曾鸣：组织从管理和激励走向赋能

曾鸣教授认为在未来的商业里面，组织将要发生什么样的变化？他们将要从管理和激励走向赋能，而组织架构也将基于创造力的需求展现出新的特征。百晓生原声呈现曾鸣教授的思考。

未来组织需要什么样的原则？这个挑战阿里巴巴集团在2008年第一次提出新商业文明的时候我就意识到了。我们试图建设互联网的商业新模式，可是我们自己的组织方式却是工业时代最传统的公司制度。

未来组织最重要的原则已经越来越清楚，那就是赋能而不再是管理或者激励，这个概念值得详细的展开讨论。
赋能是我新造的一个词，赋是赋予的赋，能是能力的能，英文是enable，它所传达的核心意思是：怎样让「别人」有更大的能力，去完成「他们」想要完成的事情？

1、管理跟赋能到底有什么不同？

我举一个大家都很熟悉的例子，管理理论一般都会强调，一个人的管理半径不应该超过七个人，也就是说他的直接汇报者应该不超过七个人。但是在Google直接汇报的人经常是二十多个，甚至会超过三四十个，为什么会有这样一个安排？

这种安排背后的逻辑就是赋能。

第一，这位领导者他提供的是知识上的支持，提供的是各种资源整合来帮助自己的下属取得更大的成绩。当Google理解到这背后原则不同的时候，他们后来甚至有意地让一个人有更多的汇报线，打破他们管理的半径，逼着他们去适应一个全新的运作方式。

创造者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个和传统的体力劳动者，甚至是一般的知识劳动者都有根本的不同。

他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具，以科层制为特征、以管理为核心职能的公司面临前所未有的挑战，未来的组织最重要的职能是提高创造力成功的概率，而赋能创造者是达到这一目标的唯一方法。

2、怎么去理解赋能这个全新的概念？

第一点，激励偏向的是事情结束之后的利益分享，而赋能强调的是激起创造者的兴趣和动力，给他合适的挑战，为有发自内心的志趣才能激发持续的创造。组织的职能不再是分派任务和监工，而更多的是让员工的专长和客户的问题有更好的匹配。我们甚至可以说是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工。

第二点，赋能比激励更需要依赖文化。只有文化才能让志同道合的人走到一起，创造者再也不能用传统的方法去考核、去激励，公司的文化氛围本身就是奖励，能够和志同道合的人一起共同创造对他们就是最好的奖励。

本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常的较真，为了享受适合自己的文化，这些创造者愿意付出，拥护共同创造。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来，聚在一起，奋发进取。

最前沿的创新型企业都以鲜明的文化和价值观为特征：

1）Google对顶尖人才的推崇和不作恶的文化
2）Facebook的极客文化和连接世界的情怀
3）Uber分享经济的理念和冲击传统模式的朝气和霸气

这些都使他们被硅谷甚至全世界最优秀的人才趋之若鹜。在工业时代共同的使命、愿景和价值观仿佛只是最优秀企业的奢侈追求，而在新的时代志同道合是对赋能型企业的基本要求。

所以很自然的这些创新型的领导企业，他们的创始人都天然具有布道者的气质，无论是从Facebook的扎克伯格到马云，还是到Elon Musk，他们改变世界的勇气、推动人类社会进步的初心才是凝聚顶尖人才真正的原因。

第三点，激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计，人和人的互动，随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也更加紧密。新兴学科，例如：复杂网络和社会物理学的研究都指出，人和人之间互动机制的设计对于组织的有效性可能远远大于对个体的激励。

Google那些声名远扬的免费服务，不仅仅是提供员工服务、提高员工的生产力，其实更重要的一个目的是增加他们互动的可能性，提高共创的可能性。

2009年我参观Google的时候，他们介绍到餐厅等待的时间，他们会非常努力地控制在4分钟以内，这个时间正好让人可以简单的寒暄和交流，大于4分钟就很可能拿出手机各干自己的事情了，用心良苦让人深思。

创造本质是很难规划的，只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境，其中最重要的就是他们之间的充分互动，有更多自发碰撞的机会才能创造更大的价值。

3、怎样把赋能这个原则用到日常的工作中？

第一点，我想强调的是，文化真的非常重要。在这个大变革的时代你是不是相信自己的文化，甚至以布道者的心态去传播、去吸引真正志同道合的人走到一起来呢？阿里巴巴合伙人制度本质是志同道合，是有相同的理想和愿景，而很多公司的合伙人制度实际上变成了利益分配，这完全是南辕北辙。

