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Published 11月 8th, 2019 by 百晓生

陈春花:迈向数字化产业新时代

2019年11月2日,陈春花教授在“哈佛商业评论2019中国年会”上,做了题为《迈向数字化产业新时代》的演讲。就数字化对于企业组织和产业的影响,和大家共同交流她过去七年的研究心得,百晓生原声呈现。

今天所有人都会遇到一个最大的挑战,就是不得不接受数字化。数字化的进程比我们想象的要快,这些进程推动着企业不断地朝向一个新的增长方式。我们要找出新的增长方式可能才会找到解决的方案。

1、为什么企业必须做数字化

在我过去的数字化研究当中,我发现,非常多的公司已经计划使用数字化转型的财务相关服务。过去三年我们不断和金蝶做一项研究,发现客户的变化是最快的。BaiXiaoSheng.Net邀您   【阅读全文】

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企业管理 成长 陈春花

Published 11月 7th, 2019 by 百晓生

干嘉伟:To B销售要回归本质

干嘉伟被认为是中国最懂To B销售的人之一。作为阿里巴巴第67号员工,干嘉伟是“中供铁军”代表性人物,后加入美团担任COO,亲手打造了美团的线下地推铁军。

2019年11月1日,在榕汇·企业服务CEO闭门会上,干嘉伟(高瓴资本运营合伙人、前美团COO)从To B业务的基本思考框架出发,围绕To B销售的组织建设、团队管理等问题做了深度分享。其中既有回归商业和人性本质的思考,也有非常务实具体的实操指南。

在干嘉伟看来,“很多方法不是别人不知道,只是你比别人更坚持、更用心。”例如,干嘉伟在分享中反复提及的“早启动晚分享”,就是其在美团带领万人销售团队时非常重视抓的基本方法。也成为高榕投资企业CEO们会后反馈要立刻践行到日常管理中的关键一点。BaiXiaoSheng.Net邀您   【阅读全文】

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B2B 干嘉伟 成长

Published 3月 29th, 2019 by 百晓生

卫哲:谈谈新铁军的打造

2019年3月29日,卫哲(嘉御基金创始合伙人,前阿里巴巴B2B总裁)以《新时代新组织——打造新铁军》为主题进行分享。百晓生原声呈现卫哲观点。

我们今天的主题是“新时代新组织——打造新铁军”。在今天这样的技术时代,我们需要什么样的组织?需要打造一个什么样新型的铁军?

一、为什么要建立新铁军?

北洋水师背后是洋务运动,八国联军侵华我们失败并不是因为武器。当时清政府战斗力最强的部队是北洋新军,推翻清政府的是新军,武汉首义也是新军,武汉新军的战斗力不见得强。

如果北洋新军和武汉起义的新军打,武汉起义的新军还真招架不住,但为什么起义成功了?
当时新军有一个要求,要知识分子参加,当时的知识分子小学毕业,所以北洋新军和武汉的新军都必须小学毕业,因为有思想、有文化。

再后面我们看到黄埔军校,终于解决了我们为什么打仗;回到企业,就是我们企业为什么存在?

从历史中我们看到,再好的武器在现今还不够,加上先进的组织更好,但还是不够。

一个优秀的组织一定是最先进的武器、最先进的组织、还有最先进的文化,最先进的文化,才是真正的战斗力。

二、如何建立新铁军?

1.新军的“新”变了

军队是这样,那么我们去想想我们的企业,如果前面讲为什么要建新铁军,那我们要问一问如何建新铁军,新铁军“新”在哪儿,“铁”在哪儿?

我们说新铁军变的是“新”,“新”在哪呢?

新技术、新人群,刚刚讲到士兵的人群和以往不一样了,这也是我们组织为什么要变的原因。组织和军队手上掌握的武器,以及组织掌握的技术不一样了,所以我们要改变组织结构。

技术变了,就要问组织为什么不变;你服务的人群变了,组织也要变,但哪些不变?不能因为有了技术,有了面对新的人群,军队什么都变了。今天西点军校还有很多没有变。

那么不变的是什么呢?组织建设的三板斧,即企业文化的核心,使命、愿景、价值观不能变,后面我们逐一展开,变该如何变,不变我们应该如何坚持。

① 新技术——迎接新技术

先看看我们拥抱新技术,到底什么是拥抱新技术?互联网早就来了,但为什么互联网的第一代(1.0),我们叫PC互联网时没有引发出太大的组织变化?

