邓天卓：京东对O2O的思考

2013年12月25日，天机（时任淘宝O2O项目品牌商负责人）分享了《淘宝O2O四通八达战略》，2015年4月23日，邓天卓（京东商城副总裁O2O负责人）分享了京东对O2O的思考。百晓生原声呈现邓天卓分享内容。

一、京东为啥做020？

我本人从事了十二年电商，京东从创办之初到现在也经历了三个阶段。

第一个阶段，零售商产生原始积累。这个阶段赚的是商品的批零差价，大包裹进来，小包裹出去，一大批买进来，一件一件卖出去，这是京东一直赖以生存的核心盈利模式。

第二个阶段，打造POP开放平台。这时候，京东从一个赚批零差价的零售商转身变成一个互联网服务的运营商。这个平台把京东的估值、用户、流量迅速升到了另外一个台阶，公司的市值也从10亿美金飙到了一两百亿美金。

但是到了2013年，我们发现有一些品类京东做好要花较大的精力。比如说生鲜，假如你把阳澄湖大闸蟹放到仓库里，即使效益再高，一天死20%还是正常。怎么办？这时候我们意识到必须要充分利用那些遍布全城大街小巷的实体店。也就是说怎么能够把这些实体店高效电商化，这就是京东O2O的来源，这是京东进化的第三个阶段。

我用一张图来说明京东做O2O背后更深层次的逻辑。

这是2007年的互联网报告，这张图讲的是不同品类在互联网的渗透率，分别是大于20%的，介于10%—20%之间的，小于10%的。左边包括电脑产品、书，各种票、音乐和视频，中间包括婴儿用品，右边的包括家具、大型电器、汽车配件等。

大家可以发现，今天世界上通行的两种在线零售电商平台，都是从左边这一列起家的，京东是卖电脑产品的，亚马逊是卖书的，iTunes是卖音乐和视频的。再看中间这列，有很多非常牛逼的团队拿着非常多的钱杀入这个电商领域，后来大多数都挂了。即使有一些活下来最后也变成了并购项目，并没有平台化。最右边更惨，这些品类其实到今天仍然没有电商化，有些是因为政策原因，比如说药；有些因为物流原因，比如说家具。假如这些品类一上来就做电商，死都不知道怎么死的。

我经常跟传统企业老大们聊，他们往往都认为老子有钱，有资源，这个领域没有人比老子懂，我也要做电商，然后就死了，怎么死的？不好意思，你的品类不够好。因为那么多的品类，到最后真正能够实现平台化的就这俩，一个是电脑产品，一个是书。假设你手里攥着的是其他品类，想进电商，白搭，肯定会成为炮灰，这是张图的第一种解读。

第二种解读。左边这个品类到今天为止最主流的电商方式仍然是电商的采销制——把货买进来，再高效卖出去。通过电商实现了集中化采购，集中化仓储，集中化销售，大大提升了效率。这些品类都符合这些特点。

中间这些品类相对比较晚电商化，一般是用开放平台的方式来解决这些品类，他们都有个特点，像玩具、鞋这些东西，品牌比较分散，没有一个赢者通吃的一个局面。所以通常这些品类都是让平台方来卖流量，品牌方自己来抓产品、运营和服务。

最右边这列到今天为止仍然没有找到一种方式把他们电商化。我们看了全世界的各种各样的商品模式，以及解决方案。最后发现有两个品类是最难平台化的，一个是汽车，另外一个是生鲜食品。

大家再看我们自己做的这张图，这是我们结合国家统计局的统计数据和各个投资银行对于整个中国零售消费结构的数据做出来的。结果出来之后吓了一跳，和前面的图惊人一致。前面那张图是2007年的，这张图是2015年的。但它们几乎揭示了同样的道理，整个社会零售过万亿的品类只有6个，而最大的两个就是到今天为止仍然没有被电商化，就是汽车和生鲜。

