卫哲：谈谈新消费视野和打法

2021年8月5日，卫哲（嘉御基金董事长、创始人）在上海分享了他对新消费的思考：新零售、新消费始终围绕“人、货、场”变革，出发点还是“人”的变化，带来货、场的改变，而25岁的年轻人是可以向上、向下年龄段“溢出”的关键人群。百晓生原声呈现。

大家上午好！近年来，200亿市值以下的公司层出不穷，我们尊重二级市场，但相对比这些小而美的公司，我们更倾向于拥抱千亿市值以上的公司。

过去12个月，7个新消费公司上市，其中有4家是千亿市值公司。目前，中国千亿市值公司A股大概有145家，算上海外中概股约70家，总共200多家市值过千亿的公司，资本市场30亿。未来10年，我们坚定不移地相信，新消费领域将会诞生100家以上市值过千亿的公司。

接着我们要问：千亿公司长什么样？20年前，我刚刚开始做新消费、新零售时，我的师傅教我三个字——“人、货、场”，这三个字不仅字不能变，顺序也不能变。新零售是对“人、货、场”的销售场景，销售业态改变， “人、货、场”改变——“人”的改变推动“货”的改变，随即才调整“场”以适应新人群、新商品的改变。在没有深刻理解“人”和“货”的改变时，匆忙改变“场”是没有意义的。

接下来，我将从“人、货、场”三个角度，回答一下千亿公司究竟长什么样呢？

先从人群开始。2021年的奥运会，很多00后拿金牌，在消费市场，也可以发现，大批00后已成为消费主力。2021年，嘉御基金成年十周年，十年前，我们关注85后，现在关注95后，很多人说我们变了，其实我们没有变，我们一直关注年轻人，十年前的85后与现在的95后，正好都是25岁，都是当下即将成为主流的人群。得年轻人者得天下，我们不能追随今天的主流，而要认清即将成为主流的人群。

每年，我们会收到几千份消费商业计划书，其中“人群定位”一项，很多计划书写的定是20-40岁女性，这个针对性很宽，其实很难。嘉御基金坚持服务25岁女性，男性暂时放放，就像奥运会女士拿的金牌永远比男士多一点，我们拿下25岁女性的产品金牌，打透25岁女性，品牌自然会溢出到其他人群。具体而言，17、18岁的女孩子会仰视姐姐们的消费，她们会希望自己成熟一点；30、40岁的女性希望自己永葆青春，会俯视25岁的女性。25岁的女性刚刚离开大学3、4年，开始有自己的收入，开始交男朋友、生孩子——这部分的人群不仅会向另一半男性溢出，生了孩子还会向孩子溢出，同时影响上一代。因此，打透25岁女性，自然也可以收获其他年龄段的人群。

我们永远跟着25岁女性的消费习惯走，再过几年，我们就会研究00后、05后。今天看，85后的25岁女性和95后的25岁女性有没有变化？如果没有变化，我们应该思考，当年能够服务好85后25岁女性的品牌，是否能继续服务好95后25岁女性？

变化带来才机会。据观察，85后和95后有本质的变化，主要有三方面：

第一方面，70年代，中国独生子女政策开始推出，85后是独生子女1.0，他们的父母不是独生子女，他们没有哥哥姐姐弟弟妹妹；95后则是独生子女2.0，是独生子女生的独生子女，他们既没有哥哥姐姐弟弟妹妹，也没有叔叔阿姨伯伯。因此，他们特别孤独，闺蜜和宠物成为他们到25岁最重要的伙伴。

第二方面，95后是小康1.0，基本都享受到改革开放的成果。85后温饱，95后小康；85后强调性价比，95后则看重好看、好玩。对于85后，零售加量不加价，包装越大越好；但对95后不行，小包装才更受欢迎，产品的好看和好玩比好用还重要。95后买了一个便宜货，不会拍照在朋友圈晒，但是买了好看、好玩的他们就会晒。如今，我们做投资时会思考，这个产品成图率怎么样？拍照的可晒性怎么样？今天，产品可晒性的重要性已经超越好用了。

