邓天卓：京东的互联网+实践思考

2016年3月31日，邓天卓（京东集团总裁，战略发展与创新孵化中心总经理）发表主题演讲，百晓生原声呈现邓天卓演讲全文。

大家下午好！

没想到今天有这么多人，现在都说经济不好，没想到创业热潮一波比一波更猛。

我们进入O2O领域几年了，行业对O2O定义有非常多的版块，O2O非常大的机遇来自于，可以渗透纯在线公司没办法渗透的品类。今天中国零售线上占13%，还有87%在线下。如何提升线下零售商的效率、提升用户体验，是摆在我们面前的难题。接下来和大家分享我们的实践、思考，当然更多的是教训。

目前金融成本过高、房地产成本过高、人员成本过高、经济下行，大概三年前线下零售店流量下降，单一客户消费额没有明显增长。这几年如果营业额能够有个位数增幅在零售行业大会上，是可以讲讲成功经验的。

这几年是零售行业快速洗牌的过程，大家靠什么洗牌？我在会上听到最多的是线下企业抱怨线上：线上打破价格体系，让线下的人日子难过。全国零售商骂两个人，一个马云，一个刘强东。我们冤不冤？讲一下我们的解读。

一、为什么做互联网？

政府“提互联网+”，有几个原因：

第一，用户在那；
第二，生意在那；
第三，可以真的靠互联网重构自己企业的运营结构，提高效率，增强竞争力，进入另外发展的台阶。

还有一点，最近只要一个什么公司都要加上互联网，可能讲一个新的故事，在资本市场就有比较高的估值。我亲眼所见传统公司估值2亿人民币左右，因为讲了很好的故事，买了团队，公司估值一下到5亿，拿到了产业资源发展自己的公司。今天互联网人人都在谈论，因为所有资源、目光都集中在这里。

二、为什么做互联网？互联网公司有哪些特点？

第一，赢者通吃；

互联网公司能变得非常大，因为一个行业一个领域只剩下一两家大的。过去两三年中，我们看到十几起十亿美金以上的投资并购，这个领域最大的那家效率最高，能保持经济体量的平衡。

第二，快者胜；

整个行业不像传统行业以利润估值，而是以增长估值，增长可能是用户数量、活跃、影响商户数量、影响深度，但整体评估体量不一样，可以给新的企业新的契机。饿了么，账面上可能是巨亏的，可能还比京东亏得多点，但它是有价值的公司，不是从利润获得，而是从产业链和对用户的影响估出来的。

第三，贴近用户需求；

不是以资源出发做资源变现，而是根据用户需求重新做资源整理、重构，跟着用户走。超大型的互联网公司，没有一家靠天然、好的资源出发。我听到一句话我们公司太好了，估计做互联网没戏，不会重新调整做互联网公司的结构，所以不过分依赖资源。

另外，每家超大型公司基本上是伴随着一次巨大的浪潮，这个浪潮在以前可能有PC互联网，可能有移动互联网，有社交，每一轮都可能在这拨刚兴起时，有新的品类搬到网上，这些公司就迅速建立起壁垒、迅速平台化。比如，京东涨起来大家很难想象，在美国电商平台是靠书这个品类涨起来的。

为什么中国B2C平台是由3C涨起来的？

1、3C过去15年的增速会让你吓一跳，商业模式高速迭代，永远对自己当前解决方案不满足，永远推翻自己，不是传统公司一套流程用几十年。

2、真正互联网公司和传统公司发展成本结构不一样，是极高的固定成本和极低的可变成本，开十家店干十个亿差不多付一亿成本，但互联网公司早期门槛超级高，一上来就投一百亿做基础建设、开发系统、买流量、建仓储、养配送员，生意每涨一倍，成本增加百分之几十，过了成本临界点成长会非常快。

3、好的人非常贵，贵得难以想象。地产公司以800万年薪招三类、四类的人才，因为一类人才不会这么便宜。

非常多传统公司做决策是：这事靠谱成功我才做。互联网公司文化喜欢冒险、拥抱变化。这就是互联网公司，有20%的机会就干了，可能就抓住机会了。

第四，高速变化的组织带动高速变化的发展论。

组织多变是相辅相成的，高速变化的组织带动高速变化的发展论才是生态化的体系，才能带动大家高速发展。我们公司非常多事是从媒体上得知的，得当真，得去办，我们有一个口号是“为了老板吹过的牛而努力奋斗”。