PC互联网时代人机是分离的。消费者没有人拿着电脑去商场,你在电脑前就一定不在商场,你在商场就一定不在电脑前。

所以那时候淘宝销售的第一高峰是中午1点钟,第二高峰是晚上8点钟以后。现在这个峰就比较平了。

技术的2.0叫人机合一,消费也一样。如今第一次搜索浏览高峰是大家上班路上,每个员工都是带着智能手机来上班的,上班时也基本上人机不分离,可能去洗手间都带着手机。

技术的3.0是什么?以AI为代表的技术的升级。

从搜索引擎来说,今日头条变成了推荐引擎;原来企业对员工而言,是个被动管理工具,现在可能会变成主动赋能工具。

一个传统企业的变化,要从4个在线做起,大部分公司4个在线都做了,4举措,或者漏了一个关键的地方。

第一个在线比较容易,叫做产品在线。产品在线是我把我们家卖的商品做个官网,然后把我的商品发布在淘宝上,今天发布在小程序上。但这没用,因为客户不在线。

所以第二个是客户在线。花钱买流量太贵了,所以客户在线很难实现。

第三个是管理在线。客户在线就很难实现了,更何况管理在线。

所以技术的变革,一个企业要完成在线化改造的核心和第一要做的事,是员工在线。

如何实现员工在线呢?在员工在线里,有三个库。

第一,给员工一个产品库,产品在线不是为客户准备的,是为员工准备的。

第二,给员工一个客户库,很遗憾,公司的CRM(客户管理系统)是公司的,员工没有自己的客户库。

第三,知识库、管理库,以前我们做零售,要培训大量的员工,叫产品知识、服务流程、工作流程,今天,只需要你在员工手机里把这套流程、这个智能知识库赋能给他。

a.建立强中台

这两天刷屏的比较多的,是好多公司要加强中台化建设,阿里腾讯都要抓中台,今日头条的崛起很大程度上,是因为在大的互联网公司中,它是第一个率先实现强中台的公司。

回到军队也一样,军队原来是要比我有多少坦克、多少飞机、多少陆军、多少空军,现在比拼的是军队的中台。我们国家现在是海陆空加火箭四大兵种,还有战略支援军,也就是中台。

每个组织拥有一支战略支援军,以技术武装的强中台,才能保证灵活、高效、强大的前台。

前台人员不需要增加,还可以大幅减少。今日头条强就强在前台放四五个员工,就能做出今天抖音这样的产品来,在传统互联网公司做不到。

我们一直说赋能员工,赋能员工的核心是员工要在线,公司要中台化,公司的中台化和军队的中台化是一样的。

b.赋能员工

智能手机、移动互联网已经出现很久了,我们却还只是把它当做一个消费级的产品,我们为什么没有用每个员工口袋里的手机,实现每个员工的在线呢?

我们员工赋能的出口,就是他口袋里那部手机。如果你给员工所谓的管理,还是加一个钉钉群,加一个微信群,说明你完全没有把这部智能手机发挥好。

员工自己都带着手机来上班,以前公司还给员工配一台电脑,现在有很多连电脑都不用配了。相当于这天来参军大家是带着“枪”来的,并且有的还不止一支。当然,手机威力比手枪还厉害。

② 新人群——迎接新人群

打造新军的第二个很重要的原因,也是被迫的原因,是面对的人群变了。

我们面对的是95后人群。2018年差不多是95后走出校门的第一年,他们既是新的消费主力,也是我们所有组织、所有公司员工的主力。所以,我们要了解95后这个新人群。

95后贴着3个很重要的标签,他们跟85后有明显的区别:

a.85后是温饱1.0,95后是小康1.0

我刚进阿里巴巴时,是2005、2006年,那时候我们的主力是80、85后,阿里打造了一支特别强的叫中供铁军,卖中国供应商这个产品,5000多人。

出了滴滴的创始人,美团的CEO,点评的CEO,赶集的CEO,前两天上市的同城的CEO,蘑菇街的CEO,他们不只是出自阿里巴巴,而是出自阿里巴巴同一个团队(中供铁军),可想这个团队有多厉害。

中供铁军成功的原因之一是在招聘环节,主要或者基本上都招苦大仇深的。

我们一个典型的面试问题是:小时候你们家多少时间吃顿肉,每个月只能吃一顿的,这个人我们基本上就要了。

回到阿里,回到湖畔,我问现在分管这支中供铁军的VP副总裁,说现在要招95后了吧,你们现在还能招到苦大仇深的吗?还问那个一个月吃几顿肉的问题吗?回答是苦大的不太好找,仇深的比较多,吃肉问题我们也问,但答案我们倒过来用。

