俞永福：回顾我在阿里的2014年

俞永福（阿里巴巴移动事业群总裁）接受了媒体的专访，回顾自己在阿里巴巴集团的2014年所经历的各种变化及心得体会，百晓生原声呈现俞永福口述全文。

一、融合的一年是考验心力、脑力和体力的一年

我自己总结，2014年是挺复杂的一年。对我来讲很复杂，是从心力、体力到脑力的复杂。从4月份UC决定融合入阿里，6月份开始跟我商量，到7月18日高德完成私有化那一天，当天上午开始接手高德业务。

复杂之处在于，第一，我是阿里巴巴集团战略决策委员会8个成员之一；第二，我是UC永福。所以我觉得马总也挺狠，叫我自我整合，用阿里巴巴战略决策委员会俞永福去整合UC俞永福。我的角色一个是整合者，另一个是自我整合者。进入高德之后，又是新整合者。因为在不同角度思考问题是不一样的，所以心力方面是很复杂的。

从心力说，原来业务要继续发展，你要知道，竞争是停不下来的。2014年4月份我们发布神马搜索，UC要继续发展，国际化要继续做，游戏业务也要发展。然后7月份空中接力，接过来高德业务。这对于脑力也是一个巨大的考验。

我原来是北京广州两地，现在是北京、广州、杭州。在北京，又是望京（高德办公地）、五道口（UC办公室）和通惠（阿里妈妈北京办公地），这三个地方还正好是个三角。现在最大的挑战不是脑力和体力，是时间带宽。因为你不会多一分钟，每个人就是24小时。

所以这一年的情况，既像年轻时那种创业，是一个体力活，四处奔波；也是一个心力和脑力的考验。我在一年前说，4月份整合之后我要闭关一年，这一年中我不会接受采访，除非是业务发布。原因在于，这一年对我来讲是考验的一年，是我能不能找到“第二春”的一年。每个公司都需要在业务上找到“第二春”，每个人也都需要在职业发展上找到“第二春”。

我不认为我在阿里是职业经理人。首先，我是阿里的小股东之一。其次，我也不为任何人打工，阿里没有任何人是我的老板，我是跟这些同事一起搭班子。

在跟集团各位搭档磨合过程中，我感觉自己还是一个幸运的人。集团其实是特别需要非电商的基因和非电商的思考。马总就说，永福，你千万不要被电商同化了。其实想法不同是最重要的价值，所以我也没考虑在电商方面怎么样发展，我觉得一定要保持想法不同。这样在看同一个事情的时候，你看得更清楚。反过来，因为我对电商不熟，所以其他团队提的意见，每个人看到的视角不同，也有惊喜。

二、创业第二春，我在思考和生活上的变化

2015年春节时，朋友们坐在一起聊了聊。首先大家就是恭喜，毕竟作为创业者有了阶段性的成果。其次大家也问我的感受。

我依然还是在创业的这种状态，尽量让我带的业务保持创业公司的氛围、风格，包括我们简单、阳光和战功的文化。我也尽量去除那种长链条的决策机制。我想这也是集团的其他同事所乐见的。在阿里妈妈，我对管理团队中后台的同事说，帮我做一件事情，把所有要求我审批的事全部转给业务团队的领导。原因很简单，我不是一个做决定的人，我的责任是做决策。让我批单子、批OA，是完全浪费时间和扯淡。

他们的感受则是，永福现在时间比以前少了。我也挺感慨的，定期跟团队沟通的时间在减少。原来我在北京一个月可以待很多天，大家会说下周在哪儿碰一面。现在我不敢定两周后的时间。

2014年7月份以后，我分配给高德的时间做了加法。之前高德占了60%的时间，现在从4月份开始，是阿里妈妈要做加法，在UC那儿基本上快减到0了。我广州好久好久没去了。估计以后60%时间要在阿里妈妈，30%在高德。

另外，永福思考问题的站位有变化。作为一个独立的创业者，作为一个从小型发展成中型的创业公司，思考问题的角度的确跟今天不同。第一，因为你站位站到了更高，更多在考虑哪些业务可以不做，而不是要做。第二，对于时间的周期考虑比以前变得更长。现在的确是在考虑三年、五年后整个业务要走到什么样的地方去。要把三年后、五年后的方向明确之后，要往前推，回到2015年，我必须要做哪些事情，明年必须做哪些事情。当然互联网比所有行业的变化都快，变化快对思考周期有一定的影响。假如说互联网一个季度是其他行业一年，那你想3年的事情就等于想了传统行业10年的事，的确有这样的区别。第三，对于竞合的理解比以前更透彻。

