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Published 6月 13th, 2022 by 百晓生

罗永浩:淡出直播,AR创业

2022年6月12日晚间,罗永浩发微博宣布:2022年6月13日他正式退出微博和所有的社交平台,再次埋头创业去了。2022年6月13日下午,《晚点 LatePost》原声呈现2022年3月初、5月初两次采访罗永浩的对话内容(部分回答经罗永浩本人文字修正):

“做科技行业,首先还是想做最大的”

《晚点》:你真的决定离开交个朋友了吗?你走了之后,公司不会出问题吗?

罗永浩:不会。交个朋友成立第一天开始,我和我们的主播在几乎永远都在说 “我们交个朋友直播间”,而不是 “我们罗永浩直播间”,各个渠道的传播也是这样配套进行的。管理层每一个人都知道我差不多还完了债就会离开,他们这两年多一直都要考虑,自己那块业务将来老罗不在了要怎么做。过程中几乎都找到合理可行的解决方案了。BaiXiaoSheng.Net邀您   【阅读全文】

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AR 直播电商 罗永浩

Published 3月 29th, 2022 by 百晓生

白鸦:有赞2021年的业绩复盘和后续调整

各位有赞人、合作伙伴们:

这段时间在深度感受和思考,很久没有跟大家公开沟通。今天(2022年3月29日)我们发布了上市公司的2021年财报,最近我们也在做组织升级和优化,趁这次机会给大家汇报一下我对过去一年的复盘,以及未来的调整计划。大家可以先看看感受一下,并思考思考,清明假期之后咱们继续开启全员直播漫谈。

【复盘】

2021是有赞创立历史上经营遇到最大挑战的一年。

大环境上疫情对线下零售造成了巨大冲击,社会零售总额的增长速度急剧放缓。从外部视角的经营数据来看,我们的价值创造(GMV)和我们的价值回报(收入)都没有增长,而我们的成本和费用投入却保持着线性增长;从内部组织来看,我们的人均产出不到40万/年,中后台、行政、研发等相关较大的投入带来了过多的角色和流程,在业务增速不够迅速的时候这反倒增加了协作成本。BaiXiaoSheng.Net邀您   【阅读全文】

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有赞

Published 8月 6th, 2021 by 百晓生

卫哲:谈谈新消费视野和打法

2021年8月5日,卫哲(嘉御基金董事长、创始人)在上海分享了他对新消费的思考:新零售、新消费始终围绕“人、货、场”变革,出发点还是“人”的变化,带来货、场的改变,而25岁的年轻人是可以向上、向下年龄段“溢出”的关键人群。百晓生原声呈现。

大家上午好!近年来,200亿市值以下的公司层出不穷,我们尊重二级市场,但相对比这些小而美的公司,我们更倾向于拥抱千亿市值以上的公司。

过去12个月,7个新消费公司上市,其中有4家是千亿市值公司。目前,中国千亿市值公司A股大概有145家,算上海外中概股约70家,总共200多家市值过千亿的公司,资本市场30亿。未来10年,我们坚定不移地相信,新消费领域将会诞生100家以上市值过千亿的公司。BaiXiaoSheng.Net邀您   【阅读全文】

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卫哲 新零售

Published 8月 28th, 2019 by 百晓生

陈春花:数字化时代的组织管理

2019年8月27日,钉钉在杭州举办「未来组织大会」。陈航(钉钉CEO)宣布,截至2019年6月30日,钉钉用户数突破两亿,企业组织数突破1000万,全球最大规模的数字化转型正在中国上演。在数据智能和网络协同的时代,工作和管理的本质变为「协同」,协同的边界、方式、逻辑、技术手段都将发生巨大的变化。围绕着「智能协同」这一关键词,陈春花教授在大会上发表了一场「新演讲」——《以“协同共生”之道赋能企业数字化转型》,给出了自己的研究结论,百晓生原声呈现陈春花演讲全文。BaiXiaoSheng.Net邀您   【阅读全文】

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企业管理 创业 陈春花

Published 8月 26th, 2019 by 百晓生

2019第二届智博会马云演讲全文

2019年8月26日,马云以联合国数字合作高级别小组联合主席的身份,出席在重庆举办的2019中国国际智能产业博览会,并发表主旨演讲,以下为演讲全文,百晓生原声呈现。

尊敬的陈书记、唐市长、各位嘉宾、各位朋友,大家好!很高兴再次来到重庆,参加“第二届智博会”。在这儿很荣幸跟大家分享一些思考和一些看法!

以前我们这样的会议,基本上都是在美国或者是在硅谷召开,如果在硅谷开这样的会,我认为是一般代表着技术研究的进步。但是在中国的西南地区召开这样的会议,我认为代表着社会的进步。BaiXiaoSheng.Net邀您   【阅读全文】

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智能商业 马云 马云演讲

Published 8月 19th, 2019 by 百晓生

张川:平台创业的5道坎

张川(现为美团到店事业群总裁)有近15年的互联网及IT行业经历,曾担任过58集团执行副总裁、百度联盟产品负责人,既做过低频业务,也做过高频业务,因此也有人称他是最了解平台的人之一。本文(发表于2019年8月19日出版的《财经》杂志)就是他根据多年实战经验,对平台深入的思考和总结,百晓生原声呈现。

第一关:动态不平衡才能形成真正的平台

平台遇到的第一关,是能否确定、并识别出平台的两端是极其不平衡的业务,并通过运营、产品,保持两端的不平衡,这样才能最终成就平台的价值。这部分主要思考的,是商业社会最常见的Two Sided Marketplace(双边平台),如淘宝、美团、滴滴都是典型的双边平台。BaiXiaoSheng.Net邀您   【阅读全文】

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创业 生活服务 美团

Published 8月 10th, 2019 by 百晓生

彭蕾:什么是阿里不变的根基

2019年8月10日,Lucy(阿里巴巴集团合伙人、Lazada董事长彭蕾)在2019年阿里校友黄埔榜年中峰会发表演讲,百晓生原声呈现彭蕾演讲全文。

2019年是一个阿里巴巴的大年,是我们70周年的国庆,当然也是阿里巴巴20周年庆,这是一个非常值得铭记的一年。回头去看过去的20年,还有看未来的20年,我想说说阿里巴巴的变和不变。

现在阿里人和大家一样,包括马老师和大家一样,对于阿里很多的变化都只能是通过外面媒体知道,比如阿里的第一款芯片出来了,在电影院看到《绿皮书》,原来这是阿里影业投资的。

当年我们在湖畔花园,在去华星科技大厦9楼,到后来支付宝在华星科技大厦、西湖国际、淘宝,包括西部产业园,城西的办公楼被我们跑了个遍。但现在跑得更远,欧洲,去北美,去澳洲,可以说在地球上的很多地方,你都会看到那个熟悉的阿里巴巴的笑脸,这个logo的笑脸和很温暖的橙色。

我现在在lazada,当年创业的18个人都是一个国籍,但是现在仅仅在lazada 6000多个员工就有60多个国籍,6个国家业务,宗教信仰、肤色颜色、讲的语言,五花八门,跟当年非常非常不一样。

可以说眼花缭乱,好象看起来阿里在20年前,甚至你们在的10年前每一天每一时每一刻都在发生着变化。

1、阿里巴巴的不变

但阿里巴巴更多的是很多很多的不变。

第一个不变是什么?我刚才已经提到了,阿里巴巴的这个橙色和笑脸的logo没有变。上周我女儿因为一些机会见到了一些阿里巴巴的同事。回来她就跟我讲,老妈,我怎么觉得你们阿里巴巴的人都挺像的,她说说话、表情都很像。我说你说对了,因为我们都是讲同样的语言,说同样的话,就是这样的一种同声相应,同气相投,造就了我们今天在讲的阿里味。到底是什么味?非常难以说清楚。

在经过20年以后,那样的一种阿里味,它的本质是没有变的,很多当年出来的同事,现在的阿里跟当年不一样,要找到跟阿里合作很难。这个是客观存在的,因为阿里今天已经超过10万人,还不算我们投资的公司,所以和当年很多不一样。

但是我想告诉大家的是,你们放心,阿里巴巴最地方的那个底色一直都没有改变,我们可能有一天招了一个火星人,我觉得可能他来了以后还是要学六脉神剑,还是要进行价值观考核,这就是阿里巴巴的不变。

在寿远那个时代开始,就有很多同学忧心忡忡的跟我说,那个时候阿里巴巴刚刚成立两三年,他说Lucy,我觉得公司的阿里味道没有了,不再像原来在湖畔花园的时候,那样大家亲密、那样的氛围和互相的信任更紧密,现在更冲淡了。

请注意,那个是在2001、2002年,在我们还只有200人、300多人的时候。直到今天,我刚才说的,阿里所有的问题当在内网、外网、在食堂、办公区、走廊被暴露,当各个阿里人和前阿里人,或者是关心阿里的吃瓜群众当中质疑阿里巴巴是不是变了,阿里巴巴的文化是不是被冲淡了的时候,其实我是开心的。

为什么开心呢?有人在关心这个问题,就说明他仍然在。我经常讲一句话,我说爱的反义词不是恨,爱的反义词是冷漠,是无视。所以大家穿过大风大雨,来参加这样一个致敬阿里20周年的聚会,这个背后就是爱。

而这样的爱在,你即使有再多的吐槽,再多的埋怨,阿里巴巴仍然不会变。我们现在刚刚20年,还有82年要走。所以在82年这个当中,我们现在离开的阿里人已经远远超过在职的阿里人数,那我们的阿里校友这个群体还会不断的庞大,包括我自己,我们这些创始人、合伙人在内,总有一天要加入到阿里校友的这个行列。我想这样的一份感念和这样一份经历,是让阿里巴巴不变的一个根基。

