赵迎光：韩都如何在互联网上运作

2015年6月17日，赵迎光(韩都衣舍电商集团董事长兼CEO)发表主题演讲，再次解析韩都衣舍模式，百晓生原声呈现。

我跟大家分享下韩都衣舍是如何在互联网上运作的。

我们整个公司应该是一家纯互联网的企业，我们参考了日本的阿米巴模式。在整个我们的商业模式创新的这个过程中，我们就选了阿米巴模式里边最核心的三个关健词，一个叫自由自在，第二个是重复分裂，第三个叫激情四射。用这三个词做整个商业模式创新的核心的点，进行了整个的商业模式的重构。

一、小组制的基本结构与责权利

第一个，如何让设计师和他的团队能够做到自由自在。先讲一个传统的服装企业，它有专门的设计研发部门，有专门的营销企划或销售策略部门，有专门的采购部门，有专门的行政部门。我们把整个的模式变了，我们按产品小组制的模式来做，每一个小组由三个人组成一个业务单元。三个人其中有一个是设计师，另一个是页面制作专员，做产品销售页的。大家都知道，在互联网上这个产品详情页其实就是导购，它是个销售部门。所以说把这个做产品详情页，包括这个图片、文案，整个的这一块都有一个专门的人来负责，第三个人就是货品管理，采购人员。这三个人我们给他们最大的权利，在这个单元上实现了责权利的统一。

责任，我们每年会给每个小组制定销售任务，库存周转的毛利率。

权利，他们可以决定自己的款式，决定自己的库存的深度，决定自己的商品的售价，决定打折的节奏，然后还可以决定参加哪些活动。

利益，也非常简单，就是销售额乘以毛利率，乘以提成比例，非常非常简单的一个模式。在这种模式之下，这个小的业务单元就做到了自由自在。

二、小组制的激励体系

从我们创业开始，到现在有280个小组，每天进行小组的排名。每天早上10点，我们把所有的小组从第1名到第280名都排出来。现在大家都说电商人白头发特别多，特别容易老。就是因为电商跟传统企业有一个比较明显的不同，我们每时每刻都可以看到竞争对手的数据，数据变化非常快，排名不停变化，我们的紧张感就非常得强。我们把这个排名放到了我们内部的竞争模式上。每个小组，每天可以看到其他小组的业绩，他们的状态自然就都比较紧张，效率也就都比较高。

第二个，我们的小组三个人的奖金分得很明确。奖金怎么分配呢，由组长来分配。组长分配公平自然别人愿意和他干，分配不公底下人就会有不同的想法。

第三个，允许一人小组的存在。虽然我们在制度设计上是说一个小组是三个人，但是如果你自己想成立一个小组也可以，为什么？就是为了它分裂。比如说有些人干了一段时间之后，自己想当组长的话，他很难说分出去，不好意思，所以我们就说允许一人小组的存在。

第四个创新是培养费。是说如果你自己分裂出去，重新组成了一个新的小组，这个小组的组长要向原来的小组交纳培养费。我们的财务系统每个月会把他的奖金的10%，自动划给原来的组长，持续一年时间。这样原来的组长也愿意分裂，因为你分出去之后，他这里就又多了一份收入。我们这种制度鼓励他们重复分裂。我们现在的280个小组，就是由一开始几个小组不断地分裂，不断地组合形成的。

三、服务型管理怎么做

在传统的企业里边，管理是这种正三角形的，叫控制型管理的企业，什么叫控制型管理呢？就是有句话叫领导要做正确的事，员工要把事情做正确。在我们企业里边，就是把它反过来了，变成叫服务型管理。我们把每个小组推到了整个企业最上边，刚才我讲到了自由自在，自由自在就是每个小组有决策权。他有了决策权之后，整个的我们的高层和我们的中层，就变成了一种为他们去做服务这么一种组织结构。他们每个人都是我们的小老板。

所有的公共部门都为他们三个人服务。每个产品小组都是中心化的，所有公共部门，包括摄影、采购、行政之类的，都为他们服务。但是我们有280个小组，所以它既是中心化，每个小组都是中心，但是又去中心化，我们没有中心，说哪个小组是中心，没有。

