傅盛：再谈认知、产品经理与创业

2017年5月24日，傅盛缕缕分享了他对“认识”的思考，百晓生原声呈现傅盛文章全文。

前不久，我受邀参加明势资本年会，简单分享了一些我关于认知的思考历程。碰巧，刚好也受邀给百度中层做了同一命题分享。这让我想起自己跟百度有过的两次擦肩之缘。那就由此开头吧。

百度两次擦肩之缘

说来不信，我之所以来北京，其实为了考一个研究生。因为我的大学知名度不高，工作很难找。所以当时第一个想法就是考研究生。

那个时候，北京物价很高，我身上只带了400元人民币，想租个房子，还得押一付三。于是只好跑到北航同学的宿舍挤了两个月。就这样，开始了半工半读。

结果是书没读好，工作也没做好。最后，跟领导闹意见，随便投简历，误打误撞，进了一家叫3721的公司。进入3721不久，就跟百度打仗。这时，百度就来挖我们。当时我们认为，百度那种小破公司，不去。后来，人家上市了，我们都很崩溃。

这是第一次与百度擦肩而过。

第二次与百度擦肩而过，是我打算从3721离开。那时，跟百度的人都吃过饭了，结果周鸿祎同学给我打了很长的电话，叫我去奇虎。如此，我做了 360安全卫士。

回顾这一路，才发现，我并不是大家想的那样，一上来就改变世界。我跟雷军说过，你在大学读的书是《硅谷之火》，梦想改变世界；而我读的书是《联想为什么》，我想的是去联想做个好的员工。结果有一天猎豹上市了，对于这件事，我自己也很诧异。

我好像从来没有想过会做出这样一些事情。也不认为自己有这样的机会。当然，去打工，做得比较优秀，成为一个好的领导人，这是有机会的。但去开创一个公司，甚至在一些方面形成自己独到的认知，这是从没想过的。

事情如此发生，我认为，核心是自己进了一个新赛道——互联网。这算是我莫名奇妙进入的新赛道。进入后，你发现所有东西都是新的。一开始想要学的所谓管理，其实跟互联网公司的搭建和运作，完全不一样。

我今天有这样一点点成绩，核心就是在新赛道获取了当时那个大时代下绝大部分人没有看到的一些知识和信息，形成了关于认知的一种观念和能力。这种能力，让我们从一个基层起点，开始超越很多人。

一个人最核心的能力就是获取认知

大家知道，我和张泉灵一起创立了紫牛基金。当时我对泉灵说：我到北京第一份工作正好在央视旁的信息科技研究所的楼，做一个技术支持岗位，而你就在邻近的央视大厦；我是一个普通学校毕业的普通大学生，而你是央视名主持，处在最高的起点。但为什么有一天我们会有机会一起工作？甚至搭战略，定方向，大家都能一致。

放以前看，几乎不可能一起。核心是她在那条船上所有的技能积累，其实是那个时代形成的一种工业化和电视化的积累，而我在一个新赛道上完成了互联网的整个积累，等到一个新的时代机会点出现时，我们才能得以交集。

如果把维度拉大，想想当年，英国人打鸦片战争时，也不是人有多强壮，而是船坚炮利。本质上是他们对整个对现代物理学的认知。包括后来英国人给香港地区带来的一套现代社会治理机构的认知，以及对海洋贸易的认知，使得香港迅速发展起来。

