李建波：永辉超市在创新中变革

2015年8月7日京东宣布，将以每股9元，共计43.1亿元人民币入股永辉超市。若交易完成，京东将持有永辉超市10%的股份。并拥有提名永辉两名董事(包括一名独立董事)的权利。此外，京东与永辉结成了战略合作伙伴关系，主要通过联合采购的方式，加强供应链管理能力，并会继续探索O2O等领域战略合作的发展机遇。(公开资料显示，永辉超市在福建、广东、重庆、四川、贵州、陕西、北京、天津、河北、河南、安徽、上海、江苏、浙江、黑龙江、吉林、辽宁等17个省市已发展超过360家大、中型超市，经营面积超过300万平方米。)

不禁让我们想起李建波（永辉超市总裁）在2015年年会上的讲话，百晓生原声呈现李建波演讲要点。

一、2014年回顾与总结

首先我们回过头来看看，永辉2014年在整合、转型、创新方面所做的工作。

第一，在整合方面，无论是跟牛奶公司的合作，还是跟中百的合作，这在零售行业都是非常重要的整合案例；同时还有我们在供应链上游的整合，像茅台酒及澳洲农产品、商品的直采等这些都是我们公司2014年在整合方面的重要举措。

第二个是转型，总结永辉的转型，有四个方面大家一定有所了解。2014年，我们增加了Bravo(永辉超市绿标店)；我们在上海开出Fmart(上蔬永辉)；我们正式地推出微店，正式地从线下往线上走；我们在实体店的体验转型方面做了初步的研究。【百晓生注：李建波谈永辉超市转型的4个举措】

第三个是创新，我们2014年在设备方面、营销方面及业态方面都有所创新。食代广场是我们的一个创新，每个大区的老店、新店都有很多各自创新元素的植入。

回顾2014，我们总共开了51家店，我们的五项工作重点为：数据化推动制度化；供应链的优化和提升；标杆店和亏损店的全面改善；组织优化和能力提升；新业务形态的创新。

从整年来看，我觉得2014年在管理上，比较理想的是，各个大区、各个事业部，我们都在用同样的语言来沟通，都在强化执行力，都在进行一些创新的摸索，虽然有些地方我们做得不是那么理想，但我们每天都在进步。

最后说说公司的社会责任及员工关系。2014年我们通过慈善总会、十字会，跟各地的民政合作，我们总共的捐款额是4000万。此外，我们既要服务好消费者，也要服务好照顾好我们的员工，企业文化建设、员工活动对我们未来的发展非常重要，从2014年来看，我们跨区的活动、门店的活动、门店的培训以及技能比赛等，我相信这些都是在除了合伙人之外，另外一个降低员工离职率非常有效的东西。

总体而言，2014年，我们有很多值得我们改善的地方，有很多做得不到位的地方，但是我相信我们每天都在进步!

二、2015年永辉重点工作事项：

执行把握现在
创新决定未来
变革推动发展

在考虑战略转型的过程中，必须要有危机意识。

(一)新十年，新永辉，新跨越

2015年是永辉的第15个年头，如果到2020年分成两个大阶段，那么从2010年第一家生鲜超市面世到2010年上市称为崛起年，从2011年到2020年为辉腾年。

在第一个十年中，我们根植福建，异地扩张。从福建走到了重庆、北京、安徽，到2010年12月，成功在上海主板上市，前10年最基本的管理积累，模式积累、团队积累和文化积累，为第二个辉腾十年打下了良好的基础。

第二个十年分可成三个阶段。从策略和管理的步骤上分，2011-2013年为基础年，2014-2016年为转型年，在与同事的沟通中，大家有一个共识15、16年如果能抓住机遇转型，我们将迎来巨大的空间，如果转型能顺利推进，2017年将又是一个大发展。

在基础年，2011-2013年为主要做了两件事。第一个是，全国布局，3年里新进入12个省份，基本每年开店50家以上，第二是打造后台，练好内功，重视培训体系、共享中心、物流体系、信息体系这些基础管理、后台管理非常重要的工作。

