孙艳华：我对新零售的思考

2018年1月20日，孙艳华（钟鼎创投合伙人）分享了他对新零售的思考，百晓生原声呈现孙艳华的主要观点。

一、你的客户究竟是谁？

1.掏钱的就是客户吗？

举个很简单的例子，一间酒吧的客户是男人还是女人？

经验丰富的经营者都会不假思索地回答：女人。原因很简单，尽管在酒吧掏钱消费的男性居多，但酒吧的客户定位仍然是女性，因为女性会带来更多的男性消费。

所以，如果酒吧做活动的话，嘉宾是小鲜肉的效果会更好，用小鲜肉吸引女性，然后带来更多的男性消费。
因此，付钱的人并不一定是客户。

2.谁是淘宝的客户

淘宝作为一个平台，一端连接着商户，一端连接着消费者。但不可否定的是，商户才是淘宝真正的客户，因为淘宝的平台以及整个服务体系都是按照商户体系来构建的。

3.客户是谁很重要

有一家主营业务是财经的公司，主要的工作内容是为券商、机构投资人和散户提供路演或者视频。我曾经和这家公司的创始人探讨了一个小时，而探讨的主要内容就是：客户究竟是谁？这是一个很重要的问题。

直到最后这位创始人才意识到：原来他一直都没有定义清楚他的客户究竟是谁。

事实上，很多创业企业都没有办法很准确地定位自己的客户，尤其是一些to B的企业，太多的关联方和利益体，让其无法理清头绪。

但只有将客户定义清楚，才能够精准地组织产品，进行定价、组合、包装等等，所以清楚客户是谁非常重要。

二、新零售是机会

1.概念不清的新零售

在我们公司是不太允许同事提及新零售这个概念的，因为只要新零售概念一出，大家都不知道是干什么的，该如何干了。

实际上在我心里，并没有新零售这一说法。当初大卖场在PK小超市和夫妻店时胜出，大卖场就是新零售；而购物中心把大卖场囊括其中以后，购物中心对传统百货而言也是一种新零售。

所以，大家不用过于强调这是一个新零售时代，因为根本就没有新零售时代这一说法。只不过是因为技术发生了变化，客户的流量、注意力、注意点发生了变化，所以产生了一些新的业态。而没有所谓的新零售、旧零售。

2.不要被新零售迷惑

身处零售行业，一定要关注客户、消费者的注意力和行为轨迹究竟发生了怎样的变化，在这些变化的基础上思考。零售从业者究竟要如何应对，做出怎样的调整。

不要被新兴的大词汇、新零售革命等所迷惑，而不知所措，因为任何一个时代，零售行业都在发生变化、革命。

新零售并不是救命稻草，而是机会，是持续变化所产生的机会。

我建议零售从业者做回自己的本分，真正沉下心去研究、关注、理解消费者，以及研究他们的需求发生了怎样的变化。

三、零售行业的4件大事

1.线下门店的回归和重构

2017年，盒马鲜生用将近一年的时间开了30多家店，并迅速成为一种现象级零售行业事件。而且据我了解，大部分开业超过6个月以上的盒马鲜生都已经开始盈利了，预计接下来一年要新增60家分店。

作为新孵化的物种，一年内开店如此之多，并且大部分分店开始盈利，是非常了不起的事情。很多新零售从业者都会有感知，短时间、大面积盈利真的不容易。

2.无人零售

无人机、无人柜、无人架等各式无人零售也是热点之一，无人柜行业更是成功融资8-10亿美金之巨。最大的一家猩便利大概有28000个网点，就是设立在办公室内的无人货架，作为一种新的零售业态，从无到有的增长也是十分迅速。

