邓康明：用组织互联网化改造阿里影业

2015年11月21日，邓康明（阿里影业集团首席运营官，阿里巴巴集团前资深副总裁、首席人力官）分享了阿里影业是如何用互联网方式改造一家传统影业公司。百晓生原声呈现邓康明演讲全文。

大家好！我两年前离开了阿里集团，去做一些投资、创业、管理咨询等方面的事情，最近半年又被马云拉回到阿里影业，收购了一家新的公司，叫文化中国，现在在阿里影业拍电影。娱乐行业实际上跟其他制造行业没什么分别，都很辛苦，而且风险也很大。因为自己做过一些事情，也工作过很多不同的公司，在这样一个变革的时代，我也很困惑。我感觉，各种思潮、各种模式、各种做法的涌动，是在一个很大的背景下发生的，那么针对这个背景，我主要与大家分享三个观点：

一、“雇员”消失，人人都是合伙人

1、互联网让普通人变成价值创造者

今天我们的雇佣的形式，在发生着根本性的变化。在朝着所谓的合伙人时代或泛合伙人时代转型。我原来工作的几家单位，都有着所谓的“最佳雇主”的光环，但事实上我在过去很长的时间，对雇主这个称谓非常反感。我已经逐渐感觉到，在2015年这样变革的纷乱时期，如果我们的立足点不对，企业不能从雇主和雇员关系转变到合伙人或泛合伙人的关系的话，那么可能会满盘皆输。改变的动因，时髦的说法，是来自于互联网技术。互联网对传统产业甚至是我们的思维方式，都产生了很大的冲击，其中最大的冲击是错配，是人的思想观念，所谓的互联网思维。互联网改善了信息的错配、时间的错配、资源的错配，让普通人可以变成有用的人，变成可以创造价值的人。

同时，两种皆然相反的观点也在交锋。有人认为，“双十一”的淘宝现象会令传统商业消失，解构了中国的商业传统。他把互联网看成是洪水猛兽，让传统的人跟人之间的关系和传统行业都发生了变化；另一个观点是，无论你喜欢也罢，不喜欢也罢，互联网毕竟是客观存在的，谁掌握了互联网、在什么时间、以什么方式去驾驭它，都改变不了商业的本质和人性的本质。

2、必须放弃雇主与雇员的观念

我跟马云工作了十年，他也是个普通人。大家看到他在台上很有风采，其实他在公司里是个脸皮很薄的人，很害羞，甚至理发都要拉着我一起去。我们怎么看互联网呢？互联网是能够把效益建立在广泛的基础上，并且以最低成本、最大机会拥有资源，而不是出于垄断和对优势资源的独占。认同也好、排斥也罢，这是我们所不能够选择的，它正在逐渐渗透商业、人际等很多层面。所以普通人也能用好互联网，谁用得好，谁就能创造价值。这是一个根本性的冲击，它让所有人都有机会成为老板。

成为老板的意思，也不是说你学陈向东老师，开发一个“跟谁学”APP，或者通过融资，拥有了80%的股份，就成为了老板。

今天的择业者和创业者、工作者和所谓的企业家之间的界限，由于新技术的广泛应用，由于新一辈人对新的思想的快速接受，已经变得相对模糊了。人们有无穷的选择，但不管怎么选择，作为个体和企业本身，这个趋势是不可避免的，旧的时代会渐行渐远，雇主和雇员之间的关系会打破，工业时代留下来的足迹也会逐渐淡化。所以今天，除了国有企业，其他企业的立足点，无论处于哪一个行业，互联网企业，电子、信息行业，还是制造业，无论处于哪一个发展阶段，都必须要放弃雇主与雇员的观念，只有越过这个“槛”，才能回归到一个根本，这个根本就是所有权和经营权之间的矛盾。或者这个分类被逐渐弥合，自然的弥合才能够调动个体最大的能动性。

