梁宁：腾讯产品经理的培养之道

2016年10月，梁宁（天使投资人，曾创办旅人网，后被腾讯收购）在湖畔大学发表“腾讯是如何培养产品经理的？”主题的内部分享，百晓生原声呈现梁宁解读的腾讯产品经理的培养之道。

今天介绍腾讯产品经理的进阶体系：一个人从一个大学应届毕业生如何提升为产品经理的过程。

所有人都会提出腾讯是一家非常出名的擅长做产品的公司，但是你进去之后，通过大会、小会、听工作汇报和业务讨论，没有任何一个人谈“产品”和“功能”这两个词，在他们看来，这两个词本身就是一个误区，腾讯讲“服务”和“特性”，为什么？

什么叫“功能”？

往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。

什么叫“产品”？

产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。

但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。

腾讯是如何培养产品经理？其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。

一、腾讯的职级分层：动作层、任务层、战略层、愿景层

腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下：

第一级是动作层：完成动作、优化效率；

每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的？完成动作、优化效率。脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。

这里要讲系统性和颗粒度，腾讯培养的产品经理和所有人，不管级别多低，在做产品的时候，他们完成的颗粒度都是一致的，就像一个很牛逼的将军带兵，不管什么兵，最后带出来的兵都是一样的，就是因为动作的颗粒度做到一样，在一级的时候，强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现，接着在流程里面优化效率。

第二级是任务层：协调动作、完成指标；

就是到了经理和总监的级别，任务层的意义是协调动作、完成指标。动作层的人不需要为是否完成指标负责，创业企业的纷争常常在于，你明明招的是一个动作层的人，他的能力也只是限于完成动作，他能完成动作的颗粒度品质就很好了，然后你问他为什么没有完成指标，那是因为他这个人的水平还没有到这个地步，他不能完成的。

所以你要想清楚谁能够帮你把一套动作协调，完成指标。动作层和任务层加在一起，就是执行层和执行力。一个企业是否有执行力，第一是看他的所有动作是否到位，第二是看每个底层的执行干部能够协调动作，把每个人任务完成。

第三级是战略层：执行战略、配置资源；

就是公司副总这一层，协调战略、配置资源。资源永远不够，再大的企业，你会有更大的野心和雄心，而且永远会出现误判的情况，所以对于战略层的最大要求就是心力，要心硬如铁，该对不起你的时候，只能对不起，该牺牲你的时候，就只能牺牲你。如果还好你没有牺牲掉，你还活过来，我会再温暖地拥抱你，然后你再到那儿再去牺牲一次。

为什么有些优秀的业务骨干不能成为你的帮手？是因为他可能太快于执行任务，但是能否用他的心力和你站在你的同一个层面配置所有的资源，处理所有问题？未必能够。当做一个企业的时候，你要首先判断一个人能够在什么层面上和你合作，这和他的业务能力未必相关，他未必是一个业务能力强的人，但属于心力强健的人，可以帮你看着资源，这也是好的合作伙伴。

第四级是愿景层：制订战略、搞定资源；

就是愿力，要制定战略、搞定资源，就是各位CEO，什么都没有，就有自己，就有愿力。

一个企业就是一颗完整的树，员工是树叶，树叶都是来帮忙的。一到冬天，气候一不好，资源一不够，树上的树叶都掉光了。只要树根还活着，忍到冬季过去了，忍到重新天降雨水，再到市场上招一批人，树叶又长出来了。

所有的企业都会有高峰和低谷，一到低谷就是考核愿力和初心的时候，就是考验树根的时候，即使一树的叶子全落光，没有关系，只要资源充足，满树的树叶可以再长回来的。你会发现，所有的树叶都是边缘的、光鲜的、清晰的、干干净净的，树根是拖泥带水的、没有规则的、在黑暗里的，这是创业核心的特性。