四、利用“人性”驱动公共部门

我们公共部门也特别得有效率，为什么有效率呢？公共部门怎么会有积极性呢？因为人性无非有两种：趋利和避害。我们把避害这个放进我们制度设计里边了。因为每个小组的责权利相当明确，如果哪一个公共部门侵犯了某小组的利益，这个小组就会进行不断地投诉。比如说一个司机去拉货，如果拉晚了，这个小组的组长就会去投诉他。所以为了少投诉，他就会积极地去工作。这就充分地把这个避害作为我们行政部门很重要的一个工作动力的原点。现在整个公司280多个产品小组，它是怎么分的呢？就是所有的非标准化的环节，全部由小组来做；所有标准化的环节由公司来做，我们就在企业的公共平台上培养了具有经营思维的运营人员。

五、“韩都衣舍+”到底是什么

韩都衣舍到底是一家什么样的企业，我们自己定位还比较清楚，我们自己叫互联网的数据运营公司。我们的数据到底怎么用呢？我们就是做“韩都衣舍+”。

第一，我们要+互联网的品牌。我们到现在，收购了三家互联网品牌，就是纯互联网品牌，一家是中老年装，一个妇女，还有一家是包。那基本上我们收购过来之后，它用一到两年的时间，就成为行业的互联网品牌的第一名和第二名。

第二个+，是加传统的企业。我们2015年年初的时候，跟探路者成立了合资公司，一块来做基于互联网的户外品牌的多品牌平台。这个月我们还会跟三家上市公司成立合资公司，一家是商务男装的，一家是做家纺的，一家是做高端女装的，都是在行业类目上排前三的企业。有一家已经签了，这个月可能会公布消息，上市公司会公布消息，25号签一家，29号签一家。

第三个+，是加创业团队。就是很多设计师团队，或者有想创业的设计师们，他如果想做一个互联网品牌的话，我们可以把他纳入到我们系统里来。我们现在8月份的时候，其中有一个项目叫韩都X空间，韩都X空间就是把我们整个的系统的能力，输出给这些想创业的团队，这是加这一部分。

第四个+，是加这个传统的制造工厂。我们刚刚跟国内一家非常大的内衣制造工厂，也签订了合作协议，帮他们做互联网品牌的策划。

第五个+，是加国外的品牌。我本来是这个月要去韩国，和SK等集团签约，但是因为中东呼吸综合症，所以就不敢去了，我就往后推了。国外有很多优秀的品牌，是因为渠道的原因，中国的渠道成本实在太高，而且销售者理解起来成本太高，所以通过互联网，通过韩都衣舍的系统也会进来。

这中间韩都衣舍作为中间平台到底做什么呢？互联网品牌天生就可以拿到消费者的绝大部分的数据，传统品牌可能也能拿到数据，但是数据相对来讲要弱得多。互联网品牌拿到大量的消费者的数据，但是天猫、京东做不了基于行业的数据的整合和分析，我们却可以做到。我们可以拿到大量的消费者的行为数据，我们在商业BI（注：商业智能）上会下大量的力气，得出如何围绕这个消费者去给他提供他需要的产品，进行一站式的销售。

我举个例子，实践中结果是什么呢？大家都知道聚划算吧？聚划算所有的历史记录都是我们创造的，聚划算第一个500万，第一个1000万，第一个2000万都是我们创造的。2014年5月份的时候，我们搞一次活动一个品牌团做了3000万，2015年一个品牌团我们做了7200万。我们为什么能不断创记录呢？是因为我们2015年上了六个品牌，2014年只上了三个，2015年我们六个品牌，里边就有男装、女装、童装，都进来了，所以一个活动三天，我们就完成7200万销售。

这就是联动的效益，我们这个公司可以来做。所以我们的重点其实是一家商业BI智能化分析的一家大数据公司，基于行业的。这个东西天猫做不了，因为天猫是广泛的，它既有卖零食的，又有卖化妆品的，它们对于产业的数据研究和分析很难做到位的。

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