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Published 11月 26th, 2015 by 百晓生

邓康明:用组织互联网化改造阿里影业

2015年11月21日,邓康明(阿里影业集团首席运营官,阿里巴巴集团前资深副总裁、首席人力官)分享了阿里影业是如何用互联网方式改造一家传统影业公司。百晓生原声呈现邓康明演讲全文。

大家好!我两年前离开了阿里集团,去做一些投资、创业、管理咨询等方面的事情,最近半年又被马云拉回到阿里影业,收购了一家新的公司,叫文化中国,现在在阿里影业拍电影。娱乐行业实际上跟其他制造行业没什么分别,都很辛苦,而且风险也很大。因为自己做过一些事情,也工作过很多不同的公司,在这样一个变革的时代,我也很困惑。我感觉,各种思潮、各种模式、各种做法的涌动,是在一个很大的背景下发生的,那么针对这个背景,我主要与大家分享三个观点:

一、“雇员”消失,人人都是合伙人

1、互联网让普通人变成价值创造者

今天我们的雇佣的形式,在发生着根本性的变化。在朝着所谓的合伙人时代或泛合伙人时代转型。我原来工作的几家单位,都有着所谓的“最佳雇主”的光环,但事实上我在过去很长的时间,对雇主这个称谓非常反感。我已经逐渐感觉到,在2015年这样变革的纷乱时期,如果我们的立足点不对,企业不能从雇主和雇员关系转变到合伙人或泛合伙人的关系的话,那么可能会满盘皆输。改变的动因,时髦的说法,是来自于互联网技术。互联网对传统产业甚至是我们的思维方式,都产生了很大的冲击,其中最大的冲击是错配,是人的思想观念,所谓的互联网思维。互联网改善了信息的错配、时间的错配、资源的错配,让普通人可以变成有用的人,变成可以创造价值的人。

同时,两种皆然相反的观点也在交锋。有人认为,“双十一”的淘宝现象会令传统商业消失,解构了中国的商业传统。他把互联网看成是洪水猛兽,让传统的人跟人之间的关系和传统行业都发生了变化;另一个观点是,无论你喜欢也罢,不喜欢也罢,互联网毕竟是客观存在的,谁掌握了互联网、在什么时间、以什么方式去驾驭它,都改变不了商业的本质和人性的本质。

2、必须放弃雇主与雇员的观念

我跟马云工作了十年,他也是个普通人。大家看到他在台上很有风采,其实他在公司里是个脸皮很薄的人,很害羞,甚至理发都要拉着我一起去。我们怎么看互联网呢?互联网是能够把效益建立在广泛的基础上,并且以最低成本、最大机会拥有资源,而不是出于垄断和对优势资源的独占。认同也好、排斥也罢,这是我们所不能够选择的,它正在逐渐渗透商业、人际等很多层面。所以普通人也能用好互联网,谁用得好,谁就能创造价值。这是一个根本性的冲击,它让所有人都有机会成为老板。

成为老板的意思,也不是说你学陈向东老师,开发一个“跟谁学”APP,或者通过融资, 拥有了80%的股份,就成为了老板。

今天的择业者和创业者、工作者和所谓的企业家之间的界限,由于新技术的广泛应用,由于新一辈人对新的思想的快速接受,已经变得相对模糊了。人们有无穷的选择,但不管怎么选择,作为个体和企业本身,这个趋势是不可避免的,旧的时代会渐行渐远,雇主和雇员之间的关系会打破,工业时代留下来的足迹也会逐渐淡化。所以今天,除了国有企业,其他企业的立足点,无论处于哪一个行业,互联网企业,电子、信息行业,还是制造业,无论处于哪一个发展阶段,都必须要放弃雇主与雇员的观念,只有越过这个“槛”,才能回归到一个根本,这个根本就是所有权和经营权之间的矛盾。或者这个分类被逐渐弥合,自然的弥合才能够调动个体最大的能动性。

