童文红：阿里靠什么活到102岁

2018年4月中旬，童文红（阿里巴巴集团首席人力官，即CPO）出席“2018中国绿公司年会”并发表演讲，百晓生原声呈现童文红演讲全文。

各位企业家朋友，大家下午好。一般这个时候都说很好，看到你更好，这是阿里巴巴大会上惯用的口号。在宁总后面讲，说实话不好讲，宁总点石成金的几句话带有他非常深的思考，再加上我准备讲之前马老师进来了，就更不好讲了，因为马老师是最懂阿里巴巴的人，所以我想了想，宁总说题目不是他选的，PPT也不是他写的，就不放了。我的题目也不是我选的，但PPT是我写的，所以还是放着PPT讲。

我一路在阿里巴巴从2000年开始到现在，更多的从阿里巴巴的视角，把我们是怎么做的跟大家分享，不一定对，只是谈一些真实的事情。

三个相信

整个社会不断发展，特别是技术的进步和发展，大家对于不确定的未来，谁也不知道会变成什么样的，也有各种对组织说是不是没有边界，未来的人怎么管，会有一堆难题。无论社会怎么变化，组织形态怎么变化，其实跟人一样，最核心的是要探讨这个组织内在的内核有没有变。内核就像一个人的思想和精神一样，只要这个东西在，不管碰到什么变化和困难，这群人都是有智慧的可以走过去的。

在阿里巴巴19年走过来的历程当中，内核是什么?阿里巴巴从1999年到走到现在，我自己总结阿里巴巴有几个相信，这几个相信是阿里巴巴18个人从湖畔花园走到六万人，一直到今天为止，这几个相信始终都在阿里巴巴组织里边非常深的道理。

首先第一个相信，可能觉得有点空，对使命愿景的相信。在阿里巴巴内部不是一句空话，1999年，马总那时候提出没有人听得懂，不知道在讲什么，只是对马老师的盲目崇拜，跟着干，今天的核心干部在包括我们上市以后，大家财富自由以后愿意留在那非常拼命、非常努力，完全是对于使命愿景的相信。很多企业的使命愿景是挂在墙上的，阿里的使命愿景跟业务绑在一起，当时做B2B，后来做支付宝、阿里云，做菜鸟，做物流，到去年提出的“五性”战略，要做新零售，新战略，新能源、新技术，这一路战略的制定让天下没有难做的生意这个使命紧密相连，一直延续，一直没有变过。我们做很多重要战略选择的时候，战略是很重要做和不做的参照物。

第二个相信是对文化的相信，阿里是一家人，加入阿里这段时间，你的生活、工作、你的血脉跟这家企业连在一起。文化有很多词，境界、亲切、通透等等。前不久的时候，合伙人跟所有十年的员工做了交流，也问到十年员工组织这么大，有没有问题，组织这么大，有没有不尽如人意的地方，问老员工为什么可以留在阿里。他们说他们看到的问题不比新员工少，相信这个组织有进化的能力，相信组织能够朝着不断发展的方向前进。内部最喜欢的一句话形容阿里巴巴，就是一群有情有义的人做有意义有价值的东西。一辈子说长很长，说短很短。在阿里十几年以后，所有的生活工作都跟这家公司在一起，所有好朋友都是这家公司的人，工作很辛苦、很累，但是心里开心，觉得很温暖、很亲切。这是对文化的相信，如果没有对文化的相信，阿里坚持不到今天。

第三个相信始终相信人是组织最重要的，比技术更重要的是人，相信人的发展只有每个人在组织里得到发展，就能激发出内在的力量，就能够同样让组织发展。

这三个相信是让阿里巴巴能够走到今天非常重要的原因，特别是包括文化相信，也有很多人离开阿里巴巴自己创业，前不久看到一个数字，在外面创业的阿里系CEO有五百多位，他们成立了一个组织叫前程会，我们参加过他的活动，浓浓的阿里味道，人跟人之间的亲切，所做的事情，理想主义称作阿里味道，虽然已经离开公司，但是踏进他们的圈子发现好像恍如就在阿里一样。这三个相信让我们一路走到今天。