第三方面，85后是PC互联网的原住民，95后是移动互联网的原住民。我是互联网移民，都是看着杂志长大的，被迫移民去移动互联网。85后十年后是2000年，中国互联网元年，他们跟着互联网长大，是PC互联网原住民；95后十年后是2010年，中国移动互联网的元年，他们是最纯粹的移动互联网原住民。

先把人群想明白，再想 “货”方面，我们今天只提了新品牌，其实还不够，从投资和创业的角度看，我们认为最重要的不是新品牌，而是新品类，之前不存在的品类，比如自热食品、电子烟、盲盒等。在过去5年，95后推动了新品类的诞生，市场顺势推出了新品牌。什么是新品牌？老的品类中被新品类颠覆了的叫新品牌。从投资角度，我们更看好对创业者机会更大的新品类。

在快消和耐用品方面，我们关注频率和UP值两个因素。绝对耐用品和绝对快消品，我们都不太看好，一类是高客单价的绝对耐用品，例如冰箱、洗衣机、空调；一类是低客单价的绝对快消品，消费频率高的日活产品，例如每天喝的、吃的。我们更看好相对快消和相对耐用品，尤其相对快消，即不一定每天都要吃的周或月产品。例如莫小仙、咖啡等在中国都属于相对快消。相对耐用也很火，例如很多消费电子产品、内衣、运动服等，都属于每半年到一年更换一次，客单价为几百、不过千。

我们认为，“人、货、场”的“货”最大的机会和机遇，是相对快消和相对耐用品。如果产品中提出具备器材+耗材属性，我们会觉得这个产品非常值得做，后面在新消费打法中我会继续分享如何做器材，考虑器材和耗材的组合才是新消费打法中最完美的结合。

拒绝小而美、拥抱高大上，什么是高大上？设高目标、发大愿望、要上速度。

如何拥抱高大上呢？首先是定位，一方面，从市值到财务观察。不应该说资本市场永远存在泡沫，如果千亿公司30、40亿利润，保持了30、40亿的市场，资本市场无论如何应该给你1000亿市值，30、40亿利润。新消费领域比较健康的利润率，比如10%应该有300、400亿的营收。在这方面，问问利润率、问问营收，基本就结束了。

另一方面，从财务到业务，要问卖了多少件产品、服务了多少人群能够实现300、400亿营收？再从业务到市场，我们的目标是从市场做检验，检验市场能否容纳体量公司，如果能容纳，再考虑组织保障怎么快速达到目标。

举一个例子，锅圈食汇，当时我跟创始人说做千亿市值的规划，我说：如果做30、40亿利润，你利润率大概多少水平？创始人有初心、做产品要好吃不贵，这是锅圈食汇的实力。他说：我坚持6%的净利润率就够了。看来6×6=36，要做600亿的营收，6%的净利润率有36亿利润率，资本市场一定给出1000亿市值了。这就是从市值到财务。

定位好以后，需要考虑什么样的组织能够保证这一切快速实现。所以路径就是，市值到财务，财务到业务，业务到市场，市场到组织。

很多企业的高目标很好，但是要把高目标变成大愿望，还要上速度。如何上速度呢？商场如战场，战场上提倡兵贵神速，先进的武器、能打的铁军、新型的军改，把各个军区变成战区，把师团变成吕和营进行扁平化管理。如果说，军队的成功靠的是武器和铁军，那商场呢？在商场，武器就是技术，铁军就是组织，所以，我们经常问自己两个问题，我们上速度，有没有做到拥抱新技术？有没有做到拥抱组织变化？

上速度有一个方法论，由终为始压力测试。“双十一”是全年最大的压力测试，这个时候，所有部门的问题，包括IT、物流、客服、供应链、商家准备培训等都通过“双十一”压测压了出来。很多企业不太会做压力测试，像开车一样顺着开，今年涨50，明年涨70；这个月开50个店，下个月开70个店。其实，企业组织就像一辆车，漏油还有漏油，到底存在哪些短板，都是在压力下压出来的。