二、产品经理相关的19个能力项

产品经理的职级主要在于执行层，腾讯一共有26个职业通道，如果你到了战略层，就不分职业通道了，不管你原来是做什么的，做法律、人力、技术，现在做了副总，拼的是心力，而不是动作的执行力。对动作做考核的时候，就是在动作层和任务层。大家可以看到一个从0开始，没有任何能力和素质的应届大学毕业生进入腾讯之后，如何经过两年的培养，可以成为帮你盯着一个事情的人，然后再经过两三四年的培养，就可以成为一个独挡一面的产品经理。

和产品经理有关的能力项是19个，它把人分为素质和能力两个部分。

素质是相通的，分成基本素质和关键素质。

基本素质分成：学习提炼能力、执行力／IQ、办公技能、关联专业知识；
关键素质分成：沟通能力、行业融入感、技术理解、心态胸怀。

能力分成：市场能力、产品能力、运营能力、领导能力。

1、市场能力分成：对外商务沟通、市场分析能力与前瞻性；

2、产品能力分成：用户调研与需求理解、产品规划（版本计划节奏）、结果导向与成本意识、行业认知、专业设计能力；

从大家来看，未来找一个产品经理，重点在这5条产品能力上，甚至再窄点就是专业设计能力，觉得只要有这一条就是产品经理了。其实这只是19项能力之一。

3、运营能力分成：运营数据分析、渠道管理、危机预测／控制、营销／推广策略；

4、领导能力分成：项目管理、带人能力。

这些一共19项能力。

三、产品小白的产品之路：6项素质和5项能力

小白基本上只有素质，没有能力，他们做竞品研究和产品辅助，在内部基本做实习生的事情，在他的见习期间，对他的重大判断就是值不值得带，如果值得带，接着就变成产品助理，优化局部特性，然后从产品助理变成产品专员，产品专员就是你做好的产品可以丢给他，叫他跟着，把哪个特性优化下，把产品指标提升点，也就是“优化特性、完成指标”。

接下来就更大了，是产品的2-1（笔记侠注：定义产品，控制产品范畴与整体服务成本，定义并打磨核心特性点-梁宁）、2-2（笔记侠注：根据渠道特性，优化产品，取得规模用户-梁宁）、2-3（笔记侠注：优化用户动线，巩固用户黏度，平衡收入与用户黏度-梁宁）。

2-1是创业的第一件事情，闭门造车的时候独立完成一件产品设计，2-2是渠道运营，根据渠道特性优化产品，提升用户数（笔记侠注：什么是渠道特性？比如就内容来说，微信朋友圈、微博、百度搜索，都是强大的渠道，但是这几个渠道的特性完全不同，即使是腾讯自己的用户流动，QQ、手机QQ、Qzone、微信、门户……当他们汇集在不同渠道，反映出的群体特性也非常不同，想从腾讯的不同渠道引出用户，也需要不同的优化-梁宁）。从产品专员到产品经理，要有10个能力项的变化。

笔记侠注：在达到2.3之前的腾讯产品经理，是不需要考虑钱的问题，也就是，腾讯培养一个产品经理从1.1到2.2，其实一直都是在养兵、练兵。而让无数创业者痛苦得要死的大量腾讯产品，只是腾讯内部的练兵之作。所以我觉得腾讯很可怕。-梁宁

从一个产品小白，即以大学应届毕业生作为实习生进入腾讯，到变成产品大牛级的、能运营规模收入的产品经理，大概一同有60多个能力项发生变化。

在树叶这一层，也就是最末端进人的时候，他是为了响应树枝的需求，比如我手下人不够的时候，会说给他招个助理，跟人力讲的时候，然后就招了。但是2年之后，你会发现你的企业没有内部成长出来独当一面的中层骨干，老是得到市场上去找人，这就是企业发展的严重问题。

但凡不是最早4、5人的早期，有一定冗余的时候，至少要有一个产品经理、一个产品助理和一个小白。因为两年后，你就可以用一个内部成长起来的产品专员和产品经理，而且往往你自己带出来的人对企业更为忠诚。

根本性的自愿大于一切天分。

你会发现，最好的教练往往不是最天才的运动员，最天才的运动员抬腿能做到的事情，教练做不到，就得琢磨。腾讯把很多对人的评估做得非常细，就是为了避免因为社交能力所造成的感性能力的偏差。

