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Published 3月 29th, 2016 by 百晓生

陈春花:总裁是怎样练成的

2016年3月下旬,陈春花(新希望六和股份有限公司联席董事长兼CEO)分享了《总裁是怎样练成的》。百晓生原声呈现陈春花的主观观点。

一、总裁的使命是什么?

观点1:总裁要先让企业产生业绩

解读:
“总裁“这个名字决定了,总裁总是可以被裁掉的那个人。因为总裁最重要的使命是要先产生业绩,你没有业绩的时候,等于整个公司没有存在的依据了。先产生业绩、先让企业活下来,这是摆在第一位的,你要找到商业模式、业务模式,这非常关键。

总裁的第二个使命是要把每一个成员跟经营挂钩。你如果允许这家公司有很多人,他的付出和他的努力甚至他占有的资源是跟你的经营、跟你的业绩没有关系的,你这个总裁的职责就没有尽到,你的公司就会出一系列的问题。

第三个使命,总裁必须保证企业在不同的阶段要能明确地做出不同的选择。我现在也在当一个CEO,这个行业到底什么东西最有价值,如果这个东西没有价值,我是不是要调整,在不同的时期要做不同的事情。

最后一个是最难的,总裁要会管自己,要把自己管好。很多时候我们在职责上老是认为总裁是管别人的,其实总裁排第一位的是管你自己,这是你个人的使命,如果你能管自己,你能在不同的阶段做出选择,你又能让每个人跟经营相关,你就能找到业绩以及业务的模式,那我觉得这个总裁他的使命基本上能承担下来。

观点2:总裁选对方向要考虑三个目标

解读:
在整个的经营发展当中,总裁有一个最重要的使命和责任就是做对的事,保证方向是对的,因为一旦这个错了,基本上你的企业就被否掉了。但是方向对这件事情,说起来很容易,做的时候就非常难。到底什么是对的事,其实有三个目标来衡量。

第一,经济目标,就是我们一开始都强调你要有利润,要活下去。很多时候,我其实蛮怕人家跟我讲:陈老师,我们是互联网企业,我们就是不挣钱的,我们就是花钱的。我认识很多大佬,上来就说,你想做互联网你做不到,你没有花不完的钱,我每次被这些话伤害,我去错了行业,我应该去做互联网行业,花钱多舒服,我们一直在传统的行业里面,又跟互联网打交道。可是我今天要很认真的告诉大家,即使你有花不完的钱,你还是必须回到经济目标。

如果你不能回答经济价值的这个方向,我给你第二个目标,就是所有利益相关者能不能获得价值最大化。也许你暂时是不赚钱的,但是你可以让利益相关者价值最大化,包括你的员工、投资者、上下游的合作伙伴,这个你做得到。

然后第三个叫非财务指标,比如说我们讲的风险的规避、品牌、社会责任、对一个产业或者市场的贡献,这个可能现在拿不到财务指标来衡量,但是你做这个方向可以算是对的事情。

观点3:企业有长板才有机会创造价值

解读:
长板短板可能是个永久的话题,不光是初创企业,你发展到一定阶段,原来长的变短了,原来短的有可能变长了。作为总裁来讲,你要一直关注这个话题。从经营的层面上特别是用人的层面来讲,其实长板是比较重要的,当你有长板的时候你才有机会去创造价值,然后你有系统能力,长的继续保持。

对CEO来说,你必须清楚知道你想取得的目标是什么,以此来衡量你的长板和短板,我们最怕的是你拥有的长板跟你目标匹配程度不够,这实际上是我们每个企业蛮突出的一个情况。

当然要发挥长板,长板能帮助你成功,可是遇到难题有可能你的长板跟你要做的事情不匹配或者差异太大,或者不契合,这时候你恐怕还是要补短板。

观点4:总裁要做有效的时间管理者

解读:
我认为总裁有四块东西都是要给时间的。

第一块就是客户和你最重要的能够让你存活下来的这些相关资源,这个时间你一定要给的。

第二块要给的时间,其实是你的工作的绩效获得,也就是我们说计划的推进,你这个是要给时间的。

第三块,就是你确实要跟核心团队要保持沟通,你得让他们知道你要做什么,或者你希望他们做什么,而不是说你去替代他做什么,这个保持沟通实际上是非常关键的。

第四块,你应该去做一些在今天看来不紧急,但是在未来很重要的事情,这个是你能做的别人不能做的。

你能把这四块时间把握住,管理好,我个人认为,你应该不会是忙乱无章。德鲁克对时间管理者有一个最好的定义,无效的管理者我们称为传统管理者,时间属于别人,一会儿一个人找你投诉,等一下又有人说要开会领导请你讲话,等一下客户来访了,必须你来协调。最后所有问题只有你拍板,你不拍板这个事一定不能做,你一定会忙死的。