比如沪上阿姨、锅圈食汇和格乐利雅等品牌，在投资前4年或7年，这些品牌都是以开店为代表的，以前开店40、50亿，“压测”就是提问这些品牌——每个月开300家店可以吗？听罢，他们团队马上差点从椅子上掉下去，怎么可能呢？这其实不是万恶的投资人在提考核目标，而是我们今天压测一下，每个月开300家店的情况下，每个部门提四个观点。

第一个，定性谈困难，比如说供应链需要多少牛肉羊肉却找不到，培训部说需要多少店长。
第二个，定量谈困难，既然已经知道每个月新开300个店，知道缺多少牛羊肉、多少店长，那么，品牌每个月支持开300个店的能力是什么？
第三个，提政策需求，要资源、要钱、要人、要时间。
第四个，当资源和政策到位时，部门多长时间能够完成任务。

每个部门一张白纸，写上面四个观点，最后我们把时间表统一一下，太快的部门希望慢一点，太慢的部门希望快一点，最后6个月，所有部门忘记每个月开300个店的任务，但是记住部门的这张纸，每个月回来复一次盘，互相别掉链子。6个月后，锅圈食汇已经稳定在300个店一个月上，且再没有掉下去。沪上阿姨2020年11月投资了1000家店，现在已经超过3000家了，8个月2000家店，也稳稳站在300个店一个月的水平，这是我说“高大上”——高目标、大愿望、上速度。

第二部分，在今天这个时代，当我们看清楚新消费的趋势、变化后，从创业者角度看，新消费有哪些打法呢？

首先，我们把产品分为电商友好型、电商非友好型和电商中立型。一箱水是电商友好型，因为消费者不可能到门店一箱一箱扛水，更可能通过电商买这一箱水；一瓶水则是电商非友好型，因为消费者买一瓶一般直接去便利店或自动贩卖机，而不应该通过电商解决一瓶水的渴望。在这个意义上，所有品类都可以如此分类。

其次，分类角度，我们做的是纯产品品牌型、还是纯渠道型、还是产品和渠道合一型。今天最看好的是，尽一切可能做产品和渠道合一型。纯渠道是电商非友好型，电商非友好型品类可以做纯渠道，大部分产品应该考虑产品和渠道合一，这是最保证用户体验的方法，也是把产品利润和渠道利润都抓在自己手上的唯一办法。

嘉御基金走过十年来，与别的投资机构不一样，我们不仅投后赋能，还投钱和创始人一起共创。因此，我们收获了很多千亿市值公司，也和一些新消费企业总结出了一些成功的打法和方法论。

今天时间有限，我抽几个分享一下。

第一，消灭淡季。只有淡季思维，没有淡季市场。企业最怕淡季，房租付着，设备铺着，工资付着，但是没有收入。什么是淡季？锅圈食汇有很多优点和一个知名缺点，即夏天吃火锅的少。2021年，锅圈食汇在央视投放了小岳岳代言的广告，平衡了火锅的淡季市场，基本消灭了淡旺季。奶茶正好相反，夏天是旺季，冬天是淡季，沪上阿姨在冬天时，推出五谷杂粮茶、血糯米茶等热饮茶，完全消灭了淡旺季。

淡旺季不仅仅是一年四季，对于格乐利雅而言，结婚一年四季没有区别，但是消费者大多在周末结婚，北方是周末的白天，南方是周末的晚上。因此，周一到周五场地空着，可以办谢师宴、办企业的客户答谢会等。淡季有一年四季，有一周淡天，甚至很多企业会考虑一天的淡时，一天、一周、一年的淡季都属于要被消灭的。很多创始人习惯了行业的淡旺季，其实不行。