102年=战略×组织

我对组织是很看好的，组织如人，一路走来阿里巴巴也一样，组织就像一个孩子从小到大，小的时候生出来一路长大起来，组织里的人认为组织是一个知己，组织不能很死板、很硬的结构，未来的组织没有边界的，组织是有自己的特性。阿里巴巴也有自己的气质和特性，我自己觉得阿里巴巴的气质特性就是理想主义+现实主义。

马老师说过，阿里巴巴有一个愿景要活102年，而且是要活得好。102年，从一个乘法来科学一点是战略乘以组织，如果再理想主义一点是理想主义乘以现实主义。102年一定要有一个非常前瞻的战略再配上一个非常鲜活组织的机体才能永葆青春，为什么很多人只看到阿里巴巴好的地方。其实阿里巴巴走过很多弯路，这个过程中始终秉承着理想主义和现实主义结合。每七八年反思我们的愿景，最早想想我们那个时候怎么会那么做。我们刚开始说做全球十大网站，后来我们说要做商业的基础设施，要做平台，现在马老师又提出要做经济体，全球化，要生态化，要家国情怀，这是阿里巴巴理想主义的一面。

阿里巴巴现实主义的一面，理想一定要有，但是光靠理想主义，没有现实主义，没有成绩是万万不可的。现实主义方面我们有很多老话，今天最好的表现是明天最低的要求，每个人都要站在自己最好的表现之上，不断挑战自己。把很虚的价值观搞得很实，有“独孤九剑”，后来又有“六脉神剑”，六大价值观，包括管理人员有“九阳真经”，在六大价值观的基础上考核干部带团队好不好，推文化好不好，有没有领导力，而这些东西都是非常非常务实的，在每一个周期的考核里非常严肃、认真的做下来，打分、交流，跟升官发财息息相关。

一方面我们是用理想主义牵引着大家不断往前，另一方面，又用非常现实主义的告诉大家我们是一家企业，企业必须首先自己活下来，要活的好，只有做得到好好以后才可能对社会有更大的帮助和发展，这是阿里巴巴这个鲜活的基体呈现的现实，它的理想主义、现实主义。

组织的三个组成

一路走来到今天为止19年的时间过去了，去年开始马总把我从菜鸟的位置撤下来回到集团的HR，我从业务的角度重新回到组织的视角来看，对我自己也是很好的帮助，做业务的时候都是很刚猛的往前冲，回到组织就会更全面的看。

组织是由三部分组成的，组织文化、组织治理机制以及组织能力。回看18、19年的历程，比如文化，阿里文化最鲜明的特色是简单、开放，对文化的通透。我们对这些文化的呵护花了很多时间，我认为合伙人制度就是最大的组织创新，阿里巴巴的合伙人制度，我们每个人手上的票，不像谷歌那样一票可以选好多票，我们对董事会的影响，制度设计的过程，慎重坐下来讨论合伙人的定位到底是什么，第一大定位，马老师非常明确，就是传承、捍卫阿里巴巴的文化，因为业务会不断变化，但是文化和使命是不变的，特别是文化的传承要一脉下来，要走102年。

马老师自己对文化的坚守，文化一定跟CEO相关，每一个新员工进来都要上《百年阿里》，去年一共做了157场《百年阿里》，新员工培训之前讲历史、文化，最早期的时候是九天，后来因为组织规模越来越大，HR忙不过来了，我们就想能不能搞浓缩版，现在六万人了，不能跟两千人一样，就擅自改了五天版本的，这件事情被马老师知道了，坚决不同意，马老师说不行，一定要改回来，他觉得业务再忙，在新员工入门阶段，花上九天时间去全面完整的了解阿里巴巴的历史和文化，去请更多高年级的同学，请合伙人、总裁给新员工讲课，这是必须要做的事情，所以我们又从五天改回了九天，157场9天，一年要花1413天的时间对新员工文化培训上。业务这么激烈的竞争当中，快速的发展当中，像这样的坚守才能够让文化非常朴素的又非常踏实的走到今天，包括我们还有“百年湖畔”等等。