2、如何以文化的定力,面对外界的动荡

跟大家分享一下阿里巴巴在忙什么,包括我在忙什么。

大家知道阿里巴巴有一个特点叫拥抱变化。这个说得好听的,说得不好听的叫不断折腾,拆了分、分了拆,我们最了不起的一种组织能力,也是在这样一不断拆分不断变化当中的长出来的。

我想跟大家报告的是,我再回到阿里巴巴不变的那个部分,我们在20年的时候,怎么去面向未来的20年,怎么可以把我们文化的初心、文化的定力延续下去,不会跟着外界的眼花缭乱变掉。

一会儿某总统加关税或者不加关税,一会儿在我们的南方的香港最近各种的事情,包括各种令人眼花缭乱的一些新的技术,生物技术、人工智能、区块链,不至于在这样的一些眼花缭乱的风云变幻之下跟着动荡,找不到自己的根。这个其实是我们特别想在20年的时候,去思考的一件事情。

所以跟大家汇报的是什么,我们真的是花了很多很多时间,很大很大精力,投入很多很多人力进行阿里巴巴价值观的梳理和升级。其实昨天晚上我们一直到9点多,包括马老师在内我们37位合伙人,昨天吵了一整天,从早上9:30吵到晚上9:30,都没有停过,连标点符号怎么打,都非常认真的探讨。

其实我们回过头去看,大多数的意思没有变,还是那些。只不过是那个六条,我在这里给大家剧透一下,阿里巴巴很多同事都不知道。我们新的六脉神剑换成了阿里土话,比如说此时此刻非我莫属,还有刚才提到的唯一不变的就是变化,再比如说这儿很多今天最好的表现是明天最低的要求,我们昨天经过了多轮的纠结,觉得很难考核的一句话,就是快乐工作、认真生活。

最后我们决定,把这六条全部用阿里土话的方式去呈现。所以你们在看,阿里到底是变了还是没有变,从最早的独孤九剑,到后来的六脉神剑,再到现在我们叫做新六脉,词、表达方式都在变,但是他的内涵在变吗?有一些变化,比如说在唯一不变的变化当中,我们强调敬畏。

唯一不变的是变化为什么跟敬畏有关系?因为这个世界就是在变的,我们怎么去跟这个新的技术,新的趋势,新的政治变化对话,怎么跟90后对话,怎么跟00后对话,我们在思考的是这些问题。

但是当面对这些的时候,怎么去避免我们常说的:从看不懂再到看不起,到最后追不上。无论是一代一代人,还是一代一代的新技术,怎么可以在阿里巴巴这样一个规模的时候仍然保持这样的激情,保持这样的敬畏,敬畏这样的变化,敬畏这样的眼花缭乱,你一个人的力量你觉得无比渺小的时候,你怎么对外界的世界保持这样的一种敬畏之心,对未知对不确定保持一种学习和谦卑的状态,这个其实是阿里巴巴在20年的时候思考最多的一件事情。

所以我想这个也是在20年的时候,我们面向20年的承诺,我们也一直把这个认为是对所有在的和未来的阿里人共同的一种约定,你相信,你就加入,和这一群人继续走下去。如果你不相信,你现在可以退出,你也可以选择不加入,但是我们就准备这么干了。这就是阿里巴巴的变和不变。

3、希望每一个阿里人都能够借阿里巴巴成为更好的自己

很多阿里同学、阿里校友,在各自的领域里面都做得非常的成功,我也很关注阿里的同学出去创业的人。当然也不是所有的人都达到了所谓的成功,但是我其实更关心的是,每一位阿里同学,在自己离开阿里以后,无论你是创业还是去另外一家公司,还是你现在不工作,你的那个状态其实我是更关心的。

因为阿里巴巴一直有一个理想是什么?直到今天我们也没有变,我们觉得阿里的使命是让天下没有难做的生意,但是还有一个理想是一群有情有义的人在一起做一件有价值、有意义的事。

如果说这一群有情有义的人,在阿里巴巴的时候有情有义,在阿里巴巴的时候我们觉得自己做的事情有价值、有意义,但离开以后变得无情无义,或者我自己做的事情也一点没有价值、没有意义,每天在纠结,每天在挣扎当中的时候,其实我是挺难过的。

马老师讲过一句话,他说所有离开阿里的同学,你不欠公司的,公司也不欠你的。听上去这是一件特别无情的话,但是这个就是这样子的。你今天离开,如果能活成更好的自己,阿里巴巴所有的现在还在的这些同学,发自内心为大家高兴。

如果你觉得你迷茫,我们也很开心有这样一个前橙会,有这样的一个平台。如果你觉得阿里过去的这段经历,能够给你带来某一种启发,能够让你感觉到我还有那么一些力量的话,那我觉得我们所做的一切是没有白做的。

我们还有一个初衷是没有变的,我们希望每一个阿里人,都能够借阿里巴巴这个经历成为更好的自己。成为更好的自己怎么去理解?昨天我们在探讨阿里巴巴新的价值观的时候,我们之前有一个Double H战略,但是我们昨天加了个H,有三个H。

什么叫更好的阿里人?更开心、更健康,昨天我们加了一个叫home,你的家。如果今天你的开心程度没有减少,身体更好了,精神状态更愉悦,更放松了,更觉得这个世界让你觉得更温暖了,或者是你跟家里人的关系更和谐了,看周围的人也更顺眼了,那我是非常为大家开心的。如果没有,那我们要去思考什么原因。

希望所有的阿里同学,阿里校友,还有我们亲爱的各位阿里家属,能够在接下来的日子,能够真的实现我刚才说的那三个H,Happy(开心)、Healthy(健康)和你的Home(家)。

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彭蕾 成长 阿里巴巴集团

Published 7月 12th, 2019 by 百晓生

章燎原:三只松鼠上市之际的思考

2019年7月12日上午,三只松鼠上市了。2011年底,安徽宁国,一间普通的咖啡厅,比咖啡因更刺激神经的是一个推断——「电商能催生新品牌的诞生」。李丰和章燎原对这个趋势的认知出奇地一致,合作和友情就这么开始了。三只松鼠上市前不久,李丰和章燎原的例行「面基」毫无例外地扩展为了一场近 4个小时的长谈,有共鸣,也有火花。在这样一个节点,一些问题有了总结,一些思考才刚刚开启。百晓生原声呈现他俩的对话。

一、小企业不能做大企业的事,除非这是个指数级增长的机会

李丰:有些观点认为,现在创业没有前几年容易了。你刚开始创业时,是怎么找切入点和发展机会的?

章燎原:从战略上来看,大企业不能做小企业的事,小企业不能做大企业的事。虽然凡事没有绝对,但是你不要做别人做过的事,除非这件事可以实现指数级增长,或者带来颠覆式改变。

2012年,为什么我们觉得砸锅卖铁都要做电商?就是因为我们知道这个事可干。判断可干的依据就是我们第一次见面时找到的那句话——「电商能催生新品牌的诞生」。这也是我们创立初期最重要的一句话。

李丰:既然新品牌都有机会,一定是万马奔腾,为什么最后是三只松鼠?

章燎原:2012年我们开始做的时候,确实有很多同路人,有做服装的,有做日化的。如今再回头看,当时那一批同路人,很多都不在了。有些品类要做大很难,服装比较非标,互联网服装品牌多偏小众。日化就更不用说,线下竞争太残酷,宝洁等大玩家一进场,小企业就很难玩了。

坚果产业不太一样,2012年的时候,线下还没有超大玩家。我们抓住了这个机会,线上规模成长到比对手线下规模还要大的时候,就可以和它们抗衡了。要是 2013年恰恰和来伊份发现我们涨势迅猛,一下把我们打趴下,后面也就没我们什么事了。好在当时它们保守了些,错失了这个关键点。

李丰:所以在做判断的时候,品类和竞争环境都是很重要的依据。

章燎原:是。对小企业来说,最重要的就是找到一个大企业忽视的地带,然后把握好时间窗口,迅速成长起来。很多企业最终敌不过大企业的原因在于,你的成长速度和时间差不够,你还没有强大到可以和大企业正面交锋。比如,服装行业也曾经有网红品牌,也火了好几年,但还是PK不过优衣库,当优衣库开始发力线上,新品牌马上就被碾压。

商业的本质,就是竞争。我觉得有一句很坑人的话是「我从来不看竞争对手」,虽然很多创业领袖会这么说。

当然,盯着竞争对手,不是反对你有更高维的思考。很多人会举那个例子,一个人问另一个人一个更快的马车是什么,答案是汽车。我所说的「对标」,不是马车本身,而是马车能提供的服务。也就是说,我们一定要研究竞争对手,但不是去研究竞争对手的战略,而是去研究它们的产品和服务。

李丰:你的这些思路是怎么形成的?