人的生命、人的体力、人的激情、人的思维、人开放的心态，都会被调动起来。由于新的技术给了广泛的普通人（或者叫打工者，或者叫员工），也给了企业创办者一个平等的机会，所以经营权和所有权之间关系的矛盾也会逐渐消亡。

这样的机会是历史的、文明的进步，同时回归到了人性的根本，所谓的主人翁精神，也是在基于人性的基础上的。

3、人本的力量逐渐超越资本的力量

互联网的发展，让信息在全球即时传递。由于新的技术，互联网的技术，或新一辈获取信息、学习技术的发展，在很多层面，过去需要搞关系，现在要有好创意，只要你的想法好，资本自然会追逐你，所以普通人现在也有机会在新的环境下当家作主，这是人本与资本的抗衡。在过去五年左右的时间，人本在逐渐在抗衡资本，人本的力量逐渐在超越资本的力量，这就是时代发展的必然的趋势。人和人之间组合的方式在发生着根本的改变，有设备、有专利、有资源不再拥有绝对的话语权，所以企业在运作的时候，怎么放弃我是雇主，你是雇员这样的观念，做出根本性的转化，是每一个经营者和创业者都要面对的问题。

我曾经在微软工作。微软大概持有微软中国股权的70%，我进入微软中国的时候，他们资深的前台都有股权。后来我加入阿里巴巴，大概100%的加入者都有股权。所以股权的象征意义和实际意义，在这个阶段是有变化的。其实这与互联网没有关系，这是经营者和企业主本身怎么看共享的问题。共享、联接、链接的概念，落实到人性本身，是我替你经营，你让我具备形式上的或实质上的一定所有权。

我在过去的两年，也接触了八万个创业者，他们面临的一个重要的问题就是股权的问题。股权怎么样分配？大部分企业主都会担心：“我给他股份，万一他不努力怎么办？我给他股份，万一他走了怎么办？”。我仔细研究了互联网的优秀企业，上市公司的新贵，像马云、马化腾、李彦宏、周鸿祎、携程的梁建章等，试图找到规律——市值与创始人以及所持股份之间的关系，在这个过程中，我发现了一个有趣的现象：市值目前最大的是阿里和腾讯，其中马云在所谓的上市公司中所持有的股份是最少的，我看到的市值的大小跟创始人持股的比例刚好是成反比。但是暂时还不能得出一定的结论。

4、阿里的文化是建立在利益广泛共享的基础之上

我在阿里工作的时候，阿里是真正的把雇员当成是合伙人，而不是请来的“打工者”。阿里的企业文化强在哪里？强在文化建立在利益广泛共享的基础之上。公司需要机制来解决公司的文化问题。奋斗、贡献、主人翁精神，似乎应该是恒久不变的价值，无论是农耕时代，工业化时代，还是到今天的信息化时代，一个组织要发展，没有奋斗、没有奉献是不行的，是需要有这样的企业文化的。但是我们也知道，没有一个广泛的利益捆绑机制的建立，没有回归到人性，去解决相对的所有权和经营权的矛盾，是不可能成就所谓的奋斗者的。

华为也是如此，虽然华为和阿里走的是两条不一样的路，但它广泛的虚拟持股制与阿里的百分百的股权分配，是出于同样的道理。今天阿里的10几个合伙人都拥有10几亿美元的身价，这是当初他们自己也想不到的。这是在解决所有权和经营权、雇主和雇员关系的基础上，人性个体的融入性的问题。当初，进入阿里的18个“罗汉”都是非常普通的人，但今天这些普通人，成就了一个财富和商业帝国，成就了互联网技术应用的神话，原因是什么？是机制的改变，是建立在思想观念改变基础上的机制的调整。大道至简，回归人性的本质，很多基本的问题就迎刃而解。