今天我们如果问一个人:哎,请问同学你一个月吃几顿肉,他说吃一顿,我说比较佛系,吃素、养生,我们有时候就不太敢用。

所以,温饱1.0已经到了小康1.0。

b.85后是独生子女1.0,95后是独生子女2.0

第二个是独生子女2.0,中国独生子女政策是70年代中后期开始的,独生子女生的独生子女,就是独生子女2.0。

什么概念?任何互联网的版本,2.0版本都比1.0版本要猛很多倍。这个现象不仅在中国,就算在人类历史上都没有经历过。

85后独生子女1.0,字典当中没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹;95后,独生子女2.0 ,字典里面不仅没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹,也没有叔叔、伯伯、阿姨、舅舅。

这意味着一个95后的爸爸妈妈、爷爷奶奶、外公外婆加起来有3套房子,95后一结婚,加上配偶的爸爸妈妈、爷爷奶奶、外公外婆的房子,总共有六套房子,总有一套是你的,还没人跟你竞争。并且95后将继承一张人类历史上最强劲的资产负债表。

85后大部分是存钱的,90后不存钱,95后敢借钱,信用消费。

多年前有个85后大学生,为了iPhone 4把一个肾给卖了。95后会卖肾吗?不会,分期付款。所以,95后是敢信用消费的一代人。

c.85后是PC互联网原住民,95后移动互联网原住民

85后是纯正的PC互联网原住民,是移动互联网的移民,后面是慢慢转移到移动互联网去的,95后是移动互联网的原住民,他们第一次碰到手机就是智能手机。95后应该是没见过功能机的。

基于这些,我们发现:85后是好用比好玩重要,95后是好玩比好用重要。

95后没有贫困的感觉,有极大的财富安全感,但同时,心理安全感又比较弱,是玩游戏长大的一代人。

85后眼中的好用,是作为消费者这个产品性价比好不好;作为员工,企业家要把公司做成对我有用。

我记得我老板第一次跟我说,“小卫做得不错,年底让你当经理的机会有了啊,年底让你晋升当经理”。我激动得睡不着觉,还没让我当经理就以经理的标准来要求自己。

现在阿里巴巴、腾讯这样的公司,如果跟一个95后的工程师交流说,“小王,干得不错,年底让你做经理”。95后大部分是这么回答的,“干嘛让我当经理,我不想被别人管,但我也不想管别人,我做一个快乐的码农挺好的”。

他们没有那种翻身要当经理的感觉了,你让他当经理就没什么用了。美国也一样。

我带国内的企业家、领导去参观Facebook,转了一个半小时,大家提议去看Facebook的工作区。去过Facebook的知道它的工作区跟娱乐区没什么区别。看起来像娱乐区的地方就是工作区。Facebook整体就是好玩。

今天95离职可能不是由于待遇、工资的问题,可能就是因为老板不好玩,想要换一个好玩的老板。你的公司想要吸引、留住95后,你公司除了要成为他以后感觉有用的地方外,还要成为他感觉好玩的地方。

85后因为要翻身,所以干一行爱一行;95后倒过来,爱一行干一行。当然,他要真的看上这一行,也会爱上这一行。

今天大家到杭州西溪淘宝园区、滨江园区去看,加班的不还是90后、95后吗?也没人强逼他啊,因为他爱上了这个事业,爱上了这个公司,他就会干得更好。

但反过来,因为没有贫困的压力,因为是独生子女2.0,所以他得爱上这一行才能干好这一行,而不是因为我干上这一行想翻身,我才去热爱它。

总结一下,为什么要练新铁军?因为技术变了,人群变了,要求今天的铁军必须是一个新兴的铁军。

2.铁军的“铁”没变

美国军队再怎么改,西点军校走正步,100多年没改过姿势,那么我们哪些姿势不能改?组织根基的三板斧不能改,再怎么样的新技术,再怎么样的新人群,还是这三板斧。

第一板斧:招聘,招聘就相当于部队里面的招兵。

解放战争国共内战,国民党为什么失败?拉壮丁。很多创业企业,很大的问题出在招聘上,招聘的问题就是拉壮丁。

所以,三板斧最重要的一个叫源头不能错,因为源头最重要。

阿里也不是一天练成的铁军。2005、2006年,我刚去阿里巴巴时,曾向人力资源部门了解:我们的工程师和销售的离职率是多少。部门的同事告诉我,离职率是10%。

我一听,哎哟,太了不起啦!销售和工程师都是流失率特别大的岗位,阿里巴巴才10%!结果人力资源同事马上说:不不,我刚才没有说清楚,是一个月10% 。加起来就是120%,相当于一年换一遍。

员工流失率这么高,最后采取什么措施没有?采取了。把员工流失率定了个指标,将流失率纳入了干部的考核,效果怎么样?还不如不考核。

为什么呢?该留的一个没留,该走的一个没走。

也就是留下来的,都是该走的人。走了的,都是该留的人。硬性制定一个流失率指标,并不能解决流失率的问题,还会让组织变得更差。

为什么员工流失率这么高?核心只有一句话:人力资源的源头,也就是招聘出了问题,压根儿就招错了人。

出了哪些问题?我来分享一下:

① 轻易下放招聘权

轻易下放的比较容易的表现形式是,新人招新人,等于就是拉壮丁。甚至于有的上午加入,下午就去招新人。他自己都没有成为你们的人,招来的人怎么能像呢?