组织治理方面举一个例子，我们现在习惯叫治理，多元的经济主体在一起，多种经济生态在一起，更重要的是规则。整个治理的基调是透明，透明是治理最好的基调，为什么?凡是只要能够拿到阳光下，一切都不是问题。举一个例子，我们内网畅所欲言，类似BBS，从第一天开始就是实名的，可以在上面发任何信息，甚至可以反对马总，但没有任何人反对马总，马总也经常上去发帖，所有的发帖全部都是实名，我们有开放邮箱，总裁层收到的任何一个一线的都可以提意见，我们不接受匿名的任何东西。实名就是对简单、通透的文化最好的行为。

有一年一个一线的员工，是B To B市场部的员工，他觉得主管绩效考核的时候对他的评估不公平，在内网发帖炮轰自己的主管，下面跟了一堆帖子，主管也辩解，HR也辩解，发表观点解释，帖子跟的很长，热帖，我们内部叫“神帖”，我们的态度，当年的CTO是彭磊，CEO是老陆，发帖的那位同学和他的主管、HR五个人坐在直播间里，坐成一排，现场直播过程当中到底发生了什么，哪些做对了，哪些做错了，来反思，最后结论到底是这个同学对了还是那个主管错了，已经不重要了，重要的是在这个过程当中，让所有一线的员工看到管理者的开放和坦荡，也让管理者看到其实我们在不断奔跑的路上管理能力是有限的，并不是因为你是主管就是对的，这样的事情在阿里巴巴内部并不是鲜为人见的，而是常态化的、经常性的。

同时，我们在能力上提出了三新四立，组织就是活的基体，也有能力。心力、脑力、体力人人都知道，要干好工作，这三者是缺一不可的，为什么愿意付出心力、脑力、体力呢，很多时候大家都说越聪明的人越难管，只要你把他自己的梦想驱动力和组织的梦想驱动合成一体，他的心力、脑力才会真正愿意花在工作当中。

什么是创新

很多人说阿里很大，做得太了不起，我每次听到这种话都如坐针毡，为什么?我们自己有很大的危机感，在漫长的历史长河里，19年的阿里巴巴，和我们想做的百年企业来比，还只是19岁的孩子，其实我们面临着非常非常多的困难，跟在座的企业家是一样的。

外部区块链技术、IoT、量子等等，技术创新带来的无限可能，云计算，“云物移大智”，确实泡沫比较大，云里雾里，其实“云物移大智”才刚刚开始，未来怎样跟产业结合，会带来什么样的变化，我们多不知道，今天仅仅看到一点端倪而已。

阿里已经找不到词形容自己，不像一个公司，所以马总说了经济体，经济体背后代表的是多元的、网状的，我们的达摩院从成立到现在已经有五百多名同事去了，来了一堆科学家，和我们以前做电商、网站技术的完全是不一样的，我们自己也面临着很大的挑战，包括从平台到生态也是很大的挑战，作为一个组织的文化、治理以及左轮整个能力来说，到底要发生什么变化，我们自己也在尝试。

我把最近的思考给大家看一看，面向未来，其实已经不是面向未来了，未来其实已经来了。未来来的过程中，阿里正在从平台到生态的过程，平台到生态的共赢，对组织的挑战是非常大的。马老师2017年提出了一个关键词，“Hunble”，不光是一种理念，更重要的是一种能力。当你面对这么复杂的局面，有没有这种能力制定的规则和制度，设计的机制真正能够让各方的生态共赢和活力，这是非常难的，我们自己也在尝试。

什么是创新?我觉得创新就是当你真的认这件事情，有120%的心想要把它做好，所有的精神都专注在那里的时候，智慧就开了，智慧开的一瞬间，想出来的办法就是创新，没有无缘无故的创新，一定是基于有迫切的客户价值和需求。