二、总裁的成长路径是什么?

观点1:空降总裁要用业绩说话

解读:
我觉得当总裁无论是你从底下一步一步走上来还是你被任命,有几件事情非常重要。

第一你能不能建立信任,这是非常关键的,特别是空降的总裁,他需要跟董事会、投资人以及跟团队建立信任。

第二,要真的能够跟董事会达成战略上的一致。中国有个很有意思的现象,空降总裁基本上不会活下来。为什么活不下来,总裁一旦空降完了以后,他就开始认为要按着他自己的思路走。你千万记住,一定要按照整个董事会、整个投资者、整个企业的方向走,不是按照你的方向走。

第三,你要能够建团队。

第四,挑战最大的是要传承和发扬文化。你不能传承和发扬文化的话,虽然你可能当时取得了业绩,但是不能把这个企业带大。

最后一个,就是我们前面一开始讲的,还得拿业绩来证明。

观点2:想做大且有资源时可以空降总裁

解读:
我们一般把企业分成四个阶段,

第一阶段为创业期,你们不要想着去请总裁。你请总裁帮你创业基本上是帮你来花钱,基本上不会来赚钱,创业阶段你自己一定要当总裁,我们称之为所有权和经营权要合一,你才会成功。

走到第二个阶段,这个时候你的企业有一定的规模,这时候你还得当总裁。你要请什么人,请一些专业的人来,比如专业做营销的人、研发的人、财务的人,你不能什么东西都做了。

到了第三个阶段,要激发更大的增长,这个时候你也有一定的资源,你可以请空降的总裁。这时候你往后退,请来的人基本上要比你自己强,才算是你请成功了。

到了第四个阶段,给总裁和团队股权,我们叫做部分经营权和管理权要合一,你要给团队权利了。

所以请空降总裁两个条件要件都要存在:一个是你的规模够、资源够你再请;第二,一旦你请他来,就要帮他取得业绩、建立信任、沟通战略,你自己要往后退,不能角色互换,这样就会比较好。

优秀总裁的核心素质是什么?

观点1:优秀总裁大都有激情、敢担当

解读:
成功的叫企业家或创业者,共性的要素其实是蛮一致的,比如说他们一定是有超乎常人精力,他们的力量、能量和激情非常高,好像比别人更有那种动力和那种精神。

第二,他们也都多少敢冒险。

第三,就是担当,如果你不能担当,你的的确确不能说能成为成功的一个创业者或者企业家。

第四,就是得有韧性、有坚持。我认识非常多的这些企业家,我发现他们真的是很坚持,他们就没有放弃的这个词,没有说不可能。

第五,他们知道怎么样激发人、激励人,我想这是共性的特征。

观点2:中国成功企业家可以分为三类

解读:
我觉得中国的企业家或者是成功的创业者,可以分成三类,因为我做过这个研究。

第一类很懂人性,又有梦想和情怀,又有很好的战略思维。这类是可以成就很大的企业的,比如柳传志柳总就是这一类人,还有像任正非等。

第二类,有很高远的志向,也有很大的努力,但是不怎么关注人性。中国这类的企业家很多,也会成功。我觉得第一类人走到一定程度,我们都把他称为教父级,或者企业思想家。但第二类这种突出了一个特点,就是不特别去关注人性,但是也会成功。

第三类就是自己很能吃苦,所有事情都自己干。这一类企业做不大,但是可以一直做下去。

我大概分成这三类,我为什么要做成这么一个分类,希望创业者们自己分分类,你如果真的有很大的志向、真的懂人性,你要尊重人各种的需求,怎么设立组织、设立激励的方案。

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