一个企业来了一个新干部,什么时候可以再招人?你们有规定、有标准吗?没有就是拉壮丁。

我加入阿里第一天,跟马云校长谈权限事宜,谈完后,彭蕾(阿里巴巴的CPO、首席人才官)说“你是不是特别开心啊,老大说你的权利可大了,一支笔可以批好多钱出去。但你不能马上招人啊。”

我作为CEO不能招人?!彭蕾告诉我“你的前任公司跟现任公司肯定不一样,不是技能不一样,而是看人、用人标准不一样”。

那么怎么办?训练。

我得看三场阿里巴巴老的副总裁、总裁他们怎么招人,看完还不够,还要我说出心得、体会,像你觉得阿里招人跟你们以前哪些地方一样,哪些地方不一样,答对了你招人。他旁边还看着,看我答对了,有阿里的味道了,才可以招人。

② 公司大了,一级招一级,老板不招人

马云在公司四五百人的时候,所有人面试他都要参加,包括前台、保安,所以才有一个神话,阿里巴巴招了一个前台童文红,是名军嫂,现在是阿里巴巴的合伙人、CPO,执行副总裁。

我经常开玩笑说“一个行政经理招的前台,最好的出路就是当上行政经理,马云招的前台就有可能做副总裁”。

我们也碰到过中小企业的老板,大概员工人数在一两百人左右,就说我有人力资源部门了,招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。

那我说,你在忙什么呢?

他说我又是开会,又要出差,又要做销售,又要做客服。我说,你在降级使用,做不该你做的事。那么为什么你会降级,做这些事呢?

你堂堂一个CEO你在做销售经理、你在做市场经理,是因为你的销售经理和市场经理不合格。

那为什么不合格呢?因为你没有招对人,你没有把时间放在招聘上,没有亲自去招,形成了恶性循环,要替他们干他们本来该干的事。

所以当时我们要解决阿里巴巴留人的问题,首先从源头抓起,杜绝新人招新人,招聘跨4级。

比如北京大区的总经理,下面有海淀区经理、主管、销售,一个销售进来,大区总经理给他面试。

我让我助理统计了一下我一年用来面试人的时间,大约可以折合出40个工作日。马云是到400、500人的时候还亲自招。

问问自己,你们现在一天、一年花多少时间招聘?你如果觉得比马云牛, 400、500人的时候你别亲自招;如果没觉得比他牛,至少坚持到400、500个人的时候,亲自面。

③ 不重视专业能力以外的考核

招聘关注能力当然重要,但能力以外的因素你关注了吗?这个是向Google学来的。

Google面试会有9个人跟你谈,其中3个人不是你这个部门的,秘书、行政都能面试工程师,不懂技术也没关系。

Google面试有一个问题是问考官的,你觉得你愿不愿意跟面试者一起旅行?如果不愿意,这个人别招,因为跟你的味道不对,谈不来。

参观完Google回来以后,阿里巴巴就有了闻味官,3年以上的优秀员工参与跨部门面试,根本不用管技能,就关心他有没有阿里的味道。

那么,到底怎么去“闻味道”?

每个公司你都得问,能力以外你还要什么样的人吗?你特别希望你们公司招的人都诚信,是守信用的人,你不能问他,你诚信吗?不能这么问。

比如说,当时我们特别喜欢吃苦的人,我们觉得这个公司气氛要好,就是公司每个人除了能吃苦,还愿意招一点能吃亏的人。但不能直接问同学你能不能吃苦,能不能吃亏,得到的答案都是肯定的嘛。

问题稍微改改就有了,我们说同学请你说一说你这辈子你最吃苦的一个经历,答案五花八门了。

我听到的最奇葩的一个答案是,“我这个人特别能吃苦,有一次从上海坐火车去无锡,那时没有动车,夏天没空调,没买到坐票,我居然站着去无锡。”

这是他人生中吃过的最大的苦,可想而知,他的吃苦能力很弱。

关于吃亏,我听到的最奇葩的一个答案是,“我这个人特别能吃亏,小学四年级,同桌借了我一块橡皮,毕业了还没还我,10几年过去了,每次见面我提都不提。”

④ 没有人才地极差

招人要学会人才地极差。因为大部分人得不到一流人才。

有一年清华校招,我亲自去了,台下坐得稀稀拉拉,还有怪话,“卫哲来了,马云去哪了,马云怎么不来我们的校招?李彦宏可是亲自来的!”