5、80后、90后是伪命题

至于采取什么商业模式、什么管理模型，都要在解决根本问题的基础上。WORD、EXCEL 很好用，但它们都要放在DOS系统上运行，而不是WINDOWS 系统上运行。所以我们在做组织的时候、做企业发展战略的时候，要想想我的组织根本是什么。我是60年代的人，我看80、90后，跟我们没有什么区别，都要在系统设计上找到一个人性的连接、链接，连接到人性本身，找到人性本身具有的“我要奋斗，我要学习成长进步”的基因，找到了人性里积极共性的一面，那么就不存在80后、90后问题了。你给他一个空间或者舞台，跟他分享、共享，他必然愿意共同奋斗。这或许是一个虚拟的时代，但人心仍然是肉长的，90后的心也不是化学的，也不是虚拟的。所以所有的企业主，如果有系统建设、组织建设、再加上科学的理念，原来始终困扰的，企业人员不忠诚、不奋斗、不吃苦的问题，就不再成为困扰，这些问题是一定可以解决的。

二、“组织”消亡，管理回归市场化

1、“因岗设人”时代已经过去，“组织”将消亡

“铁打的营盘，流水的兵”，是过去组织建设遵循的原理，会逐渐被颠覆，会逐渐转变，现在是没有“你”，没有“你们”，这件事就做不成。这是巨大的变化，是人本思想的逐渐变化。组织是一个怪物，这个怪物本来是违背人性的，岗位、编制，都是虚的，不能框算个体的能力和活力，也不能激发个体的能力和活力，所以传统的依据编制设定岗位的时代一定会过去，典型的责权利时代会逐渐消亡，未来必然是因人设岗或因人设职。

2004年我离开微软，决定不再给跨国公司打工，为什么？我想要当老板。但是在跨国公司没有这样的机会。我也曾问过自己：我能创业吗？我能取代比尔•盖茨吗？我评估了一下自己，觉得创不了。所以想要加入中国本土企业。我决定要加入民营企业的时候，阿里巴巴还没有一点名气。当时的联想、TCL都很好，为什么决定加入阿里，是因为马云跟我谈了三次，最后一次跟我说，给你二个选择，一个是做我的HRBP，第二你可以去中文网站，跟中文网站总经理学习怎么做产品和网站运营。这对我是个极大的震撼，因人设岗，他可能觉得我还有点潜力。我觉得这是家特别独特的公司，就是因为这个小小的因素，触动了我。在那个时代，因人设岗是非常少见的。而我其实不懂产品，不是技术出身，也没有做过网站，但是他愿意投资，还给我相当好的薪水，让我去学习。事实上，后来我选择做了HR人力资源副总裁，没有冒险去做我不熟悉的产品和运营，后来才逐步涉足产品和运营。十年里，我在阿里做过五个完全不同的工作，管过市场销售、管过产品、管过教育培训，比如阿里的教育，你要做，就拿出2亿给你做，如果你不做，这块我们就不做了。这是典型的因人设岗的过程，这是阿里运营企业的思想的折射。

所以组织是要逐渐消失的，如果今天你还痴迷于岗位职责，痴迷于岗位职责背后的管理逻辑，那么你一定会被其它公司慢慢地超越，比如诺基亚。

所以这是一个重大的变革，因人设岗。缺了你，我就不去干，你想干，你需要什么资源我提供，这种组织的形式，是今天最典型的变化。

2、自我决策，团队“插拨式”运作

我们采取模块式和插拨式，形成五到七个人的“战斗小组”。比如阿里影业，我去的时候，我们有典型的符合工业时代组织特色的机构设置，有版权购买部门，有版权评估运营部门，有编剧部、制片人部、宣传部、发行部，这是一个典型的职能型构架。我把它变成了15个战斗小组，把不同的角色，有制片，有编剧，有宣传全部打乱重分，炒菜、炖菜、荤的素的，都端出来，谁也不知道是谁的功劳。那么这15个重新组合的小组，每组5-7人是一个独立的整体，就象一个公司一样，他们会选出一个负责人，类似于CEO，由他来经营小组的工作，完全做他们自己想做的事，比如要采购版权，采购回来怎么做，选什么类别？言情类、警匪类，他们自己去或找人编剧，自己决策、快速行动，而不是单纯地执行我们的决策。