章燎原:一个是被逼的,一个是从困难中成长出来的。绝大多数创业者应该很难做到一开始就把所有事都想清楚。反过来讲,这样的创业者也不一定能干成。起码在初创阶段,大家更多依赖的是直觉,然后不断试错,在这个过程里,你会犯很多错误。但没关系,创业是打仗,实践出真理。不过,当你成长到百亿规模时,就不能仅凭直觉了,更需要一套体系化的东西。

创立初期,对三只松鼠来讲,最重要的就是开头讲的那句话:「电商能催生新品牌的诞生」。围绕这句最核心的话,我们主要做了三件事:第一,取一个好名字;第二,把用户体验做好;第三,集中力量打「双十一」。

李丰:头几年,你们总体上是比较顺。

章燎原:是的。这背后的故事是,有了「三只松鼠」这个名字,加上「双十一」那场胜仗,无论有多少对手,基本上后面打仗就没那么难了。因为你在战略上胜利了,「三只松鼠」的名字加上你是「第一名」,大家都留下了深刻的印象。好的供应链都会想和第一名合作,就能保证我们接下来一直有最好的产品质量。

尽管现在回头看,那时并没有把所有事情想透,包括如何改造食品制造产业,如何利用数据,根当时根本没想明白,但完全没关系。为什么说企业越大越难?因为大企业要做全,但是小企业你只要找到关键的那一两招,把一个点抠透,就能在你的起步阶段,为你赢得一个难能可贵的前进惯性。

二、天要塌,谁也预见不了,但真砸下来,首先一定是保命

李丰:前进惯性会消失。

章燎原:当我们跑到2017年,惯性确实就消失了。这个时候其实是我们的一个关键时期,因为惯性消失后,多半会有两种结果:要么企业以此为机遇,继续进化;要么企业过不了这个坎,也就这样了。

有种说法是,天塌下来,个头高的人先被砸到,个头低的人后被砸到。说的就是,没人能预见到天塌下来,但是在被砸的瞬间,差别就出现了。你能不能认知错误、迅速决策,是真正考验企业家能力的时候。

天塌下来,先保命。这个时候你不要想着琢磨出一条万全之计,先把命保住,命保住了,再去找到底是什么原因,问题出在哪。这个过程往往是个不断探索、进化的过程,直到最终找到下一个增长要素。

李丰:你们这七年碰到的问题,我印象比较深的大概有三个。2013年、2014年时候,主要是物流问题;到2015年、2016年,就是盈利问题,先做了坚果,坚果老赚不了钱,就去做零食,做零食一开始也不太赚钱,所以对自己到底能不能赚钱这件事开始有点怀疑;后来赚钱了,终于证明了自身的盈利能力,赚钱似乎也越来越容易了,结果到2017年,突然发现增长停滞了。

章燎原:2017年上半年的时候,我们赚钱赚得可乐呵了。当时算了一下,到2018年可以做到七八十个亿,高兴坏了,结果数钞票数到年底,发现不对,增长竟然停滞了。

李丰:所以那时候你们就瞎打了一阵价格战。说是「瞎打」,你当时是不是盘算着,既然没想清楚自己该干嘛,就先不让别人冒出来,先去打别人,别人哪儿行,就打哪儿。

章燎原:是啊,企业最怕增长停滞,增长一停,问题就全来了。所以经过2017年,到了2018年,在我看来,公司哪哪都是问题。那怎么办?去打别人,看别人有什么爆款,我们也迅速上。我们当时搞了一个「T9 战略」,就是以最快的速度上了9个爆款。结果打着打着,就打出感觉了。

坦白讲,2018年我们有一阵就是在盲打,直到2019年年初,我们才算想清楚。这就是我一开始说的,先保命,打别人的过程中再找方法,不断探索,最终找到真理。

李丰:所以,这是你的竞争策略,也关系到员工士气。通过打仗,至少能让大家众志成城。

章燎原:对。企业出问题的时候,一定要尽快开源,千万不要节流,一节流,士气就变了。另外一个,既然好事当中一定有坏事,那坏事当中也一定有好事,我们一顿乱打,最后莫名其妙打出了一个新品类——蛋糕。2018年一开始做蛋糕,我们都没有自信,因为不懂这个行业,到处跟蛋糕企业请教。但到我们打出个蛋糕「第一」品牌以后,现在我们对烘焙行业就很了解了。

三、增长高于一切,一切皆可增长

李丰:这么多年,有没有觉得干不下去的时候?

章燎原:第一天开始干的时候就觉得干不下去。反而越往后,越觉得能干下去。因为你刚开始做,你的责任没有那么大,当然你也就那么想想,觉得好难搞,最后还是会继续干下去。随着你不断往前走,问题越来越多。

李丰:责任越来越大,也逼出来了。

章燎原:逼到份上了,你只有一条路,就是干下去。不过,这个时候,你的认知边界也变化了。

我现在是觉得,企业的成长跟人的成长过程是类似的,肯定会经历好和不好的事情,这个过程就是一个不断验证价值观的过程。

我们公司有一条很重要的价值观:增长高于一切。这条是怎么来的呢?企业稍微大一点,就容易产生一个错误的认知——我的体量大了,我的增长自然会放缓。我们 2017 年时候也曾经这么想过。到了 2018 年,企业开始出问题,我就开始反思,这样想不太对。而到了 2019 年,我们对增长的态度就更加坚决了。怎么能放缓呢?中国这么大的市场,根本没干完,淘宝都没喊停。

所以现在我很确信,就是「增长高于一切,一切皆可增长」。

2018年,我们天猫旗舰店打了很大幅度的价格战,到了2019年,内部就有声音,觉得不会有多少增长。我当时态度就很明确,如果你做不到,我可以换人,如果换两三轮,大家都做不到,我们再来判断。这个时候你自己不能放开口子,你一放口子就麻烦了。

李丰:同意。

章燎原:在三只松鼠,我们一直非常强调竞争意识。竞争一定要找到对标物,而且一定要找最厉害的对标物。这个跟体量没有太大关系,哪怕它体量小,如果它能做到超过50%的增长,你就必须要把目标定到增长 50% 以上。

具体到增长,还需要明确一点,就是什么增长是你最看重的。我们是主张销售增长比利润增长更重要,因为销售收入不增长,利润增长是害人的东西。

这些东西一定需要搞得清清楚楚。做企业一定要排序,第一要素远大于第三要素,一开始不要想做全。这是做企业最困难的一件事,因为排序意味着选择和取舍。

四、商业的终局是价值观的选择

李丰:大家都认同价值观的重要性,但是具体到企业管理,怎们确立自己的价值观,并真正落实下去?

章燎原:我先说一点我对价值观的看法。虽然企业在不同阶段可能会存在投机取巧的可能,但我始终认为,商业的终局就是价值观的选择。

三只松鼠的内参里写明了我们的使命(1、让天下主人爽起来;2、以数字化推动食品产业进步,以 IP 化促进品牌多元发展)和愿景(1、活100年;2、进入全球500强;3、服务全球绝大多数的大众家庭)以及价值观(超越主人预期;真实;奋斗为本;创新;只做第一)。

明确使命、愿景和价值观,关系到企业的成长,早晚有一天要搞清楚,这个不搞清楚,一定做不大。价值观肯定不是等企业大了才需要去考虑的,在我们创业第一天,只有五个人的时候,我们就在讨论价值观是什么。

价值观是为了实现战略的工作方法,是一个组织的意识形态,和全员的行为准则。我们整个公司的决策都是跟着价值观走的。比如,我们把「超越主人预期」放在价值观的第一条,其实是从战略层来考虑的。大家都能理解,当我们的产品和服务不能超越主人预期时,我们肯定会走向末路。事实也如此,我们有一段时间发展得不好,一反思,发现也是因为丢掉了这一条。

李丰:价值观确立后,怎么在组织中落实?我知道你这一年多在企业组织方面有很多思考。

章燎原:价值观是意识形态,是观念,观念光说没用,必须要践行。我们目前内部考核采用的是双轨制——50%看业绩,50%看价值观。

要考核价值观,前提是把价值观细化,我们每一条价值观下面都有 4-5 条金句和细则。以「超越主人预期」这条价值观为例,下面会继续拆分为几条口号,第一条就是「永远要保持超越竞争对手的产品和服务」,这条口号下面我们又会继续拆解成几条细则。这个拆解细化的过程就是回答什么叫做「超越预期」。

这些细则构成了我们的评估标准。到了打分的环节,每个细则的打分范围在 1 到 5 分。在打分的时候,必须提供作为打分依据的案例,案例我们会抽选核查。

之所以做这么细,是因为企业非常需要去建立一套标准,让员工明确该怎么去奋斗。如果一个企业的员工不知道怎么奋斗,这个企业肯定会出问题。

五、很多人只盯住了「营销」里的「销」,没有盯住「营」

李丰:你觉得三只松鼠的核心竞争力是什么?很多人会觉得三只松鼠品牌做得好,是因为你们营销能力强。

章燎原:做快消行业的企业起步时,营销能力肯定是第一位的。对于做快消的初创企业来说,机会就在于找一个很细分的领域,大公司不愿意做的,看不上的,然后在营销上下功夫。先不要谈什么技术不技术,品牌早期的核心能力就是营销。

李丰:不,技术或者工艺带来的好处是有用的,它能解决用户的痛点。比如你们最早的时候也会自己研发帮用户开壳的工具。

章燎原:本质还是我们能够洞察到用户的需求,然后反向定制:为不同的渠道和人群匹配不同的商品。营销只是用户体验的皮而已。

李丰:现实是,很多人说的营销根本不是一回事。

章燎原:大家可能把营销贬义化了。很多人只盯住了「营销」里面的「销」,没有盯住「营」。「营」的本质是顾客买商品,你就要给他匹配商品,其实是讲洞察消费者的能力。

之所以同一个词内部会割裂,是因为过去工业化时代,销售人员、市场人员、研发人员三条线是割裂的。推销的人拿到商品,只会不断地说这个商品多好,他的使命是想方设法把它卖出去,消费者需不需要,他不在乎。

那我们现在调整思路,数字化驱动,强调对用户和商品的洞察,重新把营和销联动起来。在公司内部做到商品人和运营人的一体化。比如说一个区域经理管 10 家店,他工作的第一使命,是做用户洞察给这家店定商品,我不需要你去做推广,或者搞个地推。

李丰:这个要求就很高了。

章燎原:所以我们要靠「数字化供应链」来解决,重新建立人和商品的连接。过去,我们的人和人和商品是割裂的。从原料到零食被消费者买到手,中间的链条太长了,经销商无数,做着做着,中途做这个事情的人就忘了最根本的一件事情——用户要的不是品牌,而是他喜欢的商品。品牌对他没有意义。

现在我们为什么提「零售要去零售化」,「品牌要去品牌化」,就是因为零售和品牌以前的根本目的是被动地把商品卖给用户。但如果用户享受的商品是他真正想要的,零售和品牌就不那么重要了。

六、品牌让位于成本和效率最优

李丰:这是务虚的层面。实操上呢,是遇到了什么具体的问题,让你觉得不能再单靠品牌了?