那时,阿里的规模已经规模很大了,但我们基本上只能在清华招到二流人才。自此,我们再也不去了。后来,我们去武汉,去华中科技,去武汉邮电,每次下面都坐满了人,我们绝对能招到一流人。

清华的人到了阿里,每次校友会同学一聚会,人心涣散,大家一比较,就有流失问题。华中科技每次校友会以后一比较,哎呀,我真的很幸运,我比我的同学强多了,凝聚力又加强了。

大部分公司要招一个月薪大约1万的人,人力资源通常就在8000-10000里面去挑。结果来了以后,这些人的流失率很高,因为他们会认为,我原来挣8000 ,跳槽后加个20%、30%,挣10000很正常,根本不会感谢你。

应该怎么做呢?你要招一个愿意给10000的人,从3000-4000收入的人里去找。他来了之后,是不是有翻身做主人的感觉?成就感特别大,特别感谢这个公司给他这个机会。因为他在外面没有这样的机会,会认为你成就了他。

我如果打算月薪给1万,要我从今天挣2000、3000那里面去找,他来了肯定感谢你啊,翻3倍,你成就了我。

但从8000块的人里挑可以给10000块的人容易挑,从三四千里面,确实不容易挑到这个人。那要看你面试多少人,通常你见2、3个人挣8000里面大概能挑到1个可以挣1万的,你大概要见20、30个人,你能从2000、3000的收入中,找出那个能挣1万的人。

高管怎么找呢?还是地级差。

如果哪个高管从大公司跳到你这儿来说,“我的工资不能降,要涨一涨,原来医疗保险不能没有,带薪休假也要有,顺便你再给我5个点的股份吧”。这个人直接把他赶走吧。带着金色降落伞,什么都不能少,还要加一块。

相反,如果一个人愿意放弃掉他的金色降落伞,还愿意来你这儿,那说明他真的看好你的公司。那些认为股权不值钱的人,才会问你要高工资、高福利,这也是人才地级差。

倒过来做,员工你让他挣3倍,基础员工你别跟他讲以后的股权值多少钱,我让你下个月、下个季度能翻三倍你来不来?

对高管说你可能要做好三五年的苦日子,工资打一个对折,但是我们的公司很值钱,我给你这个千分之五、百分之一的股权很值钱,看他信不信。不信,能力再强也不要招。

第二板斧:培训。

培训首先要抓的叫新人、新干部。刚刚我们讲招聘就是招兵,招兵要防止拉壮丁,那么培训就是演习,千万不要把演习变成演戏。

想想解放军,想想美军,新兵营就是新人嘛,我很爱看国外的电影,特别是美国那种军事电影,他们的新兵营根本不把新兵当人,简直就是虐待,但虐待你就是爱你。

我们解放军有一句话我特别欣赏,叫“宁可人等装备,不能让装备等人”。就是你的硬件可以滞后一点,但软件、组织一定要先行。以前我在百安居开店,我就把这句话改了下,叫“宁可人等店,不能店等人”,得先有店长,后有店。

第二句话不太欣赏,叫“平时多流汗,战时少流血”。所以我们的演习抓的是不能出事故,流汗可以,但这跟“打仗少流血”没有必然联系。

美军把一整个伊拉克国家打掉,100个小时,死了不到100个人,美军演习一年死还不止100个人。

所以,我替美军想了一句话,叫“平时多流血,打仗不死人”。那对新人培训的前提的核心就是你的培训的强度和难度要比他上岗后高。

我看了很多公司新人培训,真是开心:第一天在会场上坐着,讲讲公司文化,讲讲历史,然后聚餐,明天去团建,然后就上岗了。

结果一上岗,就喊道“上班这么累啊,我们公司压力这么大啊”。因为你培训太舒服了。

阿里在培训期间,要把每一个岗位的工作强度和难度比正常上班乘以1.5到2。

阿里的销售培训,1到3个月, 5点钟打铃,7点钟吃早饭,7点半开早会,8点钟跟着销售上街扫街,晚上8点钟回来开晚会,我们叫“两会”, 10点钟睡觉。第二天再来,连续90天,很多销售就扛不住了。

我宁可在培训期间他扛不住,也不愿他上岗后说工作这么累。

工程师呢?88小时连续写代码、连续修Bug,魔鬼训练。累了怎么办?行军床旁边眯一个小时,两个小时,30分钟,继续。真上岗了会发现没这么累。但双十一为了大家剁手成功,阿里的工程师大概在48-72个小时是不能睡觉的。

