有冷静头脑，反而起了推波助澜的作用。我们接受不了腰斩的估值，试图与市场博弈，我当时还挺得意的，拉了几个投行把估值搞上去，结果傻了，搁在半道上。这就是Sean讲的傲慢，自以为是。从此我学会一个道理，不和市场博弈。因为市场压根就不是百分百反映公司的基本面，市场只是对我们的基本面产生了一个预期，没必要和市场较劲。明天大家要出海体验帆船，顺风就加快速度往前，狂风暴雨就少犯错。在市场好的时候，比谁跑得快，在市场差的时候，比谁少犯错。我觉得今天大家需要思考一下，可能我们危言耸听了，但是，希望大家冷静思考一下12个月的现金计划，有没有plan B，要不要做融资。如果融资，建议不要与市场去博弈，拿到足够的粮草。如果市场对于你的预期给予30%~40%的折让，如果你有需要拿钱，就应该拿掉。如果人家觉得你B轮太早了，那就做个A+，有钱是王道，有钱才能做事儿。所以在这点上，我非常希望大家能客观。我们都很强，融资的价格其实不反映你是否比别人强，融资的价格仅仅是一个情绪反应。YY上市的时候，公司账上有1.4亿美金的现金，还要融1亿美金，有4000~6000万美金的净利润，每季度净现金流超1000万美金，最终定价却只有6亿美金。但是资本市场会很快认错，YY连续四个季度，每季度double的成绩单向市场证明你们的情绪是错的。

不要争一时之长短，重要的是你还活着，而不是你牛B，你死去。

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