人的生命、人的体力、人的激情、人的思维、人开放的心态,都会被调动起来。由于新的技术给了广泛的普通人(或者叫打工者,或者叫员工),也给了企业创办者一个平等的机会,所以经营权和所有权之间关系的矛盾也会逐渐消亡。

这样的机会是历史的、文明的进步,同时回归到了人性的根本,所谓的主人翁精神,也是在基于人性的基础上的。

3、人本的力量逐渐超越资本的力量

互联网的发展,让信息在全球即时传递。由于新的技术,互联网的技术,或新一辈获取信息、学习技术的发展,在很多层面,过去需要搞关系,现在要有好创意,只要你的想法好,资本自然会追逐你,所以普通人现在也有机会在新的环境下当家作主,这是人本与资本的抗衡。在过去五年左右的时间,人本在逐渐在抗衡资本,人本的力量逐渐在超越资本的力量,这就是时代发展的必然的趋势。人和人之间组合的方式在发生着根本的改变,有设备、有专利、有资源不再拥有绝对的话语权,所以企业在运作的时候,怎么放弃我是雇主,你是雇员这样的观念,做出根本性的转化,是每一个经营者和创业者都要面对的问题。

我曾经在微软工作。微软大概持有微软中国股权的70%,我进入微软中国的时候,他们资深的前台都有股权。后来我加入阿里巴巴,大概100%的加入者都有股权。所以股权的象征意义和实际意义,在这个阶段是有变化的。其实这与互联网没有关系,这是经营者和企业主本身怎么看共享的问题。共享、联接、链接的概念,落实到人性本身,是我替你经营,你让我具备形式上的或实质上的一定所有权。

我在过去的两年,也接触了八万个创业者,他们面临的一个重要的问题就是股权的问题。股权怎么样分配?大部分企业主都会担心:“我给他股份,万一他不努力怎么办?我给他股份,万一他走了怎么办?”。我仔细研究了互联网的优秀企业,上市公司的新贵,像马云、马化腾、李彦宏、周鸿祎、携程的梁建章等,试图找到规律——市值与创始人以及所持股份之间的关系,在这个过程中,我发现了一个有趣的现象:市值目前最大的是阿里和腾讯,其中马云在所谓的上市公司中所持有的股份是最少的,我看到的市值的大小跟创始人持股的比例刚好是成反比。但是暂时还不能得出一定的结论。

4、阿里的文化是建立在利益广泛共享的基础之上

我在阿里工作的时候,阿里是真正的把雇员当成是合伙人,而不是请来的“打工者”。阿里的企业文化强在哪里?强在文化建立在利益广泛共享的基础之上。公司需要机制来解决公司的文化问题。奋斗、贡献、主人翁精神,似乎应该是恒久不变的价值,无论是农耕时代,工业化时代,还是到今天的信息化时代,一个组织要发展,没有奋斗、没有奉献是不行的,是需要有这样的企业文化的。但是我们也知道,没有一个广泛的利益捆绑机制的建立,没有回归到人性,去解决相对的所有权和经营权的矛盾,是不可能成就所谓的奋斗者的。

华为也是如此,虽然华为和阿里走的是两条不一样的路,但它广泛的虚拟持股制与阿里的百分百的股权分配,是出于同样的道理。今天阿里的10几个合伙人都拥有10几亿美元的身价,这是当初他们自己也想不到的。这是在解决所有权和经营权、雇主和雇员关系的基础上,人性个体的融入性的问题。当初,进入阿里的18个“罗汉”都是非常普通的人,但今天这些普通人,成就了一个财富和商业帝国,成就了互联网技术应用的神话,原因是什么?是机制的改变,是建立在思想观念改变基础上的机制的调整。大道至简,回归人性的本质,很多基本的问题就迎刃而解。