这种小组也不是固化的，而是插拨式的虚拟小组，比如说我要拍电影，需要谈判时，十个小组里可能有五到七个人都要参与，那么我们就把这几个人抽出来，组成一个小组去谈判，这就是插拨式。不是固化，目的是要解决问题。小组必须连接两个主体，第一连接客户需求，反馈给我们影迷们的喜好，而不是小组的喜好；第二要连接老板，阿里影业在马云的脑子里面，他想干什么、想怎么干，我们必须要清楚。只要这两点连接好，小组想做什么片子、想什么题材都是可以的。杭州阿里巴巴也如此。实践证明，这是一个最佳的场景，这个场景打破了经营权和所有权的边界。

3、管理回归市场，关系随事情而变

我做过很多类似的变革，比如过去我们有一级、二级、三级、四级工程师，原来他们的晋升由上级提名，我后来改变了这个模式，所有的人，要不要晋升，是开放的，由他们自己提出晋升理由，我们产品、技术、运营、财务等，每一个类别都有一个小的委员会，这个委员会与员工没有上下级关系，由他们来对员工的晋升请求以及工作进行评价。同时，阿里的上下级制度也非常灵活，今天你是我上级，明天可能你就是我的上级了，今天我向你汇报工作，明天你就要向我汇报工作了。上下级的关系发生变化了，评价激励的方式也在发生根本的变化，所以在阿是施行的是360度评价。所以我们说，让管理回归到自然的市场，回归人性的变化，这是一个必然的趋势。

组织的形式应该回归到人性的根本，个人的主观能动性得到发挥，组织就可以放手。管理组织的根本原则，是要解决个体自觉自愿的活力。未来的组织建设，上下级关系会发生根本的变化，评价激励也会发生根本变化。当然，组织掌控仍然是需要的，所以要模块化。组织文化、绩效考评、360度都不重要，所有人都在随时随地接受群众监督。企业唯一的责任就是搭平台，让这个机制建立起来。

三、“经理人”消灭，中层被剔除

中层的管理者或者中低层和中高层管理者将会逐渐消亡，不再存在经理、总监。优秀的组织是5-7个人战斗小组，和5-6个副总裁以上的人去管理，去搭建平台，去建立制度。新加坡在这方面做得非常优秀的，李光耀做政策、搭平台以后，只需要选对人，主人翁精神自然会有，好的文化会自然产生。中高层管理者在未来只有一条路——真正成为有领导力的政策制度的制定者，或转型成为某一领域的技术专家。

未来企业就只有三层架构：一层是自组织的5-7个人团队；第二层所谓副总裁以上的人，第三层是董事会或股东的架构。这些目前都在悄然发生着变化，从而实现企业跟企业在组织上的竞争。就阿里而言，我们的人数由一年前的25000人发展到现在35000人，但是中层人数却越来越缩减，最后会从组织架构中消失。所有的企业人力资源领域，都要帮助组织逐渐变为三层架构，剔除中层。以海湾战争为例，或者抓捕本•拉登的过程，都是战斗小组在最前面，后台由一个庞大的信息技术系统来支撑。这是工业化时代的军队，今天我们仍然要学习这样一种体系。

老子说：“治大国惹烹小鲜”，正是这样的场景。组织要回归人性的根本，是要激发个体的自我活力，使之各展其能、各用其功、各得其所，是一个和谐的场景，而不是靠传统的管理和政治思想工作去完成的。组织应该是自然的、流动的、柔软的、包容的，让每个个体都找到自己的一亩三分地，最大限度地发挥人的效能。人的问题解决好，企业文化自然会提升，企业的竞争力与弹性自然会长盛不衰。

我的演讲就到这里，谢谢大家。

邓康明：用组织互联网化改造阿里影业

百晓生

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