生活上当然也有改变。第一个改变就是自从2014年接了高德之后，我每周一次游泳的习惯没有了。第二个改变，创业这么多年我太太都没反对过，这次家里慢慢有反对的声音。但创业者的性格就是不服输，每个人都是自我驱动。

对于每个创业者来讲，不管你在做什么业务，如果你的今天不能够超越你的昨天，很可能你的人生到了拐点。尤其到我这儿，我明年40岁，正好到这个时间。我为什么提第二春这个事，在这个时间点真的要去想，你能不能超越昨天，有多少创业者这一关是没过去的。我有一个朋友就是这样，拿了钱，去新西兰买了别墅、养马，天天打电话，问什么时候来看看我。空虚。

2008年雷军离职之前去广州看我，临走我送他去机场，到机场把车停在边上，我们俩又聊了两个小时。其中一个话题就是，雷军你决定了吗？决定了。我说你肯定闲不下来。原因很简单，你骑马打仗，千军万马惯了的人，让你闲下来真是很难受。

三、用UC的文化改造阿里移动事业群

我当了快30年班长。我希望带领的团队像一个大学里的班级，所有人的沟通都是简单的。另外，说白了最后大家拿到的激励是跟你的战功有关。我们也提倡去层级化。

阿里已经有几万人，所以有一系列的专业等级。现在，阿里巴巴移动事业群完全是按照我在UC的管理风格在管理。但还有一点是阿里妈妈和高德还没有实施的，就是去管理化。所有业务上的管理者不能成为纯粹的管理者，必须有专业能力。外行指导内行，肯定会走偏的。

2015年整个阿里集团管理上也在做重点复盘。最重要的是，现在阿里巴巴其实是要进行第二次创业——要从电商走出去。现在阿里妈妈就是电商的广告部。说白了，我认为就是要学习支付宝。支付宝原来就是电商的支付，然后升级成为一个独立的业务平台。阿里妈妈如果也这样，就能成为第三个航母。能否成为第三个航母，就看能不能从现在400亿元广告收入的一个部门，升级为整个互联网推广平台。成为推广平台，过一千亿元都是很容易的。

既然让它走出来，一定要把整个团队的惯性打破。阿里妈妈因为日子太好过了，我觉得肯定要把惯性打破。这也是集团的考虑。如果集团把它仅仅视作一个部门，我就不愿意接受了。

我用UC的文化去改变阿里妈妈和高德，这也是集团认可的。为什么？其实我以前在的领域都是红海，基本上处于1打3的状态，而且那哥仨都比我个儿大。1打3这么多年，我们依然保持高增长。你要想想，阿里原来的业务线有多少的团队是没有经历过这种红海的？所以就太舒服了。我现在要把阿里妈妈拉出来，进入红海，一个完全竞争的市场，没有特殊资源，就是拼你的产品能力，拼你的技术能力，拼你的效率。

四、一系列整合的四个共通角色

在整合过程中，不管是UC和阿里整合，还是高德和阿里整合，其实可以想见这里面有四种角色。一个是阿里集团的高层，一个是阿里集团的业务层面的专业团队，一个是被整合者的高层，一个是被整合者的业务团队。

阿里有些地方很聪明，第一个聪明的地方是没有让这些业务都改名，而是让业务沿用原来品牌做得更专注。这一点在BAT里阿里的操作是最好的。所有品牌都叫腾讯，或者都叫百度，好处是起步的时候你会占大哥的便宜，坏处是这个业务某种角度是没有灵魂的，因为没有品牌，没有品牌就不会有灵魂。每一个品牌对应着一个品牌的梦想，对应一个品牌的团队。专注和专业就从这件事情开始了，我是谁，很清楚，成与不成，你占不了便宜，也吃不了亏，我觉得挺好。

对于被整合的业务团队来说，更多时候思考两件事情：第一，集团对我们定位是什么；第二，我们做好，不会被集团当成二等公民。能解决好这两个问题：往哪里去，不要成为二等公民，整合就很好解决了。