章燎原:简单来说,早期品牌的重要性很大,因为很多时候让人留下印象的可能就是一个名字。就像一个人去相亲,可能因为对方长得漂亮,或者有某种外貌特点,能够瞬间找到。当然,找到以后,就是要回到本质了,要看你的内涵,你的商品到底如何。

现在的情况是,当我们给自己定了个目标,必须要做到每年几十亿的增长的时候,我们发现品牌的功效是在逐渐降低的。再具体点,这个转变背后涉及到一个理念,零食单个来看,它是同质化的;零食的本质是同质化的,你认不认同?

李丰:你得把后半句讲完,光前半句,我不能判断。

章燎原:必须要认同零食的同质化,也就是无论可口可乐还是奥利奥饼干,同样的产品我也有能力生产,没毛病。那差异化在哪里?我们讨论过,过去零食的差异化是在品牌端,大企业的垄断表现在广告垄断和货架垄断。

李丰:同意,主要是货架垄断。

章燎原:广告垄断也很严重。但现在,我们可以看到,品牌在形成产品差异化的层面,力量其实没有以前那么大了,包括日化品牌在内。原因就是之前那「两个垄断」正在被分割,特别是渠道被分化了。

所以,在这个背景下,我们的战略应该依据什么制定?我们应该抓的,是成本和效率上的领先,也就是我提供性价比更高的商品,但最终我还能挣更多的钱,这才是最厉害的能力。所以,尽管我的品牌还是具有差异化属性的,我们还会坚持品牌,但我们一定还有另一条更重要的线,就是成本效率和供应链这条线。供应链决定那个品,营销决定那个牌,品和牌,如果以前牌占 7,品可能占 3,现在可能倒过来了。

李丰:我倒是觉得这跟你行业位置的变化有关,你看到的东西不一样了。你们之前是个优秀的初创公司,现在已经是个100亿市值的企业了。

章燎原:也有可能。只能说,开始注重品牌,让我们能够走到现在。但是到了我们现在这个体量,如果我们不想让一些品牌再起来,我们是有能力去封堵的。比如前段时间有个做曲奇的冒头,我们很快就跟进了,我可以做到和你的曲奇一模一样,但是你卖 180 元,我可以打价格战,只卖 80 元,让你无缝可钻。

李丰:那是你现在做大了,可以嘚瑟了。你们当年也是小而美出来的。一年前没确定方向的时候,看到新出来的人,你心里还是有些膈应吧。

章燎原:现在我已经看明白了,我的观念是,一定要做到第一,不管是谁,就算我杀不掉它,也能做到让它长不了多大。这背后的底气来自于,我们能搭建起一个足够给力的休闲零食基础设施。这个设施就是我的护城河,有了这个护城河,我很多东西都可以做。

所以现在,我们已经不是一个单品企业,我们的创新一定是平台化的。我们要做的,是为每一个家庭提供成本和效率最优情况下更丰富的零食解决方案。零食单个来看没有多少创新,但是吃零食这件事是需要很大创新的。如果把它定义为一个产品方案,那么这个方案不是只看一个品类,而是更强调丰富度,不同的零食品类都是可经调整的部件。我要想办法让你记住的是,你家庭吃零食这件事被我承包了。

七、如何切准大众市场,而不是陷入小众市场?

李丰:虽然中国的消费市场很大,也有很多休闲零食品牌,但是到现在为止,都没有诞生自己的休闲零食百亿市值品牌。

章燎原:对,这就是我说的吃零食这件事还需要很多创新,因为大家做得还都不够好。

水饮、方便面、速食这三块市场很大,除了跟你之前说的一个关于饮食需要的理论相关,也是因为吃喝还是跟大众的支付能力强相关。

李丰:是的,饮食的构成和人的身体成分构成有关。

章燎原:以前你在家煮水,到后来喝矿泉水,再到喝有味道的水。但是当有味道的水超过七八块钱时,这个饮品的市场份额就会受限。这也是我们运营了很久才明白的道理,蛋糕只要一公斤超过35块钱,就不能成为大单品,哪怕你觉得很好吃。我们销量最好的是 19 块 9(800 克),20 多片,也就是说你可以每天早上花 3 块钱吃个两三片。

这就是我反复强调供应链优化的原因,可以让更多的大众形成稳定的零食购买力,比如你在我这里花 19.9 元就能买到一周的零食,而且这个第四餐可能做得好,还能代替第三餐,提高消费频次,同时它足够丰富,成本也是你可以接受的,那这种东西的需求量就会很高,才有利于企业做大。

李丰:这是对的,提供更丰富的选择,来做为方便面等速食的替代。

章燎原:我们这个体量,不能再去做小企业做的事了,比如我们也讨论过高端水饮。这对我们没意义,它撬动不了大众市场。

八、下一个10年:数字化驱动,实现供应链的前置和组织的高效率

李丰:从战略层面讲,你们做线下的意义是什么?

章燎原:先不说别的,中国是个吃货大国,电商发展了这么多年,线下依然还有数十万家零食店,线下购买的需求我觉得不需要验证。

但线下现在大家普遍做得不好。举个最简单的例子,目前线下有些零食店,它提供的品类也很丰富,每袋看起来也不贵,但是你一买,抓一堆,一称就很贵,用户完全没法预期。

另外,我们在做线上的时候也发现了很多问题。

首先,线上确实可以呈现非常丰富的产品,但是用户在选购商品时,预览深度是受限的。虽然你可以提供 1000 种商品陈列,但是他不可能全部浏览完再去判断,他可能一看大家都买这个,那我也买这个吧,也就是倾向于购买爆款。但问题是,爆款一般利润很低,这就导致线上做利润比较难。

其次,线上很容易比价。大企业因为有规模优势,可以通过资产重组,通过供应链溢出赚钱,但是小企业要赚钱就很难。

再次,线上会有瓶颈。举个例子,线上有一个限制因素——快递费。每一个消费者都变相承担着快递费,所以产品的单价必定会相应提高,起码六七十、八九十,这就限制了某些高频次的需求。

那么再看线下,为什么定价几乎一样,线下可能会更赚钱?因为线下购物的路径和逻辑跟线上不同。

首先,信息不够充分,线下的销售结构很分散,爆品和非爆品的区别并不突出。

其次,比价也不够充分。这里的「比价不够充分」是指你在店里逛的感觉会很好,这时你不会想着要去跟别家比,当然我们线上线下的定价是一样的。

再次,我们线下卖的包装可以更小,也没有邮费门槛,就可以提高频次。

所以总体上看,即便我们卖得比别人更便宜,我们很多线下店毛利都能做到大约 40%。

李丰:确实你们这个行业,线下线上完全是两回事。之前有创业者和我聊天,就说起互联网零食品牌在线下渠道卖得不好,首先陈列就有问题,横着放、竖着放,都立不住,也不好挂。

章燎原:嗯,这虽然是个小问题,但必须解决。我细想过,线上线下不存在融合。我们在线上起来,靠的是反向定制,线下同样需要反向定制,尽管完全不一样。

我们可以从更宏观的角度看我们这个产业的构成,主要包括下面这几个端:原料端、制造端、流通端、连接端、需求端。目前互联网只是解决了其中的部分问题,即制造端到连接端当中的流通端,就是你在网上下单,物流仓发给你,但是它解决得不彻底。

李丰:主要是没切到生产端。

章燎原:同时还有一个反向定制的能力。所以我们这个产业,有几个方向是可以做的:

一个是规模化的优势,它能够降低原料端和制造端的成本;
第二个就是高周转优势,能够降低制造端和流通端的连接端的成本,同时高周转也能给用户带来新鲜的感知;
第三,柔性优势,不是所有的产品都能够做到规模化优势,有一些做不大,它能提供的不是成本优势,而是柔性,比如蛋糕、坚果就是越做越有竞争力。

那为什么我们以前做不到,其实是因为商业模式里欠缺了一个数字化的工具。因为这些端之间的连接是很复杂的,有特别多的工序。

所以,如果说七年前我们玩的是新渠道会产生新的品牌,那么,下一个十年,我们要做的就是数字化驱动,实现供应链的前置和组织的高效率。

九、零售100%是效率竞争

李丰:关于线下店,我最近问你最多的问题就是,为什么用户要去线下,什么品类能带客到店?