有没有问题?没有问题。因为培训期间经历了88小时魔鬼训练,相当于3天半。

贴近实战,有培训,必有考核,有考核,必有淘汰!否则培训就太轻松了。新人在培训期间不淘汰,上岗就淘汰你,因为你把客户、产品给他了,他很可能得罪了客户,用不好产品。

新人第一课,一定是创始人自己来讲,讲我们为什么要做这个企业,讲我们公司鼓励什么,反对什么,这堂课是没有人能够替代的,别人是讲不好的。

新干部也一样,新干部有两类,一类是前面讲过的,就是你新招来的总监、副总裁都是新干部,新干部如果不培训,那么他带来的一定是前任公司的习惯和做法,久而久之你们公司的味道就没了,文化就被稀释掉了。

第二种新干部,是旧员工晋升成主管或者经理,这个也很重要。很多员工离开公司,并不是对你CEO创始人不满意,而是对直属管理者不满。

很多阿里员工离开后骂马云,马云挺冤的,他见都没见过马云,为什么他会骂马云呢?因为他认为他的主管代表着马云在管我。所以,你没把我管好,我不爽,就是对马云不爽。

什么叫癌症?你每一个细胞都健康,就不会得癌症。公司的细胞是什么呢?你的每一个最小作战单位都健康,你就健康。

以前的蒙古军队,没有什么名将,也没有留下过什么兵法,然而就是这么一个没有兵法的蒙古军队把我们有《孙子兵法》的民族打得像孙子一样。

兵法没用,名将没用?蒙古军队什么厉害?十夫长、百夫长。罗马军队也有十夫长、百夫长,解放军厉害的是班长、连长,也就是你公司最小作战单位那个主管是真正的灵魂。

没有人天生会当领导的,很多员工说,我们经理真差,我做了经理一定不是这样。哼!10年媳妇熬成婆,熬成了个坏婆婆。他做那个经理还不如他的前任,因为他的所有老师都是他当年认为不合格的经理,他没有什么好学的。

那我们要问,你如何培养第一线的主管?跟培养销售、培养工程师是一样的。贴近实战、加大难度。

是个干部总有几件事要做,比如开会、排计划。没有人天生会开会,会排计划,那就得在他没有当主管之前训练他,教他怎么开小组会,教他排计划。

另外,是个干部总要和问题员工谈话吧,要能沟通、能辅导、能改变他,如果他不会,你去训练啊。

再一个是培训,培训就得有教官。教官千万不要外聘,这是企业经常犯的毛病。我们这种人毒性很大的,讲什么你们的员工都觉得有道理。正确的做法是,M4以上的管理者,亲自来听,然后变成你的东西回去告诉他们。

我们只有M4以上,叫抗药性比较强的人,才能出来听外部讲师,消化了以后变成他的东西回去讲。总监以下的培训全部公司自己来,根本不需要外部讲师。

第二,你舍不舍得把最优秀的一线干部拿出来做教官。因为拿一流干部出来当教官,有可能教出二流干部。但要拿一个二流干部当教官,三流干部都教不出来。

最好的教学方法是什么呢?怎么叫贴近实战?我写了“我做你看,我说你听,你做我看,你说我听”这16字真言,就是师父带徒弟的方法,要一个岗位、一个岗位带,一个动作、一个动作带。

我刚刚举例子,我去阿里,不能招聘,怎么办呢?

第一步,我做你看。我得看老阿里人怎么招聘的,他们在做,我在看。
第二步,我说你听。他得讲给我听,阿里为什么这样招人。
第三步,我做你看。你做我看变成我来做,一个老阿里人在旁边看着。
第四步,你说我听。招聘过程结束以后,我说给他听。我做对了,还得说对了,这个动作过关。

这是招聘动作,销售动作也一样:老销售带着新销售,这个客户我先谈,谈完以后出来我讲给你听,为什么这么谈,下一个客户我陪着你,你去谈,出来以后你告诉我,你为什么这么谈。

16个字,没有什么神秘的,阿里铁军的培训高到一个CEO的招聘是16个字,低到一个销售去拜访客户还是这16个字,16字真经。

第三板斧:考核。

考核在一个军队叫赏罚。很多人说,古代名将赏罚分明。公司的赏罚就是考核,考核第一件事要解决你考核的频率是什么?大部分公司一年一考,当然还有公司一年不考,肯定是不对的。