3.线上品牌线下开店

线上品牌开拓线下市场的公司中，最有标志性的应当算是小米了。尽管小米在几年前就已经拥有了线下门店，但最终的店型固定和重心转移，还是在2017年实现的。

小米零售店的坪效仅次于苹果，是一个成功从线上走向线下的案例。与之类似的，还有三只松鼠，尽管三只松鼠的实体店还没有得到完全的验证，但至少证实了线上品牌走向线下是一个趋势。

这一点在与众多线上品牌交流时得到了肯定，2018年，线上品牌在线下开店将成为大趋势。为此，大量的线上品牌将做出各种各样的探索和尝试。

4.社交性购物APP突破百亿天花板

抛开淘宝、京东、唯品会以外，对前几年的垂直电商，比如美丽说、蘑菇街等来说，100亿是一个瓶颈，即便是做过辣子鸡的小红书也是如此。

但在过去的两年里，拼多多、云集两大社交电商都已经突破了这个瓶颈。2017年是云集创业的第三年，销售额已经超过100亿，并且实现了2-3亿的利润。拼多多上个月单月的销售额也已经高达200亿元。

原来垂直电商的天花板被轻而易举地突破，是零售业发生的一个重要变化，2017年可以称为社交电商崛起的一年。

四、零售的3个重构

1.品类重构

案例：盒马

盒马鲜生对自身的定义是：让客户好好吃饭，用心生活。客户无论是买到新鲜的肉、菜等食材，还是没空去买叫外卖，亦或是外出就餐，盒马鲜生都可以提供相应服务。

他们围绕着消费者的“好好吃饭”进行了品类重构，原来生鲜、堂食、外卖、快餐等地方都是独立的、分开的，但是盒马鲜生重构了这些品类，将上述场景进行了融合。

未来，盒马鲜生的APP还会针对高端客户推出预定服务，比如可以在APP上预定帝王蟹，盒马鲜生收到订单后，从阿拉斯加的海里打捞，到送到客户家里，仅用5天时间。围绕着“好好吃饭，用心生活”将所有品类重新打穿。

案例：小米

小米从手机衍生到空气净化器、插座，以及所有的家电产品，将手机、大家电、小家电等品类进行重构。现在慢慢推出了一系列新产品，比如小米床垫，进军家纺领域。

小米将在原来传统卖场中完全不同的品类进行融合，宗旨就是给消费者提供智能生活。

2.人群重构

案例：盒马

盒马围绕着吃这个主题，为不同需要的人群提供服务。比如在上海的两家小型分店，主要是为了给办公室的职员提供服务。如果需要在家吃的话，还会在居住聚集地开专门的分店。对原来场景中的吃客进行群人重构。

案例：云集

云集是微商，分销的微商叫做云集店主，通过发展云集店主将产品卖给顾客。但是在运营中发现，云集有50%左右的销售额是店主自用贡献的。

所以云集将卖家和买家糅合到一起，重构了目标客户。云集的客户不分买家还是卖家，只要喜欢在云集购物的人都是云集的客户。

3.重构渠道

案例：小米

小米的坪效如此之高，很大的原因来自于线上。线上的流量加上产品优势，导致线下店的转化率非常高，也就造就了高坪效，这也是线上品牌进军线下所产生的威力所在。

曾经有一位经营规模在5-6亿元的线上家具创始人向我透露，他完全不懂线下开店，选址一塌糊涂，但12家线下分店都盈利了。

我在实地考察中发现，以零售的眼光评价这些分店并不合格。创始人介绍，线上成交率只有千分之3.5，在线上看家具的顾客都是有明确需求的，但因为看不到实物，因此不敢购买客单价高的产品，成交率不高。但并未下单的顾客实际上都是有意向的，因而选择了其他渠道。

所以线下实体店为这些有意向的顾客提供了另一种购物选择，附近的有意向的顾客会选择到实体店浏览，转化率就会大大提高。

线上流量溢出的，可以线下接住。

这也是作为线下零售行业者需要面对的挑战和竞争，需要积极思考如何应对这些变化。

五、零售回归到以人为中心

1.品牌/制造的时代

90年代以前的时代是品牌或者生产制造的时代，类似于宝洁的品牌商，有足够的能力研发、生产好的产品，然后投入大量的广告预算，控制媒体，告诉消费者应该如何选择，引导消费者购物。