先来看产品小白的六项技能：

简单来讲：

办公技能就是应用日常软件的基础使用；
学习能力就是在指导下学习；
执行能力就是按要求行事；
沟通能力是能表达自己的要点；
然后是行业融入感，行业融入感是你们之间的精神纽带，做市场、谈恋爱、做企业，是一样的，需要有人爱你，买你的产品，用你的服务。

第一，你要有光环；
第二，大家要有精神纽带；
第三，大家要利益平等一致。

如果你雇一个人，你们之间只是你提供一个工作给他，他给你干活、发工资，来你们公司之前是有光环的，来之后就没有光环了，他并不热爱这个行业，你们之间是没有精神纽带的，多说一句话都没有。我们天天在说我们这个行业的事情，这就是我们在一起干活的精神纽带，如果没有这一条，他根本不爱这个行业，这个没办法带，他可以转身去任何一个公司，这里对他只是一份工作而已。

再者是心态胸怀，即勤于思考、主动融入。

一个新人不能做到勤于思考、主动融入，坦言讲，这个组织赶快抛弃他，如果还得你分担精力，想办法把他拉进来，天天看融入了没有，这就是对组织能量的耗损。我们做创业，本来是极其难的事情，所有耗损能量的事情都是黑洞，他无止境地找你要能量，不如干脆止损，要去找主动融入的人。

再看看产品小白的五项能力。

第一是市场分析能力与前瞻性；

了解基本理论知识，在指导下能够完成调研任务，对行业有初步认知；

第二是专业认知能力；

就是清楚了解服务的全流程，一般实习生在腾讯干嘛呢？就是让你画服务全流程，比如这两天团队在研究虾米，你要把虾米的服务流程和页面流程全画出来，它不能只是认为它只是播放器，把页面画出来就可以，你要研究它怎么得到歌曲、怎么持续运营、怎么有用户、怎么做专辑，这才是服务的全流程，如果你画不出来全流程，或者你对这个事情没有兴趣，你的兴趣只是虾米的几个界面和界面跳转之间的关系，你的定位就只是UI（用户界面设计）／UE（用户体验设计），不是一个产品经理，那这个岗位还是不适合你。

作为一个产品经理，从第一天开始，你需要研究的是整个服务流程如何抓关键点。

第三是结果导向和成本意识；

你会发现在腾讯的职级表里，大量地出现一个概念，就是竞品。竞品就是别人，通过研究别人的过程中，完成对自己员工的培训，能够对运营的数据和总成本做出分析，比如你估计一下，虾米有多少人干这个活，大概的服务成本和技术成本是怎样的，要有这个意识，如果觉得评估这个事情好烦，那你还不是产品经理，这种人都不值得带。

第四是行业认知；

了解本行业企业的主要动态，熟悉其产品，这是和行业融入感的对应，你喜欢，那你就得研究，不然咱们每天聊什么。

第五是运营数据分析；

了解指标的含义，然后在指导下做一些分析。

在小白是否值得带的试用期观察，因为他没有能力，素质也一般，核心是观察他的习惯，在这点上要非常重视，我们学的所有知识和技能，只要需要，我们都可以学，用不着就会忘记，但是习惯是很难改变的事情。如果他天生就是一个负责任的人，你可以培养他一个知识点，也可以给他涨见识、开认知，但是你很难改变他的习惯。

对于小白的观察就是观察他的习惯，他的行业融入感如何，和你之间有没有纽带？他的逻辑和数据能力如何？数据的敏感性、对逻辑孜孜以求的渴求性怎样？他的习惯怎样？如果ok，继续往前带，下一个进阶就是产品助理。

四、产品助理的素质和能力

产品助理的核心工作是用户调研，协助产品经理。从实习生到产品助理，会发生几个变化？

相比产品小白，产品助理需要新增加两个素质：关联知识和技术理解。当你从大学或社会招一个孩子进来，他可能确实没有关联知识，也没有技术理解，那就新增三项能力、优化两项能力。