5、80后、90后是伪命题

至于采取什么商业模式、什么管理模型,都要在解决根本问题的基础上。WORD、EXCEL 很好用,但它们都要放在DOS系统上运行,而不是WINDOWS 系统上运行。所以我们在做组织的时候、做企业发展战略的时候,要想想我的组织根本是什么。我是60年代的人, 我看80、90后,跟我们没有什么区别,都要在系统设计上找到一个人性的连接、链接,连接到人性本身,找到人性本身具有的“我要奋斗,我要学习成长进步”的基因,找到了人性里积极共性的一面,那么就不存在80后、90后问题了。你给他一个空间或者舞台,跟他分享、共享,他必然愿意共同奋斗。这或许是一个虚拟的时代,但人心仍然是肉长的,90后的心也不是化学的,也不是虚拟的。所以所有的企业主,如果有系统建设、组织建设、再加上科学的理念,原来始终困扰的,企业人员不忠诚、不奋斗、不吃苦的问题,就不再成为困扰,这些问题是一定可以解决的。

二、“组织”消亡,管理回归市场化

1、“因岗设人”时代已经过去,“组织”将消亡

“铁打的营盘,流水的兵”,是过去组织建设遵循的原理,会逐渐被颠覆,会逐渐转变,现在是没有“你”,没有“你们”,这件事就做不成。这是巨大的变化,是人本思想的逐渐变化。组织是一个怪物,这个怪物本来是违背人性的,岗位、编制,都是虚的,不能框算个体的能力和活力,也不能激发个体的能力和活力,所以传统的依据编制设定岗位的时代一定会过去,典型的责权利时代会逐渐消亡,未来必然是因人设岗或因人设职。

2004年我离开微软,决定不再给跨国公司打工,为什么?我想要当老板。但是在跨国公司没有这样的机会。我也曾问过自己:我能创业吗?我能取代比尔•盖茨吗?我评估了一下自己,觉得创不了。所以想要加入中国本土企业。我决定要加入民营企业的时候,阿里巴巴还没有一点名气。当时的联想、TCL都很好,为什么决定加入阿里,是因为马云跟我谈了三次,最后一次跟我说,给你二个选择,一个是做我的HRBP,第二你可以去中文网站,跟中文网站总经理学习怎么做产品和网站运营。这对我是个极大的震撼,因人设岗,他可能觉得我还有点潜力。我觉得这是家特别独特的公司,就是因为这个小小的因素,触动了我。在那个时代,因人设岗是非常少见的。而我其实不懂产品,不是技术出身,也没有做过网站,但是他愿意投资,还给我相当好的薪水,让我去学习。事实上,后来我选择做了HR人力资源副总裁,没有冒险去做我不熟悉的产品和运营,后来才逐步涉足产品和运营。十年里,我在阿里做过五个完全不同的工作,管过市场销售、管过产品、管过教育培训,比如阿里的教育,你要做,就拿出2亿给你做,如果你不做,这块我们就不做了。这是典型的因人设岗的过程,这是阿里运营企业的思想的折射。

所以组织是要逐渐消失的,如果今天你还痴迷于岗位职责,痴迷于岗位职责背后的管理逻辑,那么你一定会被其它公司慢慢地超越,比如诺基亚。

所以这是一个重大的变革,因人设岗。缺了你,我就不去干,你想干,你需要什么资源我提供,这种组织的形式,是今天最典型的变化。

2、自我决策,团队“插拨式”运作

我们采取模块式和插拨式,形成五到七个人的“战斗小组”。比如阿里影业,我去的时候,我们有典型的符合工业时代组织特色的机构设置,有版权购买部门,有版权评估运营部门,有编剧部、制片人部、宣传部、发行部,这是一个典型的职能型构架。我把它变成了15个战斗小组,把不同的角色,有制片,有编剧,有宣传全部打乱重分,炒菜、炖菜、荤的素的,都端出来,谁也不知道是谁的功劳。那么这15个重新组合的小组,每组5-7人是一个独立的整体,就象一个公司一样,他们会选出一个负责人,类似于CEO,由他来经营小组的工作,完全做他们自己想做的事,比如要采购版权,采购回来怎么做,选什么类别?言情类、警匪类,他们自己去或找人编剧,自己决策、快速行动,而不是单纯地执行我们的决策。