这说明什么？这两个品类可能是在人一生当中的消费频次最高的或者金额最大的，但是他们习惯性这些钱是从线下花，线上对于他的帮助没那么大，你怎么办？

或许O2O是解决之道。这就是京东做O2O的根本逻辑，和京东当年做电商的逻辑一样——哪些品类能够让你进入这个市场，能抓住机会。

这是京东决定做O2O切入路径层面的逻辑，还有一个更加基础的逻辑，这个是本源性元素。再看第二张图（见下页），这张图是亚马逊的创始人贝索斯在1997年手绘的，它揭示了亚马逊今天作为一个将近2千亿美金的公司发展的原动力。

在零售业，早期可以通过价格吸引用户，当用户有一定的黏性之后就通过选择性提升他的转化率以及品牌忠诚度。这时候商品种类要够多，这样他再次购买的概率才越大。但是当选择性超出一定程度，比如商品达到三千万个SKU（stockkeepingunit，库存量单位）以后，用户根本感觉不到三千万个SKU和三亿个SKU的区别，这时候消费者看重的就是便利性。

这个图表在O2O时代仍然适用。大家想一下，让你心安理得掏钱买的最贵的东西在哪儿？其实是便利店。便利店的商品的选择性极其少，价格非常高，产品毛利30%以上，为什么高频去买？就是便利性。当然，价格仍然是零售业的不二的杀手，但又没有一个机会通过便利性来打动所有用户？当然这目前只是一个猜想，没有经过严谨的验证，但如果已经验证了，那这个坑我们一定占定了。

二、O2O的根源在于人越来越懒

我刚接手O2O这个业务的时候，头都快炸了。

我们做了一个简单的市场扫描，结果扫出来200多个行业，零售行业的大品类一共才16个。所以我们做了这样的一个分类，用户要到店交易还是不到店交易，在这个过程当中和商家交互的是信息还是一个真正的交易行为。

所以我们把当前所有O2O的公司分在了这四个象限当中，比如说通过信息来产生一个到店行为的有大众点评，美国有TripAdvisor和Yelp。全世界这类的商业公司加起来整个市值差不多200亿美金左右。右上角的团购，美国有groupon和livingsocial，中国有美团、窝窝团，加起来差不多是200亿美金，这两个市场都在跌。左下角更多，像原来的传统58同城、赶集、安居客等等。大家可以发现，左下角的公司会非常快速做集中化，这些公司会大鱼吃小鱼，可能中国未来只有极少数这样的公司。因为不到店的信息层都是相对比较轻的交互，这个地方是最容易产生赢者通吃的局面。这个领域的市场价值可能也就在200亿美金左右。但是你会发现好多别的象限的公司却开始在做右下角的事，你想想这几个公司的动作，美团在做外卖，58同城在做58到家。

为什么今天这么多互联网公司都在选择不到店交易？我们对这个问题的认识就是人是越来越懒了。京东同时有上门和自提服务的时候，你知道选择自提的人有多少吗？只有3%。用户懒在家里，所以今天场所不再重要了，以前大家所有的购物或者是消费，都会有非常强的路径依赖，路径依赖就是指比如我想买生鲜，我要去永辉。我想去按摩，我要去良子，这就是路径依赖，今天不一样了，你只要待在家里或者办公室，这些东西来找你。大家应该知道钱应该花在去找用户，而不是让用户去找你。对于京东O2O来说，我们只做一件事——不到店的交易。

所以今天在02O领域，这些上门的公司正在用一种更加优秀的成本结构干掉原来传统公司已经验证的需求。因为上门，把很多事情从一个是低频的服务变成高频的服务。因为消费场景的变化，我们有机会进入服务，有机会满足的是用户在一个场景中的所有需求。

比如京东快递员给你送生鲜时，发现你要请人吃饭就顺便给你带一束花，或者临走时，把你的衣服带走去洗。我们花了一周测试这个流程，转化率非常高。我们拿走衣服的概率是20%。以前我们所有关联销售产生在前台，通过用户行为利用大数据来进行购买策略推荐。但现在，当我们和用户有了接触点，能做的更多。