新增哪三项能力？用户调研和需求理解、产品设计、产品规划和项目管理。

新增的两项素质一看就非常简单，绝对属于半年之后就可以实现的，关联知识就是就听说相关名词，技术理解就是知道相关技术名词和概念，和大家开会的时候不至于一脸蒙圈，知道大家在说什么。

他的上一阶段的素质如何，下一阶段需要优化什么能力？经过半年优化，他要达到这个程度：办公技能，日常软件如Word、PPT会不会用？会不会利用高级的技术软件，比如专业的UI／UE软件会不会用？执行力和IQ如何？是否按要求行事？

但如果想从小白做到产品助理，要领会意图，主动汇报，沟通能力要从“能够表达自己的要点”变成能够“把握他人的论述要点”，这个是一个很大的变化，还有学习提炼能力的变化，从在指导下学习，变成主动学习，学以致用。产品助理是市场上最容易找到的一堆人，满街都是，来来去去都很容易，关键是筛出来能够真正往下培养的人。

相比产品小白，产品助理新增的三项能力是：

第一项是用户的调研和需求理解；

腾讯非常重视用户调研，马化腾在每一个和产品有关的场合上，都会讲用户调研，所以产品助理要在指导下完成调研，独立搜集用户需求。

第二项是产品设计能力；

能够知道流程，清晰描述出客户的原始需求，比如ATM机的客户需求是什么？提现金。那么刷卡提现金，未来能不能编程刷手机提现金？如果最后ID全面绑定，能不能刷眼球提现金？

第三项是项目管理能力；就是在指导下进行计划的跟踪和监控。

产品经理需要优化的两项能力，包括：专业设计能力，从清楚服务的全流程、核心服务、服务逻辑、服务特性的概念，到在指导下完成局部设计，拥有结果导向和成本意识，他了解自己的局部和全局的意义，比如要做ATM机，它有一个完整的流程，你可能要求他完成界面化的优化和放钱的动作，他得知道这个动作对于全局的意义，如果做到这点，他就能够知道这个事情，并且放平自己在工作中的心态。

从一个实习生到一个产品助理的根本性变化，是实习生呆着的时候，我重点的工作是观察这个人，我几乎不会把我的事情给他，而是把需要分析的对手和产品给他去分析，来看看他有没有灵气，但到助理的时候，已经是我自己人的了，会纳入到工作中，参与到我自己的工作中来，参与局部设计，这是一个分界点。

五、产品专员的素质和能力

从产品助理变成产品专员之后，他要优化三项素质、新增三项能力、优化四项能力，有十项能力方面的变化。

产品专员的工作是什么？一个是带团队，一个是扛指标。产品专员和产品经理的区别是什么？产品经理是从0到定义到实践，产品专员是看住一个完整的产品，优化特性、提升指标。

产品专员需要优化哪三项素质呢？产品助理是主动学习，学以致用，产品专员是总结提炼，辅助他人学习，腾讯提领导力概念的时候，很有智慧，带人的能力就是输出知识的能力，你拥有领导力，不是公司给你印了一张名片，因为你title，所以我要听你的，而是在于我能够对你进行知识传递、精神输出，你觉得我是对的，你觉得我能带着你进步，你跟着我能长进，所以你才会听我的话、参考我的意见。

在心态胸怀层面，产品助理是勤于思考、主动融入，产品专员是不抱怨，主动寻求解决方案。抱怨是企业文化很糟糕的一项，抱怨之风不可涨。腾讯解决这个问题的方法也很简单，直接写在职级表上：动作层不为结果负责，只为完成指令，但到了任务层，要为结果负责，会遇到达不到节奏，会委屈，这个时候，不抱怨是根本心态。