这种小组也不是固化的,而是插拨式的虚拟小组,比如说我要拍电影,需要谈判时,十个小组里可能有五到七个人都要参与,那么我们就把这几个人抽出来,组成一个小组去谈判,这就是插拨式。不是固化,目的是要解决问题。小组必须连接两个主体,第一连接客户需求,反馈给我们影迷们的喜好,而不是小组的喜好;第二要连接老板,阿里影业在马云的脑子里面,他想干什么、想怎么干,我们必须要清楚。只要这两点连接好,小组想做什么片子、想什么题材都是可以的。杭州阿里巴巴也如此。实践证明,这是一个最佳的场景,这个场景打破了经营权和所有权的边界。

3、管理回归市场,关系随事情而变

我做过很多类似的变革,比如过去我们有一级、二级、三级、四级工程师,原来他们的晋升由上级提名,我后来改变了这个模式,所有的人,要不要晋升,是开放的,由他们自己提出晋升理由,我们产品、技术、运营、财务等,每一个类别都有一个小的委员会,这个委员会与员工没有上下级关系,由他们来对员工的晋升请求以及工作进行评价。同时,阿里的上下级制度也非常灵活,今天你是我上级,明天可能你就是我的上级了,今天我向你汇报工作,明天你就要向我汇报工作了。上下级的关系发生变化了,评价激励的方式也在发生根本的变化,所以在阿是施行的是360度评价。所以我们说,让管理回归到自然的市场,回归人性的变化,这是一个必然的趋势。

组织的形式应该回归到人性的根本,个人的主观能动性得到发挥,组织就可以放手。管理组织的根本原则,是要解决个体自觉自愿的活力。未来的组织建设,上下级关系会发生根本的变化,评价激励也会发生根本变化。当然,组织掌控仍然是需要的,所以要模块化。组织文化、绩效考评、360度都不重要,所有人都在随时随地接受群众监督。企业唯一的责任就是搭平台,让这个机制建立起来。

三、“经理人”消灭,中层被剔除

中层的管理者或者中低层和中高层管理者将会逐渐消亡,不再存在经理、总监。优秀的组织是5-7个人战斗小组,和5-6个副总裁以上的人去管理,去搭建平台,去建立制度。新加坡在这方面做得非常优秀的,李光耀做政策、搭平台以后,只需要选对人,主人翁精神自然会有,好的文化会自然产生。中高层管理者在未来只有一条路——真正成为有领导力的政策制度的制定者,或转型成为某一领域的技术专家。

未来企业就只有三层架构:一层是自组织的5-7个人团队;第二层所谓副总裁以上的人,第三层是董事会或股东的架构。这些目前都在悄然发生着变化,从而实现企业跟企业在组织上的竞争。就阿里而言,我们的人数由一年前的25000人发展到现在35000人,但是中层人数却越来越缩减,最后会从组织架构中消失。所有的企业人力资源领域,都要帮助组织逐渐变为三层架构,剔除中层。以海湾战争为例,或者抓捕本•拉登的过程,都是战斗小组在最前面,后台由一个庞大的信息技术系统来支撑。这是工业化时代的军队,今天我们仍然要学习这样一种体系。

老子说:“治大国惹烹小鲜”,正是这样的场景。组织要回归人性的根本,是要激发个体的自我活力,使之各展其能、各用其功、各得其所,是一个和谐的场景,而不是靠传统的管理和政治思想工作去完成的。组织应该是自然的、流动的、柔软的、包容的,让每个个体都找到自己的一亩三分地,最大限度地发挥人的效能。人的问题解决好,企业文化自然会提升,企业的竞争力与弹性自然会长盛不衰。

我的演讲就到这里,谢谢大家。

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