2014-2016年，转型年，在2014年很重要的一个事项是对转型的几个方向形成了基本统一的共识，用一个中心四个转型来概括。

所谓一个中心，是以顾客思维为中心。四个转型，是指：供应链转型、互联网转型(O2O转型)、实体店的转型、组织转型。所有的转型都必须服务于消费者。

第一个是供应链问题，商品供给要更加丰富化，自有品牌、全球商品、地方特色，伴随消费水平和需求的改善，需能提供消费升级换代的产品;供应渠道的扁平化，就是尽量去中间环节，要用工业化的思维来促进供应链转型，用数据透明化评估、用制度规范整个供应链体系;在大后台体系中用工业化的思维去做中央厨房、物流体系，以工业化、标准化来实现未来供应链的升级转型。

做好供应链转型有几个关键词：数据、制度。2014年我们的第一件事情就是数据化驱动制度化，2015年我们要持续关注数据化推动制度化的建设。第二个关键词是：共赢;第三个是生态圈。我相信我们慢慢地就会对这几个关键词有更深入的了解。

第二个是互联网转型。我们要服务好现有消费者，家庭消费以家为单位。另外一个很重要的一个领域是企业级客户，我们要去突破和发展。从商品来看，如何整合好现有的供应链，包括供应链积累的一些产品优势，不管是实体店，还是PC端、移动端各渠道，我们要做的是更好的理解消费者，组织商品，通过渠道到达消费者手中。

第三个是实体店转型，从2014年下半年开始，我们看到消费者对实体店体验性的诉求，消费者需要回到现实世界，需要以家庭为单位的体验和购物，从2014年7月我们开始探索研究体验店，在这个过程中，发现很多企业也在尝试，2015年我们要加快速度进行实体店的改造。在实体店转型中，我们要围绕三个关键词：高米效、佳品质、优体验。

第四方面是组织转型，大企业病、僵化，条块太多、层次太多，缺乏创新，希望打造一个柔性、简化的组织架构，能够适应快速、灵活的发展要求，组织的设计、变革、扁平化一定围绕灵活、简单、效率，干部的评估、人员的流动，这是我们非常重要的一个事项。在过去的两年中，我们的“合伙人机制”从试点到全面铺开，2015年要继续深化。从机制上面，我们要创造一个能够调动员工的一个好的绩效机制。所以，合伙人机制，也是在组织转型中非常重要的一个环节。

如果我们一个中心和四个转型能做好，那么我相信，2017年到2020年，我们又是一个大发展年。

(二)解读“创新、变革”

创新，我们要持续地创新，只有创新才有未来，但是只有创新，没有变革的勇气、没有变革的方法、没有变革的共识，创新是落不了地的，创新一定要靠变革落地，变革之所以困难，之所以被诸多企业强调，就是因为他存在风险，存在很多要靠大家的努力与智慧去
克服的问题。

变革用什么话能形象地讲清楚。为什么要讲变革?

永辉2015年是第15年，我们还是一个很年轻的公司，我希望公司是一个充满朝气、充满激情，不能是老态龙钟的公司，不能是一个老气横秋的公司，所以必须创新、变革。
　
变革的时间点也很重要，今天，变革的时间点到了!所以，把公司年会的主题定为“创新变革”

(三)2015年工作思路

顾客思维：新会员管理体系建立及应用，消费者行为分析及营销提升，顾客基本体验提升。
供应链转型：推动数据驱动的供应商评估、整合，深化全球购、直采及OEM商品销售提升。
O2O转型：发力移动端，发展注册会员;设计、优化、建设电商物流配送服务能力;组建电商所需基本团队。
实体店转型：数据化驱动门店设计，新店商品结构及陈列，门店体验要素探索和研发。
组织转型：人才梯队的储备、筛选、提升、轮岗；合伙人机制的持续深化、组织架构优化。

李建波：永辉超市在创新中变革

百晓生

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