第二点非常重要，正是因为管理不再重要，自激励成为创造者的一个典型特征，所以找到合适的人也变得更重要。谷歌的创始人在很长时间内都坚持自己面试每一个工程师，后来公司太大以后实在做不到了，他又坚持了很长一段时间审核每一个雇佣合同。合适的人进来了才能吸引合适的人，所以，把工夫用在开头是非常非常重要的。

第三点重要的心得是，作为CEO也好、作为高管也好，你实际上花精力的地方会有一个很大的变化。原来公司高管大部分的精力都用在管理，用在盯人，但你有没有花时间想，怎样可以提供一个平台让创造者之间能够有更多的互动？甚至是跨界的交流，让整个团队产生更好的创造力，这需要大家花非常多的心思去探索和琢磨，也会是企业之间竞争力重要的分水岭。

工业时代基于科层制管理的公司制度正在逐渐丧失它的生命力，在创造力时代基于赋能的组织创新是方兴未艾，也是大家未来最需要努力的方向。

接下来我们要讨论的是，基于创造力的需求组织的架构应该怎么变化？

我的观点是基于科层制结构以管理为核心的公司架构，会演变为以赋能为关键词的创新平台，这种创新的组织架构在于提供平台，让一群创造者可以更自由的联结、更顺畅的协同、更高效的共创。

新的组织会有三个重要的架构特征：

第一个，强大的创新中后台；
第二个，自由联通网状协同的团队结构；
第三点，在线实时的动态指标矩阵；

一、创新的中后台

传统的企业典型架构是前后台一体化的，从产品到技术、到运营，它是一个垂直整合的架构。阿里巴巴这几年做的最重要的事情就是试图打破这种烟囱式的结构，把能够共享的中后台资源都尽可能地整合在一起，用更高效的方法提供出来。

举一个最简单的例子：

我们很早就意识到在阿里巴巴内部数据都是割裂的。我们可能有近百个团队都在用自己的方法定义数据。所以你会发现完全没有一个合适的基础设施，无法用数据来创造新价值。

我们过去三年专门成立了一个团队就叫数据中台，他们要做的是一件非常苦的活，就是一个业务部门又一个业务部门地去沟通，然后把他们的数据定义、数据计算、数据存储全部都标准化，放到一个统一的平台上来。

这样的话将来任何部门要调用数据都有一个统一的数据库，而且他们在使用数据的过程中所有的变化都会被这个平台所跟踪，这样将来他们所取得的任何附加值的服务，别的团队都能共享到。

这样的中后台最关键的特征是什么？

是透明和分享，因为透明每一个人都能清楚的知道其它平台参与者的工作。在这个过程中每一次创新都建基于过去许多的创新实践基础之上，而不用闭门造车重复建设。

而每一次创新又同样的在中后台的平台上沉淀，智能、技术、经验、模式都以这种机制日益丰富，共同迭代。创新的成本会大大降低，效果也会大大提升。

再举一个例子：

让大家更好的理解，这样平台的典型特征是什么？

当我第一次了解到Facebook内部有一套工作流的软件，Facebook是要求所有工程师的工作和代码都必须被记录在这个工作流软件当中，才能视为有效工作，任何没有被记录下来的这些信息都得不到任何认可。

附带的好处是非常让人震撼的，这就是平台相对于管理的效率。所以在Facebook很多程度上晋升是不需要再去重新被讨论，甚至很多时候是激烈争论的一件事情，因为你的能力到了什么程度，你该不该晋升只要看你最终在这个巨大的知识库里面贡献了多少行代码，你的代码被多少人重复使用，你对整个组织的贡献就一清二楚。

这样一种平台性的合作，价值远远大于传统用管理的方法。

二、自由联通网状协同的团队结构

传统公司里的组织结构叫做科层制，也就是典型的自上而下的树状结构，指令层层上传下达。

而在新的组织里，组织架构的形象更加像是一张网络，组织里的每一个点都与其它所有点实时相连接。组织与客户之间也是网状直连，来自客户的任何信号都实时接收，赢得实时的反馈。