章燎原:85% 的用户现在也都在线下买东西,即使你在网上买,也还是会在线下买。我就知道一个大观念,反正中国人好吃,总需要有一家企业来解决他好吃的问题。我现在思考的问题是,线下店如何能进化。

李丰:我没有想得很清楚,但觉得至少有几个方向,第一个,从结果上来看,它一定是要提供一个更全的解决方案;第二个,它除了有明确的线下优势之外,还可以附加其他的线上优势,比如使得触达用户的方式更多样。

章燎原:我没有太关注到店频率,我提的更多的还是消费频次。其实我瞄准的目标是,在这个商圈内垂直定位下最具有竞争力的商品,比如说在一个一两公里范围的商圈内,附近肯定有一个大超市,也有夫妻老婆店,平常所谓的到店就是日常消费品,酱油、柴米油盐,那我就把休闲零食这块切过来。

李丰:可以,没问题。我为什么老是问你到店频率的事情,是因为我最近一直在想零售店未来的业态。

中国的城市化建设、人口密度和交通成本跟国外有很大的差别,小家庭为主、高度城市化、交通成本非常高。这就导致我们现在比较典型的生活场景是这样的:下班回到小家庭,懒得做饭,如果家门口有一家店,我要么点个现做的面条、馄饨或者其他快餐,让它给我送过来;要不然,我就直接去它那吃,顺便回家时带点水果和其他的零食。

在这种情况下,我目前看到的比较靠谱的零售店形态是,把这三件事连起来,首先有不同于 7-11 的那种符合中国人饮食的现做热食,同时店里还有生鲜蔬菜水果;最后还有一些预包装的食品。

其实,我是想问,在目前中国特有的城市环境和人口结构下,要解决靠什么让大家来这个店、记住这个店的问题。小店只有做这种相对高频不可替代的东西,才有可能做通。零售 100% 是效率竞争,没有其他东西。如果你效率不能达到最高,按照中国房地产的发展,地产价格上涨一定会不断挤占街边店的生存空间,你的线下店最终就会从街边被挤出去。

章燎原:这又会给电商带来很大的机会。

李丰:当下做新零售创业的,实际上拼的是谁能把系统效率做到最高。最后,除了极少数的一两家,应该绝大多数都活不下来。你看家乐福 60 亿就卖了。

章燎原:家乐福是卖便宜了。

李丰:对比着看,今天很多新零售项目的估值都是被高估的。尽管今天大家模式各不相同,可能中国的线下零售店只会有三种出路:一是一站式的综合购物解决方案,类似新型的Costco或者沃尔玛;二是7-11这样的社区小店,前提是一定要本地化;三是有些品类可以做成专门店。

章燎原:那我们是第三种。

李丰:可以。我也想通了,最后零售可能有两种业态:一种是面向偏刚需、偏规模化的东西,最后变成亚马逊和小米这种模式,自身既是品牌又是渠道;另一种是淘宝和快手这种 C2C。用户不知道要买什么,没有明确的消费目的,他们就是来这里随便逛逛。除了这两种之外,中间的其他业态的生存空间,会被逐渐挤压。

在美国,商品的制造和流转环节是逐一通过充分竞争后,提高了效率;中国是把商品制造和流转、信息制造和流转放在了一个通路里,稍有先后,但几乎可以看作是同时出现的。这意味着,创业者需要同时适应这两件事情,也就是需要同时去解决商品的高效流转和信息的高效流转。

章燎原:同时适应这两件事,在垂直领域是有机会的。单纯从电商角度看,我现在的观点很简单——按照最直接的做法,在淘宝上卖货,你要赚到大钱几乎没可能。因为同质化的东西在电商上也就能挣四五个点。那到底要怎么玩?其实是要靠供应链效率。

我和你卖的东西是一样的,但是我能比你卖得更便宜,如果你做这个价格,你赚不到钱,但是我能赚,靠的就是供应链,供应链一定要前置到零售端。讲白了,以前的供应链的信息流转并没有流转到制造环节,所以供应链的效率并没有被提高。

李丰:那你们计划怎么做?

章燎原:我们的优势是有「第一品牌」的光环,好的供应链都愿意跟我们走,那我要做的事情就是重新把他们连接一下。当然,按照这个方式,我们短期内不会是一个高利润企业。没办法,但是我相信这件事坚持下来,一旦跑通了,就会越做越好。

李丰:垄断性会越来越强。

章燎原:成本和效率是最大的护城河,但是你要完成这个护城河,必须要达到那个规模。

李丰:所以现在,对接下来要走的路,你觉得很明晰吗?

章燎原:是的。做线下,接下来我们面临两个挑战:一个是怎么把反向定制的能力——我们电商最核心的成功基因——应用到线下,不仅要提供线上给不了的体验,还能达成跟线上一样的成本效率。第二个就是如何把线下的管理做好,特别是人员管理。可以说要实现指数级增长,这是两个最难的东西。要解决,还是得靠我数字化。

十、感谢互联网这个时代

李丰:回过头来,如果现在一个创业者想做消费项目,你会有什么建议?

章燎原:找到一个很细分的领域——大公司不愿意做的,看不上的领域,然后在营销上下功夫。

2017年以前,我们抓的就是流量,那个阶段流量比商品重要,商品是去匹配流量的;2018年之后,商品比流量重要,商品能带来流量。我这么讲,并不是说我最开始不看重供应链,但一个很现实的原因在于,那时候我还小,我的体量改变不了供应链。你一年就卖3个亿,怎么改供应链?现在我们一年大几十个亿,我和供应链才有可谈的空间。所以,在不同的阶段,你要根据不同的战略支点做出选择和改变。这个对于创业公司是非常重要的。

李丰:题外话,有没有想过如果没做三只松鼠,你会做什么?

章燎原:没有想过。一个人的成长路径的某一个节点,一定会沉淀出某个东西。我当年进詹氏的时候就想清楚了,以后就卖核桃、卖坚果。

为什么?进詹氏之前,我在社会上闯荡了六七年,尝试了各种各样的事情,都只有苦,没有成果。进詹氏的时候,我就总结,自己之前对于任何一项事情都没有专注度,也没找到师傅可以学。加入詹氏后,我就对自己说,卖核桃门槛不算高,我保持专注,在里头好好学,在这个企业能卖得好就好好卖,要是卖不好,出门我还是卖核桃。

这是当时我对自己最大的认知。在这个认知下,我才做了九年,要是没有李丰的出现,我想我应该还在卖核桃。

李丰:作为互联网行业诞生的互联网+制造业的典型代表,我觉得三只松鼠的企业文化也有互联网特性:透明、真诚、以客户为中心。做到透明、真实,你觉得难吗?

章燎原:真实,本质上是自我约束,不容易,但真实值得捍卫。互联网带来的这场信息革命,只会让这个世界越来越透明,越来越真实。很多人都觉得我们骄傲,不懂人情世故,其实不是的,那是因为我们真实。我的父亲一直教我的,就是做个好人。在互联网时代,你是个好人的前提,就是真实。

不是讲大话,我非常感谢互联网时代,特别感谢互联网这种商业模式打掉了那么多七七八八的中间商。你只要真实地面对消费者就可以了,因为消费者给你的反馈也都是真实的,你根本不需要跟那么多人打交道,就能把生意做了,这很适合我。

还有,互联网给我们这些来自小县城的人打开了一扇窗,让我们可以和大城市里的人站在同样的起跑线上,把我们带到全国的平台上去竞争。要不是遇到互联网,我可能没可能创业成功。

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大侠

创业 品牌 淘品牌

Published 6月 11th, 2019 by 百晓生

王冉:打造“强中台”型内容公司

2019年6月11日,王冉(易凯资本创始人)发表了题为《打造“强中台”型内容公司》的主题分享。百晓生原声呈现王冉演讲全文。

我曾经在很多场合说过,影视内容产业是一个“挣小钱容易挣大钱难”、整体来说只能“勉强算账”的行业。这样一个在正常商业环境下风险和回报也就勉强匹配的行业如果再把监管因素考虑进来,那边手一抖这边基本上就“没法算账”了。因此,内容公司的业务如果仅仅局限在内容本身,必然短期各种波动长期各种天花板。要想打破这个结构性的魔咒,唯有走平台化之路。

1、内容公司的平台化之路

2018年年底,我在《寒冬破:中国影视产业该如何面对今夜的死亡和后天的梦想》里提出,内容公司要想突破价值的天花板,必须走平台化之路。

内容公司的平台化之路有四条:

01 超级IP矩阵,这是迪士尼之路。

超级IP本身就具有平台属性,因为它们可以年复一年季复一季并且具备一定的可预期性,可以线上线下融合互动形成各种场景和衍生从而直接2C。任何一家影视内容公司如果拥有一个由多部超级IP组成的超级IP矩阵并且拥有持续产生超级IP的能力,它已经就是一家平台公司。

02 内容频道化,这是HBO之路。

有一定品牌、具备了比较稳定和规模化生产能力的影视公司可以尝试和平台合作,把内容打包形成频道,在平台上嵌入自己的Logo。内容可以是自制的或者自己主导制作的、也可以是从独立制作公司或者团队整合过来的。真正具备受众影响力和拉动力的频道甚至可以做到向用户单独收费。对内容公司来说,这是一条相对容易想也容易走的路,但有一定的天花板和局限性。

03 用海量精准内容打造用户平台,这是Netflix和抖音之路倒过来走。

Netflix和抖音都是先靠过往的积累和初始投入形成了比较大的用户规模,但不同于传统内容平台,它们直接萃取和掌握了大量关于用户喜好的信息,再通过人工智能和机器学习对这些信息进行分析,然后以此为基础依靠高举高打的平台化生产能力反向批量生产或定制海量内容。这也是优爱腾们正在尝试的路。但对纯内容公司来说,要想靠生产或组织生产海量内容并利用海量内容形成用户平台门槛会非常高,在小说、漫画、短视频、短剧的方向上或许还有机会,在电影和长剧方向上几乎不存在这样的机会。

04 中台化赋能之路,这是我今天要特别讲的。

所谓中台化之路,就是依靠既有的业务形成一些特定方向上的中台能力,再用这些中台能力为自己的前端乃至整个产业赋能。这条路目前平台已经在走,内容公司才刚刚开始,还没有人彻底走通。但我们可以看到的是,在很多比娱乐业更大更发达的产业,开放的中台能力正在变得越来越重要,越来越有价值。

所有平台化的努力本质上都是围绕一件事,那就是建立护城河。因此我们今天看一家内容公司的价值,首先考虑的一定不是它做了几部片子勉强凑出了多少利润,因为片子说撤就撤,利润说没就没;我们首先考量的是它有没有形成一些平台化的能力,有没有相对高效地给自己挖出了一条护城河。

强大的中台能力就是这样一条护城河。

2、什么是中台能力

阿里在2015年底进行组织升级,提出了“大中台、小前台”的组织架构。从2018年开始,中台能力引发了越来越多的大企业的组织变革。

什么是中台?