第二层其实是最容易产生磕磕绊绊的地方，也是集团的专业性的同事。法务、财务、行政，一大堆专业同事，这里的原则，是业务线决定用与不用。有好的，你很顺畅的就用了，不是一种管理式的方式。以后平台最重要的，第一职责是支撑业务，而不是管理业务，没有能管出来好业务的。

举一个形象的例子，整合者和被整合者，站位上可能像一个20岁的大哥哥突然面对一个3岁的小弟弟。大哥哥从内心来讲特想拥抱小弟弟，但是小弟弟第一反应是什么？后退！这是整合者和被整合者内心错位的问题。整合最重要的地方是理解和尊重。整合者与被整合者，属于大哥哥和小弟弟的关系。对于大哥哥很重要的一点是，你要蹲下来，好多的问题逐渐就解决了。千万别站着说话。

整合之前很多同事跟我谈，当年因为整合雅虎失败，是集团很多人心里的痛。所以大佬们拥抱小弟弟的内心是非常坚决的，有点已经到了你们要什么给什么的这种程度了，宽容度相当之高。

五、整合高德的过程

2014年4月份的时候还没有想让我接高德。2月份达成交易，7月份完全私有化，这个过程中，其实有两个同事先后尝试过，觉得这件事很有挑战，比较难接。因为我创业带队伍，大家觉得还不错，所以大家一起沟通，永福能不能考虑接高德业务，而且正好也在北京。

我开始进入高德的时候，UC融入阿里的过程并没有完成。6月份宣布UC并入阿里，其实真正的整合，比高德早一点点的时间。所以我讲这个过程中复杂就在于我的身份很复杂。

整合要解决几个问题。第一个问题是整个公司要有一致的工作语言，每年的股票、绩效，一碗水端平。业务线，什么样的业务线用什么样的标准。整合者和被整合者都是头婚，都是经验不足。后来高德整合过程中我跟大家开沟通会的时候，可以听到很多抱怨。

高德不同，我觉得有几个原因导致。第一是UC和阿里毕竟是从投资到最后的完成整合，中间大概有5年多的磨合。高德没有那么长时间的磨合。第二个原因，在整个UC的战略规划、打法是被集团高度认可的，所以我们可以按照自己想法去做。

高德有一个挑战，它正处在传统的地图服务商向互联网转型的过程中，而且明显转型时遇到了巨大的压力和挑战。这时候阿里巴巴不得不进行团队的调整。说白了，在整合时，调整一号位，是大忌和高风险的动作，这次一定是不得不做。我原来做整合的时候，也很少直接把一号位给拿下。原因很简单，它整合起来非常有难度，因为你是在做空中接力，你没有对业务和团队的熟悉能力。之所以不得不调整，是因为转型是有时间窗的，如果错过了这个时间窗，没有走到那个位置，就太可惜了。后来我们评估了下这两种风险，空中接力风险和转型失败风险，还是决定做空中接力。

高德地图专业性还是很强的。其次，既要业务转型，又要做整合，相当于翻转的过程中还要做转体，做起来挺难。后来集团还是考虑，最好是对互联网应用比较有把握的同事来接。阿里同事偏电商业务，对电商的运营非常熟悉，而高德是一个非电商业务。整个阿里集团的电商基因和电商团队很强，但非电商领域很缺人才。6月份突然多了一个非电商的基因，就是UC。

在2014年7月份进入高德之前，我跟老陆（时任阿里巴巴集团CEO陆兆禧）商量工作该怎么开展。当时我们提出来，最重要的整合成功标准是什么？是业务继续快速增长。这会稳定所有人的信心，不管是整合者，还是被整合。如果是这样，我们应该分两个阶段。第一个阶段是把互联网的业务拉起来，这是稳定高德的最关键的事情。我以互联网业务总经理的方式进高德，先专注解决这些问题，老陆帮我把其他的业务和问题稳住。第一阶段完成了我的软着陆和业绩的拉升。此后，我在逐渐接收数据中心，数据中心能够完整接下来之后，到2015年3月份财年结束以后，整体接管高德。这是我们的整合策略。

