任向晖：企业管理的10点思考

任向晖（明道创始人兼CEO）讲述自己对企业管理的一些观点，百晓生原声呈现。

一、领导光带头还不够，纠正习惯驱动的封闭

沟通问题贯穿在管理的每一个环节，它相对更容易作出改变的行为，而且开放透明的沟通文化几乎是所有高绩效企业文化的构成部分之一。

我们来看四个重要的管理过程：

1. 战略制定和变迁；
2. 经营目标和计划的设定；
3. 成员的绩效评估；
4. 组织调整 (招聘，任用，淘汰等)。

在这些管理过程中我们面临诸多痛点和挑战。

战略不清晰，摇摆不定，不能通过前瞻性的客户和市场评估制定经营目标，短期行为严重，计划设定后执行不力，KPI设定妥协并难逃偏颇，成员绩效评估走过场，不敢指出问题，担心组织调整波动对短期业绩的影响，等等。

畏难情绪的确很容易蒙蔽管理者，让我们受困于问题本身，而忽略了这些问题背后的问题。培育一个开放透明的沟通文化，正是为了让团队善于和习惯发现和解决问题背后的问题。

以经营目标制定的环节为例，缺乏开放沟通文化的团队往往只能由上至下片面进行，就算老板一万个英明，目标制定完全正确，团队也失去了这些提问和求解的机会。

封闭的管理也容易给出机械的考评方式，只会将最终业绩切大饼般分给团队，无法参与有效的过程设计。团队之间割裂的沟通，也容易滋生办公室政治，稍有不慎就引发大范围的员工抱怨。

有老板向我抱怨，每次做绩效考核都特别特别的劳心费神，还要用大量的时间来做一对一沟通，不仅在设定绩效标准时是这样，针对结果的考核过程甚至更加痛苦。我想这些痛都和这个管理过程不够开放透明有关。

当我在湖畔大学近距离观察阿里巴巴这个标杆企业时，发现这家外部看起来神秘的企业内部则是相当的开放透明。其内部阿里味儿论坛的帖子内容千奇百怪，基本上没有什么禁忌。管理者的注意力也并不在控制这些言论，而是积极利用平台获得全面的反馈和主动积极地影响员工行为。

二、管理者如何成功打造任务型组织

任务型组织，和“扁平、去中性化、无边界组织”有类似的地方，但是，目的不为别的，是为了用最小化的组织形态，完成企业的关键任务。

在开放沟通理念中，我们认知和挖掘的是人性中的闪光面，在任务管理中，我们发现和接受的是人性中的弱点之一——惰性。据统计，职场中只有6%的人能够建立和保持GTD(Getting things done, David Allen发明的一种个人时间管理方法)习惯。

很多管理者不解，为什么自发性不能解决执行力问题。我们观察到：

首先，自发来自于自由空间给人带来的创造力冲动，瞬时有效，持续进行创新推动的组织也能够让这样的效应反复脉冲般出现。但它和需要持久的执行力无关，因为任务的执行需要较长时间的持续努力，在一段时间内反复在一个既有事项上努力，它很难创造太多的愉悦，大多数人内心中会不自觉地回避。这就是为什么任务拖久了，也就拖没了。

其次，开放的沟通环境能够刺激出更多的idea，如果不能意识到任务闭环的艰巨性，那么太多的idea容易混进执行系统，导致团队过载和失焦，反而一事无成。

三、把团队精力聚焦到哪些任务才能成功

形成任务型组织的关键一点在于建立一套“战略-目标-任务” OKR体系（Objective and Key Results, 目标和关键结果），并让这个体系深入人心，辅导各个层级的管理者获得相关的能力。

在创业的艰难历程中，所有的任务追根溯源都应该来自战略愿景。但是企业中常见的任务来源恰恰是来自短期绩效目标，甚至分解后的任务依然是拆分后的绩效目标，比如本季度要完成3000万收入，拆分到三个业务单元，一家1000万。

创业公司需要在早期的艰难试错过程中就要不断描绘愿景。战略愿景帮助企业描述5—10年试图实现的成果面貌，勾勒出可能的市场图景，甚至可以用量化的指标来帮助确定事实。

四、最关键一步将年度目标落到季度执行

高绩效来自高频度的计划、执行与评估循环。只有在这个过程，才真正让战略与执行联系起来，让高层管理者和团队成员联系起来。

OKR方法至少需要按照季度的频率来反复迭代。每个季度开始前，管理层和专业骨干会通过OKR会议的形式来确定公司下一季度的OKR。

确定OKR，是每家企业具体的选择，很少能够相互参照，更加不可能依赖所谓的行业最佳实践库。每一项选择都必须由CEO和参会者通过仔细的战略分析来确定。

通常，初创期企业会围绕生存和试错两个交织的主题展开;成长期企业则鲜明地围绕消除成长制约项（例如产品可靠性）和增强增长动因（例如销售渠道的建设）进行；成熟期直至衰退期的企业则应更多地发掘增效机会。