中台是相对前台和后台而言的。前台是与用户和客户发生关系的交互界面,后台是支持公司有序发展的内部管控体系,而中台则是把自己的一些核心内部能力模块化和平台化并持续、系统地为前台的业务单元和业务团队赋能,使它们在面对不断变化的用户和客户需求时可以更敏锐、更轻灵、更智能、更充满活力、更持续进阶。建设强大中台能力的终极目的是打造“水无常形”的前台、“水无常形”的组织和“水无常形”的企业生态。

一个好的中台需要具备三个基础特征:满足业务发展和变化的需求;模块化;智能化。只有具备了这三个基础特征的中台能力才是真正有意义的中台能力,也才具有长期的价值。

3、别人的中台是什么样的

我们先看看巨头们的中台。

【阿里】
阿里的前台:淘宝、天猫、聚划算 、飞猪、菜鸟、阿里云、Ali Express等。
阿里的中台:商品、交易、店铺、会员、营销、招商、搜索、评价、数据服务等
阿里巴巴在2015年12月最早提出中台概念,将组织架构升级为“大中台,小前台”的模式。主要思路就是用网状结构替代原有的树状结构,让前台业务单元距离一线更近,这样便于快速决策、敏捷行动;把所有支持类的业务放在中台,扮演平台支撑的角色,为前台赋能。

【腾讯】
腾讯的前台:微信、QQ、腾讯视频、腾讯音乐等。
腾讯的中台:包括技术中台和数据中台,技术中台又包括通信中台、AI中台、安全中台等;数据中台又包括用户中台、内容中台、应用中台等。企业与开发者可以灵活地把这些技术整合到业务场景中。

【字节跳动(今日头条)】
字节跳动的前台:今日头条、抖音、火山、西瓜等。
字节跳动的中台由三个部门构成:用户增长、技术和商业化,大部分产品最核心的三个环节——拉新、留存和变现,都将接入相应的中台部门,由后者提供支持。此外,字节跳动正在搭建 “直播业务中台”,支撑字节跳动旗下的所有产品的直播业务。

【永辉云创】
永辉云创的前台:超级物种、永辉生活、永辉到家等。
永辉云创的中台:包括业务中台、技术中台、数据中台、组织中台等等。通过搭建中台,永辉的接入、输出能力不断提升,可以赋能前台经营者(创业者)更好地发现和满足顾客的需求。

【平安集团】
平安的前台:银行、保险、投资、科技等。
平安的中台:包括科技研发、数据的集中运维,还有投资管理、风控、法律、合规、人事、财务、战略、企划等。“平安中台平时一般是做参谋的,做好业务赋能,有什么攻坚的问题,中台就从参谋部变成作战部,到前线支援,当然中台还要做指挥部,发现哪两个业务应该牵手,就指挥它俩牵手。还有后勤部,提供强大的保障,不停地开发各种智慧系统给前台赋能。”

【复星集团】
复星的前台:复星医药、豫园、复星旅文、复星时尚集团等。
复星的中台:包括市场营销、会员管理、供应链、智能科技等部门,各自在效率与创新上给予前台的产业集团支持。中体背后又有一整套的支撑体系,包括星际大数据、复星云。客户忠诚度计划有叻、内部集采平台一链网、全作业链财务智能运营平台+财务机器人等。

从以上各家的布局可以产出,虽然不同行业、不同公司对中台的理解以及建设中台的方向会有所不同,但一般来说,比较核心的中台能力至少应该包含以下几个部分:

01 用户数据和会员体系–针对前台采集到的用户数据进行分析进而基于深度学习形成对前台有意义的关于客户需求的预判能力(发现和预判用户需求)
02 供应链管理体系–根据前台需求建设和持续改进供应链的能力(获取满足用户需求的资源)
03 前台服务和支持体系–通过SAAS和小程序等方式为前端提供高效准确的支持和服务的能力(提升需求满足过程的效率)
04 底层技术支撑体系—与云计算、大数据和人工智能相关的底层技术基础设施(为上述活动提供技术保障)

4、如何打造内容产业的中台能力

过去典型的内容公司都是大前台(内容创造)、小后台(内部管控)、无中台。后来出现了优爱腾抖这样的互联网内容平台,他们由于具备了大公司的视野纷纷开始着力打造中台,但它们的中台主要还是为它们自己服务的。

未来,内容公司也需要打造中台。

具体的过程和逻辑是这样的:一部分内容公司在生成内容的过程中会形成一些中台能力,这些中台能力一方面不断赋能自己的前台业务,另一方面也可以在不断赋能的过程中得到正向反馈从而持续得到历练和加强。假以时日,这些能力足够强大了,就可以不仅赋能自己的前台业务,还可以向社会开放,赋能整个产业。在赋能产业的过程中,内容公司会有效聚拢某些方面的核心资源,也因此会越来越具备某种形式的平台属性。

那么,对内容公司来说,比较重要的中台能力有哪些呢?

其实大逻辑和其它行业不会相差太多,内容公司最有可能形成一定的中台能力的方向包括:数据体系(发现和预判能力)、供应链管理体系(行业资源撮合和任务分发能力)、前台服务和支持体系(制作和预算管理环节的SAAS赋能、内容产品的营销和分发能力等)以及商业价值实现体系(商业资源对接和获取能力)。

01 数据体系(发现和预判能力)

数据体系的打造一部分靠经验,也就是人工判断;一部分靠技术,也就是机器学习。无论人工还是机器,数据体系的基础是数据。总体来说,数据是平台的优势,不是传统内容公司的优势,但内容公司在这方面并非无可作为。

对内容公司来说,数据分析应该紧密围绕两件事来进行,一个是需求发现,一个是效果预判。如果进一步细分,可以大致分成以下几个维度:受众需求发现、广告主需求发现、平台需求发现

需求发现能力需要和工业化满足需求的能力相结合,才有现实意义。最近我看到有公司用平台的付费阅读测试市场的需求,然后根据测试结果组织快速批量被需求方向上的内容生产。虽然最终的效果尚未可知,但这种在受众需求发现方面的努力标志着越来越多的内容公司也在和平台一样,开始以需定产反向定制内容。

剧本评估和问题提示
卡斯效果预判
发行策略及效果预判
营销策略及效果预判

现在美国和以色列已经出现了几家依靠人工智能对剧本进行分析和预判并提出修改建议的公司,其中至少有一家已经被好莱坞电影公司引进。经过与人工阅读结果进行比较,发现人工智能在多数情况下在剔除及格线以下的剧本方面已经与人工阅读的结果十分接近。或许人工智能在极少数情况下可能错判不拘一格的天才剧本,但在绝大多数情况下却可以快速识别剧本中隐藏的硬伤,并且这种判断可以越来越准确,这就是机器学习的力量。

以此类推,围绕艺人的粉丝和艺人作品的票房收视率有数据,视频网站和播出平台有数据,微博抖音有数据,这些都可以构成某种中台预判能力的基础。长期来看,基于数据的强大预判能力不仅可以提升内容产品的命中率,也会为这个行业的金融创新带来可能。

02 供应链管理体系(行业资源撮合和任务分发能力)

每个行业都有自己的供应链,娱乐内容产业也不例外。这个产业的供应链是什么?就是艺术家(作者、编剧、导演、演员)、专业团队(制片、统筹、灯光、音响、服装、化妆、道具、制景、特效、营销、经纪、后勤服务等)以及由他们组成或者以他们为核心资源的形形色色的公司。

如果一家内容公司能够围绕这些内容产业供应链上的主要资源形成一些系统性的撮合和任务分发能力,就有机会做成一个产业的连接器,从而形成一定的平台属性。

不同的公司会根据各自的背景和基因确定自己在供应链方向上的策略,有的会从IP版权的角度,有的会从声音和影像素材的角度,有的会从工业化剧本开发的角度,有的会从年轻编剧和导演批量发掘和发展的角度,有的会从艺人和网红经纪的角度,有的会从培训和教育的角度,有的会从专业工种团队撮合的角度,最终都指向同一个方向,那就是形成一些具有独特性和竞争壁垒的供应链能力。

03 前台服务和支持体系(SAAS和标准化流程赋能)

首先我得先说一句,“学坏”很容易。内容公司不要随便上下嘴皮一动就给自己安上SAAS的标签,以为这样就可以让自己的估值体系一夜之间从15-20倍市盈率变成10-15倍市销率。绝大多数内容公司一辈子也不会做成SAAS公司,它们和SAAS公司最直接最常见的关系就是SAAS公司的工程师半夜里抱着手机或者Pad刷内容公司的产品。

即便如此,内容公司还是可以培养并形成一些通过软件化的产品和标准化流程服务前台的能力。对内容公司来说,每一条内容生产线、每一个导演工作室、每一个制片团队、每一个剧组、每一个经纪团队,都是它的前台。以前内容公司为前台赋能都是靠关键人员的经验,未来可以通过基于软件的云服务和模块化的流程服务在预算管理、内容制作进程管理、内容产品营销(尤其是社交媒体营销)、粉丝管理、培训和教育等环节为前台制作单元赋能并提升整个制作和宣发环节的可控性和运营效率。