考核目的

我们考核的目的是什么?
第一,对员工好,告诉他有什么问题改进。
第二,对公司好,争取完成全年业绩或者超额完成全年业绩。

如果到了年底,黄花菜都凉了,业绩该完不成就完不成,员工这一年就废了。所以,考核频率非常重要。

考核终点是非业绩因素

一个公司如果只注重业绩因素,就没什么好考核的了。考核的重点其实是非业绩因素。

我经常问各位老板,今年你满意吗?难道你销售额、利润都实现了,你就满意了吗?很多老板告诉我说,今年我们业绩不错,但是我不满意。好了,你不满意的地方就是你应该关注、应该去考核的地方。

那么,什么是非业绩因素?团队、策略、价值观,都是非业绩因素。

考核中一定要有业绩因素和非业绩因素的比例,不一定是五五均分,但一定要有非业绩因素比例,不能让业绩决定一切。

举个例子,阿里是50对50,很多人以为说50对50是不是年底10万块钱奖金,5万块是由业绩决定的,5万块是由非业绩决定的?

不对,奖金的池子都是由业绩决定的,但如果非业绩因素得满分,10万能变成15万,非业绩因素被扣光,10万可能变成5万,这叫正负调节50%。

你想像一下多么恐怖,明明两个团队、两个经理业绩一样,但由于非业绩因素的好坏,奖金就是5万和15万的区别。但回过头来,没有业绩,非业绩因素做的再好也是零,你的调节是基于业绩来进行调节的。

① 团队

什么叫团队?很多老板都说阿里巴巴能层出不穷地出干部,我这儿怎么就出不了干部呢?你有什么机制,有什么考核来决定出干部吗?

我们在北京海淀区和朝阳区的两个区域经理,今年都做了1000万,按理说他们两个奖金一样,每人10万,但海淀区的区域经理给公司贡献了3个别的区域经理去开拓四川市场,朝阳区的一个没放。

扪心自问,如果我们都在企业当个一官半职的话,你团队抽调三个最优秀的人,同样完成业绩,谁难啊?当然海淀区的难。

那你老板有什么表示吗?很多老板连表扬都忘了,表扬以后给钱了吗?不给钱我干嘛把干部给你啊?这个叫团队分,是要加分的。

反过来,朝阳区不仅没有输出一个干部,下面还跑了3个优秀干部,可能这3个人年底才辞职,当年的业绩也完成了。但3个骨干跑到竞争对手那去了,要不要扣分?当然要扣,这叫团队分。

输出干部或者流失干部,就是你对团队的成长有任何要求,都应该变成团队考核分。

② 策略

策略分说的有点大,就是打法。

还是海淀、朝阳都完成了1000万,但是做法有所区别。比如今年公司鼓励做中小客户,海淀区严格执行,1000万是由100个客户实现的。朝阳区的觉得只要完成1000万照样给我发奖金,那我只做3个客户就能搞定。

首先都是奖10万,但策略分划分?扣朝阳的加海淀的,因为它执行了公司的策略,执行了公司打法。

本质上都是为了可持续对吧?干部流失了,今年有了,但明年就没了;你打法不对,大客户3个,跑了1个明年就少了300万,哪去找这么大的客去啊?

所以,公司的策略和团队往往是停留在纸面上,没有落实下去。落不下去的原因,就是你奖励的指挥棒还是只在讲业绩,如果你对非业绩因素没有任何奖惩,那你非业绩那些事,想实现的都实现不了。

③ 价值观

价值观也一样,纳入考核吗?价值观的好坏影响他的奖金收入吗?不影响的话,你价值观也就是贴墙上喊喊口号而已。

再一个考核的结果要排序,2:7:1这是通用电气发明的。什么意思呢?你一个团队10个人,你一定要告诉所有人第一名第二名是谁,考核不是单个人自己考,要把他放在整个团队,我叫“横着切”,“竖着切”。

“横着切”是什么呢?是你公司有20个总监,你有没有盘点一下,最优秀的4个总监是谁?“竖着切”这个团队带着10个人,这10个人中最优秀的2个人是谁,最差的那个10%是谁?

所以,管理动作主要落在2和1,7你不管了,2是什么?升官、发财都是2,也都靠2。

2:7:1的1怎么处理呢?这个1的核心是末位淘汰。通用电气发明的叫2个考核都是最后10%的人,降职或者淘汰。很多人会认为残酷,但商场如战场。你如果对这10%的人很仁慈,对另外的90%的人就太残酷了,也太不公平了。

有个词叫慈不掌兵,公司也一样,没有末位淘汰,实际上你对不起剩下的90%甚至95%的员工。所以2:7:1考核的结果要排名,不进行排名的考核,效果是体现不出来的。

3.组织顶层“指挥部”“搭班子”