2017年我们在Hunble这件事情，我们的员工平均年龄26岁，有一个400多人的集团直属干部的管理队伍，是阿里巴巴的组织部，组织部越来越多的理工男，2017年组织了400人的感知之旅，把全集团业务分成13个大模块，阿里云、菜鸟是其中一个模块，分成一百三十几小组，到各个生态的角色里去，我去的是口碑，去各个生态角色里访谈消费者、上游企业、投资人、合作伙伴、ISV，两天时间回到团队以后，做大型的组织演练，有点像系统排列，没有人告诉我们应该怎么做，我们自己的创新里参照了游行理论，从心理学上看到的家庭序列排列，把这群人分成13个大组感知，让大家原音重现合作伙伴都是怎么说的，感知他和消费者之间是什么关系，原来很担心，一帮理工男能不能受得了这么感性的东西，结果大家非常有感触，在互联网快速发展过程中，大家为争夺市场带来的客户体验的下降，感受到在发展过程中，我们的合作伙伴、ISV在狭小的生长空间里想要发展，想要壮大的心，大家有了体会之后，就能找到怎么解决问题了。

灵动的组织方面我们也有很多创新，未来的世界是模糊、不确定的，网状的组织里也是一样，把新赛道上很多团队做了单独的股权激励计划，阿里已经是一艘大航母，不能把所有的东西拴在这艘航母上，有很多网状的组织结构，比如HR某些团队就是合弄制。阿里巴巴倡导平凡人，平凡心，成就非凡事。我经常开玩笑，如果今天来阿里巴巴，估计简历都递不进去。现在是非凡人，平常心，做非凡事，人的内核不能变，很多年前提出来阿里巴巴的内核，聪明、乐观、平实、自省。

马老师是我们集团最大的CPO，2018年在这四个方面上面加了三个观面向未来，未来观、全局观和全球观。未来观、全局观、全球观，让非凡人成就非凡事。马老师自己身体力行，他的时间很宝贵，每个月把全集团未来潜在的总裁班子选出来，大概有20多个人，每个月一天时间跟大家泡在一起，互相交流对行业的看法，带大家开眼界，拓展思维，阿里巴巴虽然有很高的理想主义，但是非常脚踏实地的做事情。

人才战略也好，组织创新也好，一定只有内化、细化成非常扎实的行动，非常扎实的行为，才有后面真正的成果出来。

所有的一切并不都是光鲜的，为什么?一路走过来犯了很多错误，走了很多弯路，但是只要保持旺盛的生命，就能走得过去。我现在管着集团的HR团队，所以也给HR做广告，阿里巴巴做HR挺幸福的，因为马老师是最大的CPO。人的发展是最重要的，我2017年刚来问马老师，我也没做过HR，一路做的挺杂的，前台做过，中台做过，后台也管过，你对HR有什么期望，马总说HR的使命先定下来，让每一个进入阿里的人都成为最好的自己，商场就像战场一样，在座的都是企业家，一定要重视HR团队的建设，一定不能把HR做成工具。如果把HR做成服务部门，工具部门，就不能走向未来。业务总是刚性的，业务就像男人，HR就像是女人，业务总是竞争的，但是如果文化不夯实，就会阴阳失调。女性遇强就要柔，HR就是他硬你要软，有的总裁柔的时候你就得刚。只有HR跟总裁有很好配合的时候，才能阴阳平衡。阿里走到今天，离102年的路还有很远，前面还有很多未知的困难等着我们，还有很多不确定性，谁也没法预测，如果我们能够保持住这样的信仰，对文化的相信，对人的相信，对使命的坚信能够传承下去，即使未来再难，我们还是能够很精彩的走下去。

我从HR的角度跟大家分享我们做的事情，没有去其它公司做HR，说的不对的地方请大家担待，谢谢大家！

童文红：阿里靠什么活到102岁

百晓生

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