第二，前面讲过的器材+耗材的结合。例如悦客电子烟，烟杆是器材，烟袋是耗材；素士电动牙刷，牙刷杆是器材，牙刷头是耗材。买器材牙刷杆，一年可以消费六个牙刷头，这些产品是天生的器材+耗材。另外，素士的电吹风，电吹风是器材，精油喷头、发膜等是耗材料。如今女士们天天洗头，头发越来越干，需要喷精油和胶原蛋白。2020年，大量电吹风的销售，拉动了耗材的消费，一年300多的电吹风，拉动了300多块钱的耗材——一个喷头用两三个月80块，一年贡献4个喷头300多块钱。

器材+耗材是新消费的业务模式，能做到彻底改变。反过来，做耗材也要考虑器材，比如说锅圈食汇夏天要做烤串、撸串，很多家里没有器材，于是就做了一个毫无油烟的烧烤架，支持家庭烧烤。这个器材几乎不要钱，会员冲1000块就送，目的在于用器材带动耗材的消费。

第三，新消费产品的打包倾向于小包装、多组合。前面讲到，85后喜欢加量不加价，包装越做越大，现在年轻人则愿意自己做实验，愿意体验新东西。例如锅圈食汇推出的撸串，比别人小，本来一串六块肉现在三块，本质上体现了小包装多组合。

第四，怎么做好品牌，我们可以向“宗教”学习做品牌。人类三大宗教历史悠久，最年轻的公元600年左右就诞生，已有1500年的历史；宗教都有大量用户，三大宗教都有几亿、甚至十几亿忠诚用户，黏性最强，不用营销，到了时间点就自己跑到教堂、清真寺、庙里来。你也不用给他钱，他还给你捐钱。

总结一下，要把一个品牌做得像宗教一样。

其一，任何宗教都有符号，十字架是基督教，星月是伊斯兰教，万字是佛教。类似的，你看到被咬掉一口苹果，即便下面没有文字，也马上就知道是苹果。

其二，做好宗教需要有教堂或圣殿，全球旅游经常会看到高耸入天的教堂，苹果的旗舰店也是一个道理。一个品牌就像一个宗教，不可能只有一个大教堂，也会有很多乡村小教堂。所以品牌一定要给粉丝便利性的“小教堂”或“圣殿”。

其三，需要一个品牌故事，很多有品牌没有故事，讲不出品牌故事来。

其四，员工和店长应该是神父、牧师、传教士。十几年前，迪卡侬进中国时给我留下深刻的印象，因为它要求每个员工，无论是收银员还是副总裁，必须会一项体育运动，否则不能入职，作为一个体育用品品牌，它的每个店长和员工必须是这个产品和行业的忠实粉丝和用户。泡泡玛特也一样，每一个员工和店长都是粉丝，都是粉丝服务粉丝，比培训管用。

其五，仪式感，非常重要。基督教每个礼拜都要做礼拜，算是“周活用户”；佛教相当佛系，随缘吃素，一月、一年吃都行，纪律性比较差，佛教因为纪律性很差所以很难发动战争；伊斯兰教是诞生最年轻的品牌，必须异军突起，伊斯兰教徒每天都要朝拜，每天打卡4次，饮食规定严格，纪律性最强，但是本质上，都是一种仪式感在驱动。

其六，塑造教主。很多品牌创始人就像教主一样，乔布斯，苹果教教主；雷军，小米教教主。

前五条必须要做的，最后一条可又可无。譬如苹果，它符号感强烈；全球大的玻璃透明旗舰店都是苹果的圣殿，当然它也有很多小店苹果；苹果的品牌故事也非常丰富；苹果每个店的店长和店员就是传教士，果粉都是布道者；苹果也很有仪式感，每年每次的发布会；苹果当年也有教主，现在变成了无教主的品牌。

做新消费，回到最传统的打法。宗教被证明是最好的方法，向宗教学习，把这些好方法学过来。宗教又具有可持续性，它能够存在这么多年，首先是它的利他精神，即发大愿。所以。我们不仅要向宗教学表面的道，更要向宗教学习的是核心，即一个好品牌一定具备利他大愿望。如果把这个也做到，那我们就不仅是一个大公司，还有机会成为一个伟大的公司；不仅是一个大品牌，还有机会成为一个伟大的品牌。

谢谢大家！