这个策略是我提出来的。之所以没有在一开始就宣布整体接管，是因为那时候如果我全部接了，我就要解决3500人的问题。分成两个阶段的话，第一步接的时候我只需要解决1100人的问题，另外2000多人的问题暂时不用我去想。

另外，老陆毕竟是大集团的CEO，这时候来稳定这个盘子，大家不会有那么多的抱怨。而我那时候的身份是多重的，有人认为你代表阿里来整合高德，有人认为你代表UC整合高德。当时市场上什么声音都有。我在接收之前，有一篇文章，说高德变成了阿里的孙公司。我不希望这件事情再复杂了。老陆很帮忙，那时候相当于是集团的CEO来兼高德的CEO，这个声音立马就下来了。这个举动显示出了集团对它的重视度，大家的沟通层级，以及相互理解的诉求。

我在7月18日进场，开高德干部会,我觉得有一半的人在那个时间点已经认可了永福的角色。我对团队说，永福是不是干花架子的人，很快你们就知道了。

在这个过程中我也会把高德的同事分成三组人。一组是业务团队，业务团队很简单，人家关心你能不能把我带出去，带出去你就是老大。第二组人，是高德的领导层。其实他们的情绪跟我带UC的情绪是一样复杂的。对于整合，肯定有累的一面，但是一定是谁能够把高德品牌做大就一定支持谁。所以我们现在的班子里，好几位都是原来的高德的高管。第三组人是职业经理人。职业经理人最怕在这一次的变化里找不到新位置。我们很公允地看这个问题。第一，我不欢迎职业经理人心态，因为我觉得在互联网创业公司，职业经理人是混不下去的。这种情况下，我要看专业，如果你专业好，我一定改变你的心态，但是我会留你下来。另外一种，你完全是混在这个位置上，外行指导内行，公司之间部门间天天在PK，那对不起。

（高层）有流失吗？没有流失。那叫调整，不叫流失。

第一阶段时我从UC带了一个大的产品总监进场。但现在情况下我有很多资源可用，因为高德现在跟移动事业群打通了。更多同事可能是两边业务都有，比如UC原来品牌部门，现在也在做高德的品牌。业务线上同事不多。

整合过程中，其实两件事最重要，第一，三定最重要，定方向，定打法，定团队。第二，拉业绩。这是两条腿，所有业务团队都乐见业务走出去，都不会乐见在那儿混吃等死。

我把60%的时间都花在高德上，直到2015年3月31日财年最后一天，宣布我接手阿里妈妈之后，我的时间安排会变化。其实高德再给我6到12个月的时间就完美了，因为我带所有业务都是习惯建班子的。在高德，我认为班子是很适合的，只是需要更长一些时间的磨合，就可以让我对整个班子的运作更放心。

六、对阿里巴巴的认知变化

在阿里之外时，对它的认识，第一是大公司，第二是很有意思的公司。尤其马云是很有意思的人。这个企业的文化是会引起大家好奇的。第三，从董事会的层面，阿里还是一个说话算数的公司。

进去之后，感受不同的地方是，真的发现，阿里巴巴在战略格局上的思考能力，还是中国互联网公司里最强的。现在很多人觉得看不明白阿里巴巴。但是因为我在里面，作为内部人我很清楚，阿里对于战略的谋划还是相当成功的。中国公司里像阿里巴巴有了B2B，又能够生出淘宝，又能够生出支付宝，这个太难得了。这家公司战略远期规划和实施能力是所有互联网公司里面很强的，这跟马云性格有关。他花了大量的时间在这件事情上。别人看到的阿里问题，都是阿里已经经历过的问题。

阿里巴巴胜出的不是战略能力，是远期战略能力。所有能够赢的公司，其实战略能力都不会差。但区别在于，你的战略是对三年内的战略的落地和实施；马云天天讲的都是5年后的战略，拉着整个班子考虑5年后的问题。

互联网业务一定是比你的能力、效率，而不是流程，流程应该是最低的底线保证。这些问题集团高管都有意识到，也在考虑用什么方法解决。比如我分管的业务，就是“永福千万不要被电商同化，要保持特征”。在接手阿里妈妈的时候，是按永福的思路改造整个管理流程。也包括2015年，把淘宝、天猫、聚划算零售平台统一，这些其实都是要解决一些在管理上看到的问题，流程的问题，效率的问题，战略的统一问题。