所以组织架构正在发生一个根本性的变化——从传统的组织结构入手变成了从工作流入手，去重构整个公司内部的结构。

工作流的特征是一个任务要被完成，它需要几方来协同，信息就必须实时触达这几方，然后让相关的人做出合适的反应来把这个工作完成，再传递到下一个工作。

举一个大家都很熟悉的例子——客户服务部门。 “客户第一”，为什么在传统企业很大程度上是个口号？因为客户服务部门虽然口头上被认为很重要，但实际上在公司内部往往地位都很低，并不能真正解决客户的实际问题。

但是，如果要真正解决客户实际问题的话，一定要给这些客服人员赋能，赋能实现的前提条件：

第一，信息流要通畅，他们要能看到所有相关的信息；
第二，整个相关的工作流，以工作流为基础的节点要透明化，调动相应的资源去解决一个问题。

所以，任何一个人在这个协同网上都能够根据需要去获取相关信息，调动相应的资源，去在那个节点上解决掉问题，而不是所有的信息都在传统的一个自下而上的科层制中被层层衰减，以致于上面并不知道实际发生的问题。

所以像阿里巴巴，重新改造了传统的ERP管理软件，尽可能基于工作流让信息流流动起来。

三、在线实时的动态指标矩阵

传递赋能的理念，但是它的实际运营还是以传统KPI来考核、管理、奖励的话，人还是依然会被实际的这个激励机制所束缚的。

那么如果我们不管理，新的组织靠什么来运行？

领先那些互联网企业充分地利用了他们技术的优势。其中最核心的就是他们所谓的metrics体系，我把它翻译成指标矩阵。

这中间有几个跟原来很不同的做法。第一个，KPI实际上往往是被简化为一到两个考核指标，往往也就是明年的销售是多少、收入是多少，这样的KPI不能反映战略真正的要求。而我们现在的业务越来越复杂，特别是类似谷歌、淘宝这样生态型的企业，他的复杂度已经超过了任何人能够简单地靠直觉或者数据去判断的程度了。

所谓的metrics就是用完全数据化的方式来测量、评估和监控创新。他一方面要对现有的业务实现完整的数据化，同时要用数据化的方式定义出一个企业试图优化的方向，也就是所谓的价值目标的函数。

而指标体系是可以对整个生态都用数据化的方式来衡量、来监控。

两三年前任正非有一句话曾经很流行，就是让听得见炮火的士兵做决定。但实际上如果没有公司组织架构的一个根本变化，这件事情是根本做不到的。

但是在伊拉克战争之后，美军做的一个最重要的变化是各军种全部平台化成为支持部门，同时做到了高度的信息化，所以美军的目标真的是一个前线的连长，能指挥的炮火是整个伊拉克战场司令员能指挥的炮火。

让听得见炮火的士兵做决策其实有两个前提条件：

第一个，中后台要变成一个协同网络，这样的话他才能调动相应的资源；
第二个，强调一下的，跟我们上一讲讲的观点有关，这个士兵的能力要有一个极大的提升；

所以，这是我们讲的组织原则中间非常重要的一点，因为个体越来越强调他的专业知识，特别是综合判断力和创造力。但是相应的整个组织的结构也要网络化、平台化，来支撑任何一个个体根据需求调动资源的能力。

在传统的格子化、封闭化的那个组织结构下，任何个体是被封在一个非常小的区域内的，他既看不到全局，更不可能调动超出他所谓权限之外的资源。所以，局部的决策效率完全没有根据全局的需要去优化。

最后总结一下，未来的组织会是怎样一个形态？

1)他们很可能是志同道合、自由联结、协同共创的合伙人之间
2)形成的智能演化生态体
3)一致坚守的价值观提供了组织最基本的凝聚力和内驱力
4)定义了组织创新的目标和进化的方向
5)强大透明的创新平台提供了协同创新的基础设施
6)让团队可以以比较小的摩擦自由重组和组织、协作
7)可以让团队比较自由的重组、协作和共创
8)让敏捷的小前端团队能够最迅速、最有效的整合资源，撬动最大的创新价值
9)同时逐步的沉淀创新能力，为中后台积累经验和知识，为未来的创新赋能

而动态的指标体系作为组织的智能信息系统，即使同步了组织内外的数据和信息，让整个组织和创新的每一个部分都能相互了解，共同配合。从而实现实时的全局调试和优化，确保组织和创新向着正确的方向迭代和眼镜。

曾鸣：组织从管理和激励走向赋能

百晓生

百

晓

生

.Net