当年大批的运动品牌，资金并不充足，但是敢于投放广告。仅有500万启动资金的时候，就敢于和央视签订5000万的广告投放合同，然后在投放的第三天开始进行全国招商，以央视作为背书，采取加盟形式，迅速回笼资金。

该模式最初采取的广告轰炸模式，成功地忽悠了消费者和经销商，并成就了一系列运动品牌。取得成功的品牌，加以持续地研发、生产，并提升管理，就会持续地上升盈利，不思进取者现已濒临破产。

2.渠道为王的时代

后来以沃尔玛为代表的商家，因为占据了渠道优势，也取得了非常大的成功。

3.消费者主宰的时代

现在所处的时代是消费者主宰的时代，对消费者好，才可以拥有相应的市场；对消费者不好，就只能被抛弃。

以沃尔玛为例，哪些是眼球产品、哪些是利润产品，商品如何补货，都是按照典型的零售思维模式进行的。

在原来信息不对称的年代，用眼球产品吸引消费者，顺带卖利润产品，可行，但现在已经不行了。现如今如果把大米、鸡蛋当做眼球产品，但是其余产品很贵，那么消费者只会购买大米、鸡蛋，其余产品另行购买。

这个时代，要求零售从业者静下来研究消费者的需求，只有对消费者有利，为消费者带去利益，才能够在过程中为自身赚取利益。

六、以消费者为中心的楷模：Costco

1.强大的Costco与亏损的商品端

Costco是一家销售规模达1千亿美金、利润达20多亿美金、市值400-500亿美金的公司。它的销售额大概是沃尔玛的1/6，利润是1/5，市值是1/4。

沃尔玛是一家60年的老公司，而Costco是一家30年的年轻公司。Costco的年增长率约为6%，沃尔玛约为2%。

当Costco刚创立的时候，沃尔玛已经建立了全球的采购体系，发射了卫星，拥有强大的IT系统、采购能力、商品能力和线下覆盖。

2016年，Costco的收入是1161亿美元，毛利率11.35%，销售费用和管理费用10.4%，其他费用1.14%，商品端亏损0.3%。

2.Costco的盈利模式

Costco大概发行了4000多万张卡，分为两种，一种是55美元一张，一种是110美元一张，两种卡拥有不同的权益。会员费收入为26亿美元，冲抵商品端亏损，利润为23亿美元。

3.卖服务的公司

靠卖会员卡盈利意味着Costco是一家卖服务的公司，在过去的20年里，复合增长率达到了22%，会员续费率超过了90%，尤其在美国人员流动率不高的二三线城市，大部分地区续费率甚至超过95%，即除非客户搬家或者其他情况，否则基本都会续约。这就像源源不断的水流，支撑着Costco。

4.会员卡地位

在美国，Costco会员卡是仅低于社保卡和驾照的存在（美国没有身份证），是美国主流人群的一种象征，甚至可以作为美国和加拿大过境时的身份认证。

5.Costco经营模式

作为一家零售公司，Costco会从全球采购知名的产品品牌。

同样面积的Costco和沃尔玛相比，沃尔玛拥有近3-4万SKU（百晓生注：库存进出的计量单位），而Costco仅拥有4千左右。尽管如此，Costco的品类覆盖率却超过沃尔玛，比如Costco卖轮胎，而沃尔玛不卖。

为什么会出现这样的现象？以纸巾为例，比如沃尔玛的纸巾品牌有10个，而Costco的纸巾品牌只有两个，这两个品牌是他们在市场上精挑细选过的，是最适合消费者的，所以消费者只要从现有的两个品牌中挑选就可以了。