2011年时马总要把公司拆小，2015年开始整合。所有公司发展都是一个握紧拳头、松开、握紧拳头、松开的周期。只是这个周期，有的公司用三年，有的用五年。松开时相当于是扩张，去找新的方向，当明确了下一个阶段扩张的重点时，一下子就会握紧拳头。这是所有企业发展过程中都存在的现象。我在联想时深刻理解了这一点。我带UC的时候也会这么干。决定把UC融入阿里时，我期望的是我把我擅长的业务带起来，只是没想到要不停让我带新业务。最近我也说，不能再这样了，再这样真不行了。

我带的两块业务，移动互联网这块，整个阿里巴巴在非电商领域10年屡次尝试都不成功，我想这一次是一个非常重要的进步。这个板块里，至少有5个属于top3的业务，浏览器第一，移动搜索第二，游戏联运第二，地图第二，这已经往前进了一大步。当年腾讯也可以说自己电商第二、第三方支付第二，但你要注意，一定是有竞争力的第二。腾讯当年第二是因为没有第三。而我带的业务，全部属于强竞争领域。

至于阿里妈妈，阿里妈妈其实是一个新的航空母舰型的业务。它具有这样的潜力。但能不能够成为第二个蚂蚁金服，需要我们努力。

七、未来的互联网格局

一定要把格局的问题想清楚。

市场上都说腾讯和阿里怎么样的竞争、厮杀，其实我现在越来越感受到，站在阿里和腾讯这样的高度的时候，它们其实都是竞争的受益者。这一年多我见过马化腾，但没有深入聊过。任何一个市场不可能没有竞争，过去两年“二马”的高强度竞争，已经使中国由BAT发展成双引擎。

未来中国的互联网行业，我认为就会沿着这两条主线在发展。市场在用脚投票。百度市值眼下突破800亿美元有难度，我自己认为百度2015年会是很难的一年。原因是它的业务在过去10年没怎么创新。你想想10年前大家用的百度和今天有什么区别？没有太多区别。而你再看A和T现在作为中国互联网的双引擎，在整个产业未来上的投入。

传统互联网基本上已经结束了。未来10年其实竞争的是非互联网。10年后不会再有互联网企业。互联网基本上格局已定。不光是中国，美国在四座大山苹果、谷歌、亚马逊和脸书之后，其实也没有出现超级巨头。过去两年出现了很多嫩模，但是两年之后嫩模成为名模的难度还是相当高的。

过去10年我们的创新集中在重构效率上。第一是时间上，比如说只要是在线服务，服务时长就要延长，基本24小时都在服务，而地面业务只服务8小时。第二是空间上，互联网覆盖全球，其实在追究规模效率。第三是去渠道化。小米就是非常典型的去渠道。

往后10年，我觉得最重要的创新是重构供需。举个例子，美国的Uber和中国的滴滴、快的。滴滴、快的如果只做出租车业务，社会意义和经济意义不大。因为让部分人用这个方法打到车，意味着部分人就打不到车，因为总供应没有变，只是调整了再分配。但是滴滴、快的做专车，意义非常大。为什么？相当于增加供应。私家车使用率不足2%，98%的时间空闲。这就是重构供需。包括房屋，把空置的资源加入到供应里。包括送餐，下雨的时候我想吃火锅，但我不想出门，商家就少一个订单，我的需求也没有得到满足。现在的O2O相当多其实是在调整供需。互联网+这个词提得非常对，绝不是互联网里面的调整，而是+互联网，核心是增量和变量。这是未来10年我们用IT的手段去寻找的机会。

整个纯互联网的行业格局已定。所以如果要创业找机会，决胜的是非互联网。对于非互联网，一方面比谁跑得快，一方面比谁跑得远。如果从技术角度，互联网跑得快，但是要跑得远，非互联网部分的专业要纵深。我们要敬畏非互联网。

最近几年这些取得大小成功的公司，其实都是跨界的混合业务。阿里非常典型，电+商。腾讯的电弱吗？绝不弱。但阿里是商强。小米做互联网手机，互联网公司有一堆，但小米手机强。UC取得小成功，因为是互联网+移动，强在我们对移动的理解能力上比任何人都强。

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