下一个“行业融入感”，从不爱产品到成为“产品控”，从琢磨、分享和改进中获得愉悦感。什么叫“产品控”？

六、产品控吴宵光和微信红包的故事

吴宵光，当年我老板，是腾讯第一个程序员，第一代QQ代码是他写的。他的iPhone6s摔坏了送修，好久没用安卓，于是入手一台据说随时可以更新到最新版本的安卓，体验了一天安卓的最新系统，安卓虽然这么多年一直在进步，可是很多细节差距很大，第一个抓狂的是输入法，安卓新机都虚拟按键，结果手机下面有个大大的下巴，打字极其容易误碰，所有的app默认开通知，一会儿通知栏塞满了各种资讯，想起了可怜的Windows用户，下午iPhone修好回来，立刻迫不及待回到IOS，出了一大口气。谷歌的工程师在产品细节上比产品经理的产品文化来说，还是无法超越的感觉。

这是他已经从腾讯离开，在做投资的时候，有一天顺手发了这一条朋友圈。我发这个的目的是什么？什么叫产品控？他是一个极其木纳、不善言辞、不爱说话的人，你跟他在一起，实在没话说，你就问他安卓和IOS有什么区别？剩下的时间你就可以闭嘴了，他可以和你滔滔不绝说下去。因为他就是这样的人，他没有办法。

一个人是产品控，这个事是装也装不出来，藏也藏不住的。一个人能不能从产品助理变成产品经理，核心就是纽带的问题，行业融入感，行业热爱，你是产品控吗？他日常发的信息，有多少是情不自禁去体验和琢磨身边用户的体验细节，这就是一种筛选，到产品专员这一层，腾讯已经有大量的产品控在一起合作。

产品专员新增的三项能力是什么？商务沟通能力、危机和风险控制、待人的能力。

有哪三项能力要优化？

第一，是市场分析能力，熟悉分析工具和方法，能够独立进行市场分析，有多少方法可以做市场分析；

第二，有专业设计能力，原来在指导下完成专业局部，现在可以根据指标、服务的逻辑和特性；

第三，是结果导向和成本意识，之前是了解自己的局部和全部的意义，现在编程在技术成本馁完成指标，这句话非常重要，但是很多对外自称产品经理的人都做不到，也就是你提了一个想法，然后亲自打出ATM机，让你看怎么样？

经常你会发现产品经理有这样的好想法，但实在是技术成本过高，当我要做一个事情的时候，我要优化一个指标的时候，几乎不负责完成的部分，只要了解每个动作和优化需要付出的技术成本有多少，并且在技术成本内把指标完成，这就是优秀合格的产品专员。

这些人就是腾讯最末端的细胞，每一个动作的完成度和颗粒度品质都能够达到同一个品质，最后才能形成一个强大的腾讯。

微信红包是是微信支付一个非常关键性的产品，它是怎么诞生的？完全是一个意外。

南方过节有发利是和发红包的习惯，腾讯也一直有过节就有抢红包的习惯，微信支付最早的团队是财付通，微信支付总经理吴毅手下有几个小孩，说发红包挺好，我们做一个发红包吧，这个技术要的成本很小，所以大家用业余时间就做出来了，这就是所谓的腾讯灰度效益，因为在这样的成本内是不需要报批的，微信红包这个在腾讯内部，除了微信支付团队，Pony（马化腾）和张小龙都不知道。

微信支付是怎么发布的呢？

原微信支付总经理吴毅的原话是，有一天，我在办公室听到外面特别吵，我推门出去，看到大家又推又笑的，我说这样不好吧，我们在上班，你们在干嘛，他们说老大，我们把红包做出来了，特别好玩，你也来抢了。最早微信红包只是一个插件，他也抢了，接着有人把这个分享到其他群里，让别人也来抢。

微信红包发布之前，腾讯没有人知道有这样一个产品，当然，微信红包在2013年10月发的，在2014年春节达到了400万用户，腾讯的强大在于它有持续的造血能力，每个细胞都打到同一个颗粒度的水准，马化腾根本不知道的边缘团队在下班时间做的一个红包，不需要内部审批，然后大家开着玩笑就把它发布了，但是这样的失控会在腾讯内部产生，我觉得这才是腾讯强大的地方。

梁宁：腾讯产品经理的培养之道

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