三、进入互联网行业的三条路

京东有一个副总监一年半时间做到副总裁，传统公司这个过程可能需要20年，在互联网公司有这个机会，它本身组织非常扁平，团队是非线性的成长。在传统企业前想进入互联网有三条路：

第一，自建互联网平台，灭掉京东平掉阿里。

这句话仍然有人在说，现在京东4600亿，居然有上千家企业说干掉京东、灭掉阿里，这是一个心态。大家都在自建平台，互联网上烧那么多钱，培养了团队，为全行业做了贡献是非常好的事。

第二，部分自建加强合作。

京东阿里一直宣传，今天互联网基础建设已经完成，用好基础建设能有效快速进入互联网，非常多公司选择这一条路。用好大公司的基础建设，来制定自己新的互联网策略。

第三，踏踏实实做产品，踏踏实实做用户，不懂互联网不乱碰。

我们看到非常多这种企业，线下经营做得越来越扎实，甚至达到国际的水平。

四、自建电商平台的成本

从过去两年我们差不多一直是市场上最大的接盘侠，我们前后投资收购各种公司，全行业摸了个底。抖一个市场平均的底，比如你想自建电商平台，成本是这样的：

首先是人，按照300人研发加运营，不外包，外包效率会更低，外包商要赚一笔，一年人力成本8000万。流量每个购买用户140块钱，不是注册用户，在你这完成购买的140块，规模到相当程度才能达到这种效率。早期可能一两千块或一两块都有可能。年总新用户一百万，差不多要1.4亿的，饿了么是这个数字，大约10元一单的补贴，每天两万单，这是B轮左右公司的规模，一年总量730万单，企业补贴7300万。

这是真实社会上的公司，我们看到它运营的情况。在它的年营业额4点几亿，营业额占差不多2/3时，这是很不错的，几乎没有走弯路做错事。这个领域进入门槛有多高，不用过多分享，如果想熬过固定成本建设期非常难。

接下来再算一个部分资金加上合作的成本。这可以形容描述一下，怎么用好今天已经在市场上水电煤基础建设。比如拿京东到家正在合作的超市做例子，同样做这些营业额，它的整体运营成本差不多三千多万，占营业额8%。按照线下平均15%-18%的毛利是赚钱的，对它而言营业额是增量。增量从哪里来？从京东对手那里来的。

经常被问到三个问题：

第一，O2O公司纷纷倒闭，该怎么看这个行业？

为大家举一个例子，我进入电商行业十几年，看着中国电商公司有的倒闭，有的做起来。从07年之后，在中国市场拿到一千万电商或准电商公司的有58家，现在剩下几家？可以看看纳斯达克上面还剩几家。这个行业仍然遵循互联网基础定律：赢者通吃，最后剩下一家到两家超级大平台，其它小的要么被吞并要么死掉。互联网到最后只剩下塔尖的公司，只剩下塔尖的人，非常多公司快速迭代倒掉，这都是这个行业自我更新、自我净化的表现。

行业机会仍然存在，因为从价值角度来讲，仍然在提升每一个行业的运营效率，满足用户新的需求，从而提升用户的整个享受服务的体验。

第二，京东迟早碰供应链短路？

线下超市，这是京东看所有品类非常明显的自营思路，京东自己不断进行营业模式迭代和进化。有最适合这个品类的营业模式，比如3C数码适合自营高效流通，服装长尾的适合开放平台，这些靠商家把细节做好。生鲜、京东到家做得最牛的是O2O，铺到大街小巷的店里，店里发货送到用户手上。这个品类原来是O2O的模式，搬到线上发现成本很高，达不到供应链的效率。

第三，烧钱模式坚持多久？

京东一直在回答这种问题。为什么烧钱？因为要建立壁垒、合作基础建设需求。京东整个财务打平或负一个点，但手上攥着大量的货、仓储、人员。京东到家也在建立这个壁垒，我们品类标准化经验、定单体系、社会化库存管理体系、品类管理、众包物流等等，每一个环节可能未来要花几十亿美金才能突破产生竞争。烧钱模式坚持多久？更多的是要看这个商业模式给社会带来的价值有多大，整个资本市场对这个版块有多少认同。

谢谢大家！

邓天卓：京东的互联网+实践思考

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