五、不同阶段的企业OKR设定的基本思路

通过1-2天的会议，团队会围绕若干个目标罗列出数十项关键结果。针对这些关键结果，我们要使用SMART原则来找到衡量指标。这个指标最好是完全量化的。例如：某季度的一项关键结果是提升移动app的粘性，我们可以选择30天留存率这个指标来完善，于是它可以表达为“将移动App的30天留存率提升30%”。

在列举季度KR时，要保证KR不仅仅来自CEO和高层管理人员，而是要有相当的比例来自接近客户的一线成员，来自那些可能存在瓶颈问题的部门。

KR经理会不会背上这个绩效指标，根据结果达成情况影响薪资，奖金和升迁?答案是否定的。在每个周期，整个公司只有少数的KR，所以通常只需要少量的项目经理来支撑。KR经理就像质量免检产品一样。

实际上，使用OKR的企业不仅保持季度迭代的频率，还可能通过月度评估或者期中评估来提高达成率。复盘绝对不是为了表彰和惩罚，OKR复盘是为了找到计划和执行的Gap，更多的是文化价值观的形成是始终如一的行为所推动的。

六、“花精力激励人基本是在浪费时间”

管理学家吉姆·柯林斯说：“花精力激励人基本是在浪费时间，如果坐在你车上的人是合适的人，他们会自己激励自己。这时真正的问题就变成了“为了不让他们消极，你应该用什么方法管理团队”。

这句话说到点子上了。自我驱动力几乎存在于每个人体内，管理者首先要考虑的是怎样消除那些带来消极心理的管理行为。在不完美的奖惩政策下，几乎任何奖惩行为都会带来员工认为的不公平，“不公平”带来的就是消极心理。问题是，完美的奖惩制度几乎是不存在的。

令人哭笑不得的纯结果导向绩效政策。这是一个容易发生争议的悖论，如果承认主观能动性，那么给出一个结果，让员工放手去做吧，听起来是一个非常合理的管理逻辑。所以不知道哪个朝代开始，管理界盛行了“以结果为导向”的提法。

以结果为导向，并未确定以什么结果为导向。但是，管理者会非常容易倾向将“最终结果”，恨不得把企业的经营利润结果作为导向。管理者不参与过程决策，不辅导员工，不进行高频度的复盘和评估，只是以大结果定绩效，不仅不能激励核心员工，反而让他们失去战斗的欲望。

七、给员工自由工作时间，才有创新

Google的20%自由工作时间政策。Steven Levy揭示了这个规则的实质。工程师实际上在使用这20%来从事自己有想法，有热情，但是没有被管理层接受的产品计划，当生米煮成熟饭，就有了进入市场的机会。在历史上，Google
Adsense，Gmail和Gtalk等产品都是通过这个方式诞生的。所以，在世界上也许最自由的公司，给予员工所谓的自由时间，从来没有被浪费过。

对于中国的大多数中小企业来说，根本不可能投入专门的资源从事创新工作，连CEO的时间都不可避免地花在维持生存上。我们很清楚，如果不能创新突破，最多就是勉强维持。

你可能还有犹豫，觉得大部分员工缺乏经验，缺乏技能，不具备必要的创新能力。但是首先你并不确定现有的经验和技能和创新有多大的联系，其次，貌似你并不需要设定数量上的目标，也许在你放手后的半年内，只有一名员工，提出了一个有价值的想法，做出了一项有意义的改变，就解决了你的大问题。

八、为什么阿里巴巴要强调“直言有讳”？

透明不完全等同于坦诚，无论是办公室政治，还是人的思维与行为习惯都容易让透明沟通有选择的进行。选择性透明常常用来避重就轻，维持和谐而不愿意指出问题。

但是如果透明沟通是有选择的，我们还如何彻底推行开放的企业文化呢？如果不在这个问题上构建团队共识，我们好不容易推动的透明就会名存实亡。

在阿里巴巴的文化价值观（内部俗称六脉神剑）中，有这样一段表述：“通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳”。强调背后的原因依然是人性的某一项弱点在作祟。因此，在自驱力顽强的团队中，还有一个重要的行为习惯将起到至关重要的作用。这就是“从自己的问题出发”。