这样一来，同样的1000元纸巾收入，沃尔玛平均每个品牌入账100元，而Costco平均每个品牌入账500元，因此品牌供应商会愿意以更低廉的价格为Costco供货。

Costco的单品集中，走货量大，SKU数少，但是单品价格更便宜，品牌覆盖比沃尔玛更宽，真正解决了美国家庭基本所需。

6.全方面的服务

Costco以消费者为导向还体现在为消费者提供更多更好的服务。

比如无限期退换货服务，大部分美国的零售商，都会为消费者提供在一定期限内的退换服务，但是Costco的大部分商品的退换都是无限期的，即便是糖不甜、花不香等理由都可以退换，而且不需要提供小票，提供要退换的商品即可。

Costco有一款汉堡，价格自刚成立起就一直没有改变过，30年了，仍然是1.2美元。

Costco的汽油价格是全美最低廉的，但是只有会员才可以享受。除此以外，还包括洗照片、洗车等等，这些服务沃尔玛都没有。

7.试吃

目前国内商场的试吃，基本上都是将食物切成小块让大家去品尝，比如包子，会切成4块甚至8块。而Costco恨不得让消费者将整个包子都吃到嘴里，所以去Costco试吃，会吃到很饱。宗旨是为了让消费者有家的自由感，想吃就吃。

8.超高性价比年费

如果Costco承诺不赚取商品差价，只要消费者肯提供55美元的年费即可，大多数人都会同意。因为这相当于一年花了55美元雇了一个仆人去采购商品，而且这个仆人不但全球采购，还会为自己提供很好的服务，为消费者去向大的品牌商争取更低廉的价格。

所以，55美元性价比非常高，这也是为什么续费率在90%以上的原因。

Costco是一家典型的以消费者为导向的零售公司，一切以消费者为中心。宗旨是为消费者挑选好货，并不通过卖货来赚取差价，而是赚取服务费。

Costco并不是严格意义上的新零售，但它的增长非常快，而且受到美国人民的热烈欢迎。

七、利用线上化和社交化的手段，

让业务实现持续增长

1.社交电商是新概念吗？

京东好比一个货架，将所有货物全部放在货架上，通过广告的方式告诉消费者，京东好、货便宜、送货快等等，来吸引消费者选购，并把消费者选好的货物配送到家。

云集是通过招聘兼职或者全职的销售员出去发传单、卖货物，这些销售人员形成的订单从云集的仓库发货。云集有一点像微商，但是与微商不同的是，云集仅有中间店主这一个层级。

云集的店主并不囤货，只有销售和推荐职能。如果消费者决定购买，需要到云集下单，钱交给云集，货由云集发出。店主既不囤货，也不代收货款，而是在完成交易后，收取由云集发放的佣金。

本质上，京东类似于自选超市，而云集有销售人员服务，就像大卖场的促销员。一个大卖场会有超过一半的面积有促销员，促销员虽然会增加一定的成本，但是可以为无法做决策的消费者提供帮助，云集的店主就是促销员的角色。

所以云集的模式并不新颖，而且已经存在很久了。很多人都说社交电商是新概念，但仔细想想，其实已经存在几百年了，只不过呈现的方式不一样而已。

2.消费者是需要推荐的

2014年是中国微商的巅峰，很多微商品牌仅用一两年的时间就达到了几十亿的销售规模，当时我们对该现象进行的跟踪和研究，得出两个结论：

A．通过人脉获利的需求存在；

无论是大卖场还是老字号，口碑推荐一直存在。

B．过多的层级对微商发展不利；

传统的微商，五六层分销，层层压货，对买家而言，并不是好现象。因为经过层层加价，商品到达买家手里，价格一定是最高的。只有将很差的产品卖很高的价格才能够支撑这么多级的分销。