认知深刻，判断准确，才是核心竞争力

一个人最核心的能力是获取认知，以及不断认知升级。即使大家都在新的赛道，都在新的维度，这不是核心；我的看法比你更深刻，我做出的判断比你更准确，这才是核心。

2001年时，产品经理这个职位，根本不像今天这么火。那个时候，也不懂什么是产品经理。对细节，我也并不是天然关注。我在想，我的优势在哪？

我想，我的优势可能就是：可以一直让自己处在一种不知道的无知状态。就像海绵一样，开放吸收的状态。

周鸿祎当时面试我，他讲完话后，我觉得这个人跟神一样。脑子那么快，讲话那么犀利，一辈子我也不可能做到。

那个时候，我觉得自己跟他离得太远了。我的直接领导是从斯坦福大学毕业回来的，我也觉得很遥远。

或许，正因为我的起点不高，所以我能够一直保持这种状态。

一开始，我会总结为海绵一样的吸收状态。后来，我认为应该是像小学生一般的虔诚和好奇。我看到每个人，都会想他为什么这么讲。

产品经理就是戴着镣铐跳舞

百度的人也在问一个问题，产品经理能培养吗？如果产品经理能培养，应该怎么培养？

首先，我认为产品经理一定能培养。但，一定不是天生的。否则，就成了玄学。产品经理就是一个框架式方法论。我总结为戴着镣铐跳舞：有一定的规则，有培养，也有实战。

但我后来想起来，有个很重要的点，即产品经理应该是曾经身处绝境，没资源、没人、没钱，也能把产品做到极致。正因为处于这种状态，你才会把自己的姿态放得非常低，绞尽脑汁的思考和学习。

我做360安全卫士时，就四个人。因为周鸿祎所有精力都在做搜索。他要打掉百度。他跟我说，你去把其他插件干掉，我们就有很多流量了。我说四个人怎么做？怎么跟300人的金山，600人的瑞星比？这场仗根本没机会打。

正是因为资源很少，就更重视自己的心态。黄明明说，他有时候睡不着觉。我是每天睡不着。我用8个字形容过自己的心态，战战兢兢，如履薄冰。感觉每走错一步就会跨掉。

产品是个体系工程。每个点都要学习。我觉得，可用乔布斯讲的一句话来概括——虚心若愚，求知若渴。

以前我没有认真想过这句话。其实这是一种永远把自己当成傻X，看着每个人，都像小学生一般去仰视。对我而言，这可能是认知方面非常重要的一个点。

人和人最大的差别就是认知

人和人最大的差别就是认知，而不是智商。我也看到了很多优秀的人。拼智商，有一堆人比我聪明。技能上，差别是可量化的。我认为，三年后，蓝翔技校都应该开深度学习的课程，大量人来进行数据标注的工作。

像裘伯君当年，能把DOS逆向，写个WPS，就搞出个金山。今天可能就不行了。认知的差别才是本质。以为自己知道，其实很多你并不知道。

自以为是，是自我认知的死敌。很多人容易下结论，这没什么了不起的。有人说，寿司就是米饭加鱼片。我还想说，古代原始人的壁画还是BBS。如果这样去看，实际就没差别，但真正能形成一些本质差别的认知，才是核心。

自我否定，就是要假设自己不知道，假设自己是小白。这才是人与人之间形成差别认知的核心。

自认为知道和真的认为知道，不是一回事。我在猎豹想推动几千人往深度学习转，真的很难。你真的觉得挺重要的，但发现没有行动。很多东西又不可证伪。一个认知当中，有的是真，有的是伪，可能有70%是真，但可能30%的伪，就会导致一件事儿做不成。证伪这件事，非常重要。这就是为什么我说产品经理本质是个实践的工作。

没有行动，就是伪认知

以为自己了不起，跟大家吹个牛，说回字有4种写法，很容易。但真正要把它转化为行动，这才是创业者和企业家要做的。

先假设自己就是那95%不知道自己不知道的人。一定要保持警醒。心态一放松，就会有一连串的反应。核心就是要坚信，相信现象即规律。

其中很重要的一点，就叫对外求教，找到带路党。一定不要相信自己能够把这件事搞定。这，我也是从雷总身上学的。

当时他做手机，很多人嘿嘿一笑。说没做过硬件的人，做什么手机，但他说，没做过，没关系，可找做过的人。当时我讲深度学习，有位媒体人士就问我，一个做锤子的怎么做深度学习？我说，当年保时捷也是做拖拉机起家的。核心是你认不认为重要，然后就是不断找资源。

放下恐惧，拥抱变化，创业不怕试错

改变，是一个人最难做的事情。虽然每个人都在讲拥抱变化，但如果拥抱变化的人能有5%就不错了。常常是，99%的人，根本不想变化。

有个词叫但是，这个事情很好，但是，不符合我。我现在特别烦的就是“但是”，“然而”。很多时候，我们就是太相信自己，太恐惧外在。

一定要全力以赴去改变，错了没关系。创业也是这样。互联网的核心，就是不断用试错的方式找到机会。

我以前也不太想战略，尤其猎豹高歌猛进时。后来，开始慢慢思考，今天我们遇到的问题，一定在各个层面都出问题了。一定不是简单的归因。当然，它可能是直接导火索或表现形式。如果你够强壮，你的抗打压能力应该够强。如果没到那个能力，就说明底下没有夯实。