批注：绝大多数人会理解成有些话不能说的太直，片面理解将低估了正常人的情商，从而让直言大幅失效。在企业里，永远是跟人性打交道，所以直言有讳是在沟通中注意自己和别人在人性缺失的部分。所以不如去强调问题背后的问题，如果思维成习惯以后，直言就不用怕有讳了。其实叫最后形成的一种沟通的末期。所以被沟通人也知道，你其实并非在单方面指责我们做的不好，挺难的。经常有新人要加入，需要不停的沟通，然而人总希望有特别直截了当的办法。有的公司说文化上墙，贴在这新人来，都能看一遍。但行为的纠正，是需要不停地培训和沟通。

九、培养从自己出发的思维和行动习惯

阿里提倡用“有讳的直言”来解决问题，我不知道他们解决得怎么样，可以肯定的是“直言”是不容商量的。但我觉得与其花时间去培养所谓的沟通艺术，让员工指出问题的同时，学会先表扬，这一点是不够的。做得好的事情需要表扬这毫无争议，但对真正的自驱力建设来说，重点在于对那些做得不好的事情，团队如何应对。对于严重问题，是否应该先私下沟通？这一点当然因事不同，但是私下沟通完了，我们依然需要将问题摆到台面上来。因此，我们始终要能做到“直言不讳”。问题是在直言的同时，我们还应该怎么做来克服“不讳”带来的问题？

约翰米勒在《QBQ，问题背后的问题》解答：凡人在遇到问题的时候都会本能地从环境和他人那里找问题。这个思维习惯不仅发生在工作场合，在人的日常生活中也是一样，这就是推诿、责怨、嫉恨等人类所有负面情绪和行为的来源，人性貌似是很难改变的。米勒的建议很简单，他认为改变他人是很艰难的，所以面对问题，出发点需要从“他人”改成“我”和“我们”。思考的焦点应当从“为什么”转到“怎么做”。问题背后的问题就是指我们怎样面对问题提出有价值的问题。

事实上，即使是CEO，面对问题的本能反应很可能跟你的那些问题员工一样，我们也会为自己找理由，为他人找责任，抱怨环境不利。想想你的童年时代撒过的谎就知道了。但人是可以自我完善的，建立QBQ的行为导向是一个更加可及的目标。

约翰米勒说某次演讲结束后一位经理人员找到他说“我得赶紧回去和团队成员好好开个会，他们太不QBQ了”。这毫无疑问背离了原则，因为他人是很难被改变的，所以一切都应该从自己能够解决的问题。

十、阿波罗登月核心不是靠技术是使命的激励

在经典管理理论下，我们已经有了非常激励的工具，就是这些物质的，包括升职、关怀、荣誉，按照马斯洛理论已经走到极限了。

大家经营了很多年以后，发现自己无非是在这个两极去摇摆而已，有的时候会关注事，关注事到了一定程度，你又担心影响人的情绪，所以你就会开始关注人。关注人你觉得有点像乡村俱乐部了，所以你就会开始关注事，一直在摇摆。

我们想有没有一种更好的激励模式，这个激励模式能够让管理者从左右摇摆当中解脱出来，这就是我们所说的使命感激励。

在研究企业激励过程中，有一个非同寻常的案例，那就是1960年代的美国宇航局阿波罗计划。整个登月计划美国人只花了8年时间，对于科学发展规律来说，不能不说是一个奇迹，要知道美国人在启动这项计划的时候连宇航员都没有出去过大气层。所以后来管理学家和企业家都对阿波罗计划的管理和激励很感兴趣，事实上NASA很多人后来都去了企业界。在研究激励因素的过程中，很多人都假设了这些科学家受爱国精神的驱动，被肯尼迪总统演讲的激发。而在实际的成员访谈中，管理学家发现了一个令人惊讶的事实。他们所有人几乎都没有提到“为祖国”，“为总统”这样的字眼，相反，所有的表达都惊人的相似，他们中大部分都提到了这样两种表达：

1. 我的同事就是我的邻居，我不愿意因为我的原因让队友死亡。
2. 我的队友都很优秀，和他们共事是一种荣耀。

如此宏大的项目，如此伟大的成果，在追寻使命感激励的动因时，要素并没有那么复杂。在我们激励当中无非只要找到这两件就可以了。首要就是同情心和同理心，还有一定要跟同样的一种人共事。

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