这是一种更牛逼的成本结构——用不着担负那么多固定员工的成本，能够把供应链做到最短，能够抓住需求，能够快速响应。所以我们今天看到有非常多的公司用一两年的时间做到5亿美金的估值。

三、众包，O2O成功的唯一法宝

一旦开始做O2O，我们发现有一步必须要迈出去，这就是社会化。从2005年我们就在研究，怎么样能够通过社会化的力量把商业有效传递出去。在中国，我们经历了人人网时代，经历了微博、微信的时代，但是今天社会化和商业仍然没有能够特别紧密地结合起来。到了O2O领域，社会化可能是我们成功的唯一法宝。

我举几个例子。

第一，以前我们是自采自销，或者是我们让比较有品牌和品质的商家，从它们的中央仓来发货。到今天我们卖的商品他们就遍布在全城大街小巷商店的里面，是社会化商品。第二，以前所有的电商，我们只能打面做营销，而今天整个的营销都是基于地理位置、人口构成、消费力来非常精准地打。这种营销和运营以及社会资源的汇集，不再是以城市为单位，我们会以一个更小的颗粒度来做。

第三，社会化运营。以前我们是有组织的物流，京东之所以赢出来，就是因为我们有几万个自己的快递员，形成了全国最大的一张车轴状的配送网，但是到了O2O时代，这张网完全用不上。因为整个的运营结构和调配逻辑是完全不一样的。以前我们是车轴状的，一个一个送完再回站，是一个单线程的。但是今天O2O全是并发的，突发的，而且是点对点。

我相信全世界没有人比京东更懂运力管理，但O2O时代我们可能需要另外一个更加强有力的工具叫社会化，也就是众包。当我有洪峰的时候，通过社会化把我的订单消化。

最后一个就是社会化服务。因为今天商品资源是当地的，营销是当地的，服务可能都不是京东的配送员来做。那真的有商品或者是订单流程方面服务的时候，可能唯一能够掌握全面信息的就是和用户接触的这个人。

大家可以下一个APP叫“京东到家”，你能够看到你周边主流的一些超市，超市里面有一些商品，你买了以后，通常半小时到一小时就能送到，虽然我们承诺两小时，大多数情况下我们一小时之内都能送到。这是涵盖所有日常消费的东西，包括生鲜，包括肉，包括酸奶，包括水果，未来可能会包括咖啡等等你想不到的东西。我们的目标是未来三到五年之内，把所有线下实体连锁零售店都接进来。

其实，京东到家这事儿对自己也是一个颠覆。其实在B2C领域，京东还有一个老师叫亚马逊，我们看它做什么，我们再做，反正总有可能能成。但进到O2O领域，我们跑在最前面，往前看真的没老师了，所有的事都得我们自己摸出来。所以我们期待，合作伙伴能够和我们一起共创，抓到整个市场增长的空间。

【提问】：现在我们做的O2O主要品类是生鲜。我举一个生活场景，我老妈习惯去永辉买黄鱼，假如说我老婆是一个懒人喜欢网上买。但是我认为如果网上和实体店价差到一定程度的时候，懒人也就不懒了.

【回答】：我从两个角度来回答一下这个问题。第一，大家没有把一些隐形的成本货币化。比如说你去超市停车、排队、挑选，这些时间也是钱。换算下来可能比快递费要高的多。

今天超市的购物人群平均年龄是55岁，年轻人去哪儿了？年轻人不买东西吗？显然不是，年轻人更加珍惜时间，或者可以理解为懒，他们希望用钱去买时间。

第二，提升的空间。生鲜的损耗率是30%，从哪儿来的？挑捡。还有10%的损耗来自于水分的丧失。所以一旦做到上门服务，这30%到40%的利润也就省出来了，而运费可能才是5块钱。所以你只要买50块钱的东西，这10%的毛利就省出来的。