这里特别要强调三个比较大的赋能方向:一个内容营销,一个是短剧,一个是VR。

营销:在其它领域出现的“直达用户”的趋势在内容领域一定也会出现,通过SAAS建立和强化社交媒体上“直达用户”的营销能力会成为大型内容公司的标配。也因此,内容公司和独立营销公司的整合会有很强的逻辑支撑。在这方面,未来跑得最快的公司会有机会把这种营销能力开放给整个行业并以此粘合更多的内容资源。

短剧:这里所说的短剧不是短集数长剧,而是集数可长可短、单集不超过10分钟的短剧。这类短剧触达用户的方式和变现方式同长剧相比会有很大不同,因此市场上业已存在的服务长剧制作、发行和营销的基础设施并不能很好地服务短剧。这里面就蕴藏着通过SAAS服务建立差异化能力并以此在这个领域取得一定先发优势和聚拢效应的可能。

VR:从当年我第一次写关于VR的那篇长文《一个“奥库拉斯”的未来》到今天已经快四年了。这四年里,内容公司和硬件公司在VR方面的探索从来没有停止过。但直到前不久Oculas Quest出现,市场终于迎来了一个重大突破,VR开始显现出了它应有的样子。无需数据线也无需电脑的便携式眼镜一定是未来VR的方向。随着5G时代来临和硬件的持续更新,VR先导片、番外篇、衍生片、互动片会成为很多大体量娱乐内容产品的标配,VR也会创造出很多新奇直接的商业应用场景。但VR的叙事逻辑和传统影像的叙事逻辑和交互方式有很大不同,能把传统影视内容拍好的制作团队未必一定善于驾驭VR内容。这里面就存在系统性赋能的机会。

总体来说,在SAAS赋能这条路上,最好的实践方式就是循序渐进,先通过软件赋能自己公司内部的前台团队,如果行之有效再把这样的能力向行业开放和输出。

04 商业价值实现体系(商业资源对接和获取能力)

我在《寒冬破:中国影视产业该如何面对今夜的死亡和后天的梦想》里曾经提到“内容+产业”之路。这里提到的商业价值实现体系和这条路一脉相承。在我看来,这是内容公司、尤其是制作偶像内容或者拥有偶像艺人的内容公司最应该重视的平台化方向。

今天,内容公司的价值实现正在从简单的内容和广告售卖转向内容与产业(尤其是消费产业)、偶像/明星/网红与品牌的深度耦合。部分内容公司正在从内容走向内容+商品,部分消费品公司正在从商品走向商品+内容,两边对对方都有诉求,因此正在不约而同地相向而行。

在未来,明星、偶像、网红等KOL与品牌、产品和服务的深度耦合是一个大趋势。品牌与KOL的关系不再是简单的一次性广告代言关系,而是共创共建、共生共荣的长期伙伴关系。“人 x商品x 内容”将成为一个非常重要的新潮牌诞生公式。

这种深度耦合要想获得成功需要两个前提条件:第一,合作方不仅要对产品定位和调性高度一致,还需要具有高度一致的世界观、价值观和生活态度。KOL是这种世界观、价值观和生活态度的人格载体,品牌则是它们的产品载体。第二,参与合作的KOL必须对这件事从心里充满激情和热爱,因此愿意倾情投入,而不仅仅是把它看成广告代言的另一种形态。总之,KOL和品牌必须在DNA的层面完美交融,而不仅仅是在产品表面印上个人名。

Rihanna的成功恰恰在于前面提到的两点。她有态度—她身上的纹身从镜子里看写着“Never a failure, Always a lesson”(“永不言败,永记教训”);她把自己的尝试看做帮助有色人种在时尚界占据一席之地的运动,她对“黑人女性之美”深信不疑;她从骨子里希望颠覆所有过往的经验和做法,尝试一切新鲜的可能。与此同时,她在产品设计方面亲力亲为,把创作和演出之外的时间几乎全部贡献给了Fenty的品牌塑造,和品牌工作人员在一起的时间远远超过家人。她也不遗余力地让自己的内容和产品相互烘托,2018年她用她的经典歌曲《钻石》推出了两款“源于钻石灵感”的唇釉和荧光笔。

在这个内容与产业、KOL与商品日益耦合的大背景下,品牌公司会希望把自己做成一个艺人和内容资源的连接器,用供应链和销售渠道赋能前者;做为硬币的另一面,内容公司、尤其是拥有尤其是制作偶像内容或者拥有偶像艺人的内容公司也完全有机会把自己做成一个品牌的连接器,用对接品牌公司的能力赋能内容和产品。

在未来,不是所有的,但会有一批内容公司和经纪公司同时也是品牌运营公司;同样在未来,不是所有的,但也会有一批品牌公司同时也是内容公司和经纪公司。

5、一个内容公司必须面对的问题:做平台的可变成本还是固定成本

Netflix 2019年用于自制、定制和外购的内容预算已经超过1000亿人民币。它在独家内容上做如此规模的投入,核心目的有两个。

01 成功地打造出一个数据黑匣子,再以数据为基础反向精准定制内容。

我出钱请你们帮我做内容,但用户的数据只有我看得见,表面看我是冤大头,但其实长期来看价值全都沉淀在我的手里。当数据积累到足够多的时候,匹配上强大的人工智能和云计算能力,Netflix就可以海量而精准地为多人群反向定制多品类的内容。最近Netflix开始谈论向内容合作伙伴开放部分数据,这恰恰说明它前期的数据积累策略非常成功,进入了可以开始赋能行业的阶段,但水龙头始终会掌握在自己的手里。

02 通过大量自制和定制内容,尽可能把可变成本变为固定成本,从而结构性地改变自己的收入损益。

外采的价格由于有其它平台竞价,基本是不可控的;而自制或者定制的内容,成本是事先约定好的,浮动成本变成了固定成本。随着固定成本的内容在总内容池子中的比例越来越高,它的账就越来越好算,越来越可预期。

中国三大长视频平台之所以10年进入不了盈利期,就是因为三家背后的股东都不愿意放弃这个战场并且都有能力长期补贴它们。优爱腾对头部内容的竞争导致在很长一段时间里,三家公司的内容成本都是可变成本占大头。今天它们已经意识到这个问题,也正在试图通过加大自制和定制内容的比例改变自己的成本结构。

因此,内容公司在自己成为平台之前必须想清楚自己的定位–要么做播出平台的浮动成本,要么做播出平台的固定成本。如果做平台的浮动成本,拼的就是独家且不可替代的资源,并且这些资源了必须是内生的而不是外借的(譬如正午阳光)。如果做平台的固定成本,拼的就是效率。这正是建设中台能力的价值所在。

能够成为平台浮动成本的内容公司不会超过百分之一,甚至可能不会超过千分之一;能够自己做成平台的内容公司肯定不会超过千分之一。但大家不用因此就看不起这个行业,因为能够真正做成平台的互联网公司、人工智能公司、零售公司、消费品公司、消费服务公司、制造业公司、制药公司、健康服务公司,也不会超过千分之一。

即便如此,和今天中国很多的其它产业相比,今天中国的影视内容产业的确还是一个生产方式非常落后、专业度极差、效率极其低下的行业。这也正是打造强大中台能力的逻辑和机会所在。在这样一个行业中,谁率先建立起强大的中台能力,即便做不成内容产业的苹果,也有机会做成内容产业某个品类上的富士康。而一旦做成了富士康,其实就已经做成了一个平台。

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大侠

中台 企业管理 内容产业

Published 5月 21st, 2019 by 百晓生

王慧文:新零售模式的演进和思考

2019年5月21日,王慧文(美团点评联合创始人、高级副总裁)回顾了包括美团点评、盒马等在新零售领域做的探索和思考。百晓生原声呈现王慧文演讲主要内容。

大会给我的演讲主题是《消费互联网与产业互联网的融合》,这个议题很有意思,与我们美团点评这家公司做的一些事情和探索有着很强的相关性。当然,我们并没有面向所有的产业,只在我们公司的相关产业上做了一些学习和探索。同时,这个命题实在太大了,所以我就分享一下我们公司在相关业务探索上掉过的一些坑和经验。

我给一个判断或者是一个形象表达的话,我觉得“消费互联网跟产业互联网之间的融合”就像“火车和坦克的接轨”。火车和坦克的接轨想象起来应该还蛮fancy的一件事情,比如说火车载重量很大,能耗比较低,跑得很快。坦克有战斗能力,地形适应性强,什么地形都可以去。

如果我们把这两个结合到一起,把他们的优势都发挥出来,这个新物种是不是非常的伟大?这个感受就是过去我们做消费互联网和产业互联网结合的时候,大家一开始探讨时的感受,大家都觉得如果这样会产生非常好的想象空间,会有非常好的发展,很多产业就打开了空间,最开始想象的时候都是这样的。但等到落地的时候却都是坑,非常多的坑。

刚才薛老师(薛兆丰,知名经济学者)说了一句话,我听了非常有共鸣。他说大家常常容易高估一年的变化而低估五到十年的变化。事实上,在消费互联网和产业互联网结合的时候更要强调这个时间的影响,因为过去这些年里面,消费互联网的发展速度非常快,比如说微信,在非常短的时间内就变成了一个庞然大物。

而产业互联网的变化速度非常慢,因为产业里面常常涉及到重资产、投资、消费者行为的变化等都是非常缓慢的,所以这两个东西结合到一起的时候,其实并不是快慢之间的结合,还包括因为产生的机体、运作方式、文化包括价值观等都是完全不同的,所以这两者结合到一起会产生非常多的困难。

回到美团点评公司,我个人在过去很长一段时间里面,在新零售领域做了不少探索,得到了不少的教训和经验,所以我简单讲一下过去从我关注新零售到现在迭代出现的一些产品或者模式。

一、新零售模式的演进

最开始大概是2014年左右,从我观察看,天猫超市一定程度上和新零售的很多做法比较像,2014年左右阿里开始进入新零售,2015年、2016年进行大规模推广。后来美国有一家公司叫Instacart,当时在2015年左右有一波在业内是很有传播力的,很多人觉得这个模式很不错,尤其是那个时间点在进行外卖大战。外卖大战从2014年开打,2015年火热,所以大家自然会觉得既然外卖模式在餐厅里面能送,那么商超、便利店、水果是不是也可以?