战略三板斧：预测、破局点、All in

人的认知差距，会迅速拉大。过去四年，我们公司保持着每年150%的增长。但，你对这个世界的认知，你的判断能力，能保持每年翻一倍增长吗？其实非常难。这就是用固态模式做事情。

看到一个亮点，我们做了，觉得自己那三板斧有用。但，你发现进入深水区后，三板斧根本没用。曾经自己带着十个人，就把这场仗打下来了，那是一个多么美好的时代。

过去十年，中国互联网都可这么干。但后来发现，不一样，结果越做越不好，越做越累，关键很委屈。因为每天都很努力的工作，然后说这个事没做好。本质是我们缺乏方法。

所以，我说寻找大格局下的破局点。以前，对战略想得少，对风口也想得比较少。我记得，周鸿祎给我传达过一句话叫“只要坚持一个点做下去，就会有机会”。后来发现，当时的互联网是严重的稀缺经济。那个时候，就像西部大开发，遍地是机会。只要你想做一件事情，活下来就是王道。所以，剩者为王。

今天不一样了，红海竞争了。这种竞争态势下，真的得认真思考。每个点不能单做，或许做下去有机会，但人家已经布局重兵。或者有很多事情，超出了你的认知。这就要求你有格局和破局结合的思考模式。

我以前讲过一个战略三板斧：预测、破局点和All in。其实，这代创业者，讲单点的故事更多，但格局思考少了。

格局思考是一种思维习惯。至少像我这样草莽出身的人，以前想的更多是一个小的点怎么撬动。但整个大行业、大风口、大机会的思考不够。看到的都是一些热点。想到的都是一些兴奋点。

这个时代，变迁之快，使得一个所谓小的兴奋点，在红海竞争中根本微不足道。第一，很难形成真正的爆发性。只有稀缺时，才可能有爆发机会。第二，很难形成突围作用。对手对你严防死守，你只稍微做一些亮点，很快就被扑灭了。

如果换作五年前，我可能不是这么思考问题。那个时候，就觉得360免费做成了，再做一个差不多的，也能做得好。

但现在，我会认为，有一些关键词，一定要去琢磨。如果每个人都在讲这些词，你就把这些词放在脑子里经常琢磨。

我曾经跟苹果前CEO交流过，他认为一把手的两种能力非常关键。一方面，能跳出来，看到行业之间各种变化的机会。另一方面，又能深入进去，看到变化的连接点，能把这个点做到足够极致。当这两个方面之间产生交叉，一个时代要开启了，这就是巨大的行业机会。两者缺一不可。

这也是为什么我一直强调，有格局思考，才有战略认知。而战略的核心，就是对清晰目标持续推进的路线图。

有一次我跟腾讯总裁Martin聊，我说，今日头条挺猛的，抢你们朋友圈的流量，你们得重视。他就苦笑一下说，是，但你知道互联网就像武林大赛，你有一群人，却打不过一个高手。关键点就在于两种认知的比拼。

后来我反思，公司高速成长，其实是一群人的成长。而这群人的认知，其实没有像业务成长那么快。你给他很重要的位置，他对这个行业的认知最后就代表着这家公司的认知，最后就出问题了。

我在清理行业干了十多年，包括以前能做360和猎豹清理大师，在清理这个点上，用户怎么使用手机这个点上，我的认知肯定穿透了全行业。所以，这个点上，我能找到机会。

今天在互联网公司，你得在一个领域，在这个认知点，有你非常认可的人，且能真的理解深入的人，去担当重任。

最怕让做报告人的认知取代行业的认知。而做报告的人，一般未必有行业有深入理解。最后造成，看上去投了很多人，但整个认知维度不够深。投了很多资源，沦为无效资源。

所以遇到一些困难，都不是问题。最怕遇到困难后，你觉得事实就是这样，而不去更新认知。这才要命。

最后，我想说，创业就是九死一生。创业要做的一个庞大的系统工程。几个亮点，根本不足为道。而其中只要一两个盲点，就导致整个事情崩塌。

时代变化之快，竞争之激烈。对创业者关于各个维度的思考，要求越来越高。创业者要多从内心出发，反思自己认知上的差距。即使勤奋，也要聪明的勤奋。关键在于，勤奋只是基础。

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