【提问】：我们做男装零售品牌，目前有400多家连锁店，全部直营化管理。对于我们这样一个企业，未来在O2O这方面，有什么建议？

“你在京东上面开店了吗？”
“刚开始开店。”
“客单价多少？”
“三四百块。”

【回答】：那挺适合京东的。每个品类都有一个比较优势的电商模式，服装这事儿可能电商开放平台是主流，O2O相对比较次要。我认为，如果你有一个产品和自己的品牌，要做第一件事是在京东上开一个店，不管销售额怎么样，因为京东相当于所有零售的价格标杆，如果京东上搜不到，消费者一般就认为不是个牌子。所以这件事你要优先做。服装O2O你要考虑到下面这几个因素：你有没有店内实时库存，你有没有实时价格，你有没有同步线上线下促销的能力，你有没有打通你的用户体系，你有没有店内配送及客服的能力，如果这几个答案都是yes，你可以非常简单和所有的O2O平台合作，你就能实现O2O化。

【提问】：之前我们做过这样的实验，把一些线下的客户转化为线上来进行购买。但是他们很不适应。
【回答】：一定要记住，当消费者想和你这个品牌产生交易或者交互的时候，他都能找得到。因为你只要失去了和用户的某个接触面，你可能就失去了一半的江山。

关于服装这事儿，我们做过一些小实验。很有意思。第一个是在优衣库季度清仓季中，我们线上同步上来，开始只是卖券，但是却发现到店里用券消费的人占30%，这就是典型的从线上到线下导流量。这个实验也把优衣库吓了一跳，他们发现一旦互联网引来流量，店里真的撑不住。第二个实验是当消费者买一双鞋的时候，我们把大一号小一号的鞋同时给他送过来，他试了以后，另外两双不合适的再拿回来。

你像美国那个zappos，他是什么模式？就是买货和退货都是免运费的，正因为这个策略，就让大家产生一种行为，我一次买好多双都试，合适的留下，不合适的就退回去，这生意就火了，所以这公司烧了两千万美金，卖了9亿美金。

我们还做过一个超市的实验。大家去超市买东西最反感的可能就是排队。这啥时候我们京东的人拿着一个Poss机，登录一下你的京东帐号，我知道你的地址，好你回家吧，这东西我一小时之内送到你的家门，我帮你去结帐，货到付款，东西都是你挑过的，我送到你家里，保持品质，保证不会坏，一小时送到你家。结果发现很多用户的第一反应是问收不收费，结果发现很多人愿意花5块钱让我们把东西送过去。第二个反应是你等一下，我回去再买点东西。因为他自己拎不动，所以这个测试让超市很吃惊，他们以前没有发现原来有这么大的红利在于用户拎不动。

举这个例子其实是想告诉大家这是你们之前没有想到的场景，但是消费者很喜欢。可能你换一点点思路，就有新的机会。

【提问】：汽车后市场是一个过万亿的比较庞大的市场，同时也是电商渗透率比较低的市场。在这种特性行业的O2O，京东是怎么思考的？
【回答】：后市场的入口有可能是洗车，因为消费频次最高，预付费习惯非常好，大家对于品牌的挑剔程度也没那么强。对于后市场有两种做法，一种是通过流量来拉动所有的后市场服务，一般从洗车开始。

第二种做法通过商品销售来拉动服务，比如你买一个轮胎，到线下去换。对于整个后市场的电商化，相对来说比较难。但是整车销售，以及上门服务前景还是比较乐观。以卡拉丁为例，他们会把整个维修过程做成视频发给你，让用户很放心，而且价格很低。假如你的车有一些严重问题，上门服务变成了上门取车。你把车交给他们，他们修好后送回来，这种体验很好，这才是真正的O2O。通过这种线上的导流会促进线下竞争的惨烈，会死掉一批，有一批活下来，用好了新的工具，这些再做聚合，再做集中化，整个过程没有三五年完不了。

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