配图 新零售模式的演进

天猫超市 Instacart 水果前置仓 盒马 无人货架 社区拼团 叮咚买菜

这时候恰好看到Instacart,所以国内出现了一大波Instacart的复制。后来就有了水果的前置仓出现。当时水果前置仓比较火热的时候,我跟业内人聊天,他们把当时水果前置仓最典型的三个参与者称为北京“地三鲜”,即一米鲜、许鲜和每日优鲜。这在当时非常火热,也是当时探索的一个模式。

之后是盒马,应该说盒马的火爆起码在一段时间里面点燃了整个新零售的火苗,让更多人关注到新零售这个事情。再之后是无人货架,但这个来得快去得也快,就我观察看,现在依然很多人在做无人货架,也有消费者在用。再往后就出现了社区团购,然后是叮咚买菜。这些模式有的美团参与了,有的没有参与,但是都做了近距离观察。

比如说美团有一个美团闪购的模式,就是接近Instracart的,这种模式现在还有京东到家、饿了么也有。盒马这个模式我们也参与了,做了一个小象生鲜。

之所以会不断有新模式出现,且新模式都会火一波,是因为大家看到了这个里面有某一个机会点,有一些问题得到了解决,但是大家开始做之后,过一段时间发现里面的坑比自己想象的更多,所以这里面每个模式都有参与者在认真地耕耘,不断地前进,不断解决里面的问题。

前一段时间盒马的侯毅做了一个分享,叫“新零售填坑之战”,我觉得他讲得非常好,我跟他很有共鸣,因为他2015年中开始做盒马的时候我们见过一面,当时也讨论过一些事情,所以我们关注的时间点差不多,都能看到里面有一些问题。但这些问题怎么解决?非常困难。

由于时间关系,每一个模式里面有什么坑,现在的解决状况等情况现在无法展开,所以我今天只讲一个,也就是我们参与相对多的Instacart模式。这个模式我们现在仍然在做,也是美团闪购当前在做的业务。

Instacart模式很火的时候,概念还是比较不错的。事实上,Instacart这个公司现在在美国,据我的了解来看发展还不错,虽然可能并不在媒体上出现各种新闻,但是他们的发展应该还是比较扎实的,在不断前进。而且从我观察看,有一些中国的Instacart类似模式的参与者所遇到的问题,Instacart要么没有遇到,要么解决掉了,所以他们今天的发展从我观察看还算健康。

二、Instacart在中国的瓶颈

1、货品标准化 2、利润率 VS 配送费 3、吞吐能力 4、IT

中国参与者在这里面遇到几个比较大的问题:

第一,货品标准化。

线下超市里面卖的菜或者是水果其实是不标准的,比如线上看到的照片和线下实际拿到的货品可能是不匹配的。消费者因为买到的东西跟他预期不一致常常会产生消费体验很不好的感受。

第二,利润率和配送成本之间的关系,还包括分拣、打包的成本关系。

我们跟超市聊的时候,我们讨论成本结构的时候,双方就面临一个非常痛苦的问题,就是线下超市的利润只有2%。如果要算上打包成本、配送成本、分拣成本,这2%的利润率根本覆盖不了。这就导致一个问题,对线下超市来说这个成本谁来承担?是让平台承担,还是让商家承担,还是让消费者承担?事实上就我们观察来看,每一方承担压力都比较大。

第三,吞吐能力。

电商这个行业经常做大促,最著名的是“双十一”和“618”,这个大促是在仓库里面把东西运出来,所以仓库的设计是为了快进快出,但是超市的设计是快进慢出,但是我们要送货出来的时候,不能慢出,爱快出,所以这个吞吐能力成为一个非常大的问题。做了大促推广、用户运营,但是想把量拉起来的时候,就发现超市的处理承载能力根本承载不了,就崩盘了,消费者体验非常差,可能中午下一单水果,下午才能送到,所以吞吐问题比较大。

第四,IT系统。

过去超市商家做的IT是为了他们内部的ERP、财务管控、仓储管控、周转率设计的,并不为线上交易设计,所以导致整个IT体系跟线上对接,就会出现它的承载能力、接口有问题等等,这就跟整个互联网之间的接口化设计、高负载之间形成很大的矛盾。但是改又很难改,他们没有IT能力,是找外包的,找外包成本很高,所以IT也有非常大的问题。

所以这四个比较大的坑,导致这个业务在中国的发展速度不是很快,但是我们仍然能够看到消费者的需求比较清晰。在遇到这么大的挫折之后,我们能够看到美团闪购保持着比较可观的年增长率。消费者需求还是比较旺盛的,但是整个行业的基础建设问题非常大。

这是我们看到现在行业面临的坑。

三、商家与美团闪购合作的常见误区

我们跟商家合作时,我们互联网公司对零售认知就很差,有很多误解,反过来零售公司或者是商家对互联网也有很多误解。但我这里只讲了商家对互联网的误解,没有讲互联网对商家的误解,如果有机会希望商家对我们讲一讲对零售的误解。这个误区对我们的业务发展有比较大的影响。

第一,差异化对待

线下商家进行线下交易的时候,消费者是当面服务的,所以消费者体验不好,可以当面抱怨,这时候商家服务员压力比较大,会赶紧处理这个事情。但是线上交易的时候,消费者是线上下单,商家看不到消费者,如果服务体验不好,商家觉得无所谓,反正我也见不到他,他骂的话也骂美团闪购不会骂我,所以这就导致这些消费者本来因为他们看不到商家,看不到服务流程,他们对这个消费模式心中就是存疑虑的,同时商家对他们差异化对待,使他们觉得没有得到线下交易所得到的服务体验,所以进一步影响他们的消费意愿。

第二,对于连锁商家来说,总部和门店的态度不一致

总部常常都是比较有战略意识,高瞻远瞩,觉得互联网化是一个大势所趋,他们都愿意投入精力和资源来做这个事。但是门店不这么想,他们有日常的KPI,会直接影响到收入,所以对于互联网上配合的很多事,投入成本很高,但是具体产出的时候很难看到效果,对门店的压力很大,所以他们的配合率很低。

所以总部希望投入很大的支持,但是门店又没有很好的配合,导致双方态度不一致,所以平台、总部、门店三者之间沟通有比较大的困扰。

第三,期望值过高

我也确实注意到有一些大连锁商家落地能力非常强,指挥非常一致,步调非常一致,所以他们能搞定他们的门店,让门店按照他们的想法来执行。但是这种情况会带来另外一种副作用,因为他们搞定这么多门店,所以公司内部常常会开很重要的会议来做这个决策,导致这个会议成为一个战略性会议。

一般来说,对一个稍微大一点的公司,一个战略性会议做了一个决定,就对产出速度有了很高要求。但事实上,整个消费者培育、流程改造这个过程,不会发展速度这么快,所以这是非常像整个传统行业的,虽然互联网行业变化速度快,但是整个业务流程、消费者认知变化速度没有那么快。

第四,对于流量作用的误解

传统商业很多人,他们非常在意流量,比如李嘉诚说“location、location、location”,“location”是什么?就是人流,人流就是线下时代的流量,这说明什么?对于传统商业来说流量是非常重要的。他们认为流量非常重要,也认为互联网平台有很多流量,比如说微信、美团里面有很多流量,但是事实上这个流量跟线下门店流量属性差别非常大。

这个地方怎么跟商家沟通?他们常常跟我说,你们做得太差了。我说,是,我们做的是很差,但怎么能做好?他说你们的技术团队和流量给我,我肯定能做好。他认为技术和流量是最主要的门槛,但事实上,就我的理解,技术是不是我不知道,但流量肯定不是。线上流量并不是跟线下一样,你把门店开到一个人流很高的地方,你的生意大概就会变好,线上流量跟线下流量有非常大的差别。我后来想了很久来想这个差别是什么,如果我们把中国所有的生意分成两种,我认为其中一个分法是“坐商”还是“行商”,“坐商”是开一个门店,消费者到我的门店消费;“行商”是没有门店,要去找消费者。“坐商”是消费者来找你,“行商”是你去找消费者。互联网的流量更偏“行商”而不是“坐商”,过去以坐商经营的商家非常难以理解互联网行商流量的特征,所以导致同样的方法转化率发生巨大的变化。

这是我在过程中看到平台商业模式以及商家参与者在里面所掉的坑,至于解决方案,我现在没有非常明确的解决方案,如果一定要说什么解决方案,要回到刚才薛老师说的,大家不要高估一年所能发生的变化,也不要低估十年所发生的变化,因为这些事情变化是在五到十年的周期里面,不断地迭代,一个一个问题解决,一直改变整个软件架构,未来设计软件的人不会像过去设计软件了,未来再开门店的人、再招的人不像过去那么招了,未来的毛利率跟今天也不一样,所以这些变化需要五到十年的周期,这些周期并非可以速成,需要整个产业共同努力。

我相信在消费互联网和产业互联网融合过程中,每个产业里面基本上都是这种状况,总结来说,“道路是曲折的,前途是光明的”,诸君共同努力,不要懈怠。“一张蓝图绘到底”,大蓝图先画对,过程中会有非常多的挫折和磨难,我们坚持蓝图不变,一直绘到底,才能把这个事情做成,谢谢大家,我们一起努力。

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大侠

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