云集的出现让我们眼前一亮，它既符合消费者推荐的需求，又只有一层分销结构，店主不压货，这也是社交电商能够崛起的原因。

3.成长更快的拼多多

拼多多作为平台，不用解决供应链的问题，由商户直接发货。当一个人发起拼团需求时，就是在向朋友推荐某一种商品。所以拼多多本质上和云集是一样的，只不过拼多多是由消费者发起的推荐，而云集是由店主发起的推荐。

4.与电商的人工智能强强联合

京东、淘宝、亚马逊这两年在人工智能方面投资很多，主要是希望用算法实现智能推荐，亚马逊的推荐成功率据说接近20%。推荐的算法，是根据一个人的购买历史推荐的。

但比如我知道某一个人最近成功晋级当父母，心情很好，虽然收入没有变化，但是花钱更多了，而且对品质要求更高了。这一点算法做不到，只有人和人之间的推荐可以做到。

因此，人工智能结合社交的推荐才能代表中国真正未来的零售。

5.怠于选择的消费者

消费者不喜欢选择，而且很多消费者有选择恐惧症。如果能够持续向消费者推荐好的产品，省下来的用于选择的时间，可以看视频、打游戏或者做些其他喜欢的事情，消费者何乐而不为呢？

所以作为零售行业的从业者，沉下心来去研究如何为消费者提供他们真正需要的产品，是一个值得思考的问题。

如果能够为消费者提供更好的服务，提供有价值的服务，就一定能够从中获利。特别是未来，消费者更愿意为好产品、好品质付费。

6.品牌之战

云集预计在商品端仅聚焦于1500个品牌，其中500个主流品牌，包括国内外一线品牌，因为消费者有购买大牌的需求。500个创新品牌，比如淘品牌等，500个优质工厂货。

网易严选在工厂货方面表现得十分优秀，但同样的供应商为云集提供了更低廉的供货价格。因为云集的销售能力比网易强，云集要扶持某一个品牌会让300万店主同时推荐该品牌的产品，所产生的力量不可小觑。

因此，社交电商才代表未来。

7.微信带来的新机遇

现在，用户使用手机的时间有一半被微信占去，如果加上QQ，大概有67%的时间被腾讯占用。这意味着微信已经变成了互联网权重很高的应用，特别是微信小程序被开发以后，基本上可以解决生活上方方面面的问题。

我认为，在微信平台上成长出一个淘宝、京东、唯品会、美团、今日头条、爱奇艺，指日可待。

这些成长出来的品牌可能是原来互联网的生态APP迁移过来的，就像移动互联网兴起时，从PC端迁移到移动端一样，但是会有更多的新兴品牌。云集就是微信版的京东，爱库存就是微信版的唯品会。

如果线下的零售商，可以利用自身的商品、品牌、供应链，发动人民群众帮忙卖货，是成功的关键点。因为卖货并不一定要有实体店，发朋友圈是卖货，微信聊天是点对点的卖货，所有的信息传递都是卖货的过程。

8.立体化的销售

作为品牌商或者零售商，可以选择门店销售，社交属性销售，线上有微店、淘宝店等。

如何利用技术手段，利用自身的供应链和产品优势，将前端销售渠道变得更加立体化，实现更高的频次，值得更多人去思考。

9.线下店合作

云集和线下店的合作效果非常好，很多线下店导入了云集。

比如化妆品店，反正店员也会开云集店，那老板就可以组织店员开云集店，甚至管理起来，只要店员的产品不和老板的产品重合即可。

因为有的店员会有自己的云集店卖商品，既然挡不住，不如有组织、有计划的管理起来。

我们身处在这个时代，思考如何更好地利用线上化和社交化手段，让业务实现持续增长，才是关键。

随着信息传递更加透明化、信息越来越对称，产品、供应链和服务是基础，在这个基础上如何利用社交技术，让销售更加立体化，让口碑传播得更远，是所有做to C的人共同努力的方向。

谢谢大家！

孙艳华：我对新零售的思考

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