公司小的时候先搭班子,后定战略,最后带队伍,因为你只能叫看菜吃饭。你没有什么人才时,要先要把班子搭好才能定战略,那么到了一定规模的企业,你可以先定战略再组班子。

什么叫搭班子?搭班子的核心在于搭。

① 男女搭

优秀的企业团队中都有男女搭。扎克伯格给自己找了一个女的CEO,滴滴的程维有柳青……

其实很多优秀企业的核心班子里,有个女的是都加分的。男性有爆发力,女性有耐力;男性更理性一些,女性更感性一些。一个班子里面如果都是男的,发现有一个比较娘的也不错,可以互补下。

② 老少搭

马云是64年的,创业时35岁,比绝大部分创业者年纪要大,他找了52岁的关明生,比他大17岁。

今天很多80、85、90后创业,我特别希望你们请一个比你们大十几岁的人进你们的核心班子。倒过来,四五十岁的企业家,我希望你这儿有85后、90后的人能进你的核心班子,叫老少搭。

③ 动态搭

什么叫改变组织架构图?有没有并、有没有拆、有没有升、有没有降?两个部门能不能合在一起?一个部门能不能拆开?二级部门能不能变成一级部门?一级部门能不能变成二级部门?

以那些以会员为中心的公司为例,有会员部吗?有,在哪里?有的在市场部,有的在运营部,有的在客服部,如果以会员为中心,你的会员部是一个二级部门,说一句话都没人听到,怎么办?升级为一级部门。

两个部门打架,整天吵,有没有可能把这两个部门干脆合并掉,变成一个部门,说不定就不吵了。这叫并,有的时候叫拆。

④ 组织搭

十几年前阿里的一句话,“好的CEO也好,好的组织也好,要用人做事,不是做事用人”。最近特别流行,网上都刷屏了,但很多人还不明白。

我举一个简单的例子:

你敢不敢因人设岗?我以前也是很矛盾的,我们曾经最反对因人设岗的500强企业。但谁说组织架构不能动的?这是一个先有萝卜还是先有坑的问题。

组织架构不能动,就是先有坑再有萝卜;因人设岗,就是说你找到一个大萝卜,就给他挖个大坑,你找到一个小萝卜,就给他挖个小坑。

所以因人设岗,是学会用人做事,而不是做事用人。

当你这样的话,组织一定会变,这也是搭班子。你这样围绕战略的搭,叫动态搭。你会学会一级二级部门升级和降级,一个部门学会拆,两个部门学会并,这叫搭组织,组织搭。

最后,总结一下:商场如战场,武器就是新技术的使用,战场中你组织再好,再勇敢,十夫长、百夫长再勇敢,你不适用新式武器,你就是任人屠宰的羔羊。

所以,拥抱新技术,但武器变了,我们要问自己战术组织变了没有?商学院学的兵法永远是“水无常形,兵无常势”,管理一半科学,一半艺术,科学能够学,艺术需要有点天赋。

组织讲人和,人和不是一团和气,不是简单的和谐,而是合成一个战斗的组织和集体。

最后,今天虽然没有展开讲,但是我觉得最重要的兵道,比兵法还要重要的,企业你做正义之战,在正确的使命、愿景和价值观去作战才能长盛不衰。真的要赢得民心,员工的民心和消费者的民心,坚持正义之道,坚持正确的使命。

我今天的分享到这,谢谢大家。

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武功

企业管理 卫哲 成长

Published 3月 13th, 2019 by 百晓生

彭蕾:我眼中的HR

除了完成招聘、员工培训等常规工作之外,HR到底应该扮演什么角色?优秀的HR又该是什么样子?HR最重要的目标是什么?CEO如何选择合适的HR与自己搭档?不久前,彭蕾(阿里巴巴合伙人)在湖畔大学的课堂上分享了自己的观点。百晓生原声呈现彭蕾讲课实录(有删减)。

1、HR不是只做杂事,要促成高质量的对话

很多创业团队的CEO对于HR的认知有偏差,以至于后来把HR变成了一个“锦衣卫”:有个人很难搞,去搞定他;跟员工谈离职或者去传达一下CEO的想法。这种现象是很多创业团队极其容易出现的一个情形,HR最后成了帮CEO料理杂事的一个角色,这是非常糟糕的。

从我的角度来说,HR应该做他应该做的事,这样才能发挥最大价值。我做HR的时候,包括后来去负责支付宝,对他们的考核从来都不是招聘了多少人、做过多少天的员工培训等等,这没有任何意义。

我认为,一个HR负责人最重要的目标一定是跟公司的战略业务目标相融合。如果他不能推动这家公司战略目标的实现,只是负责招聘、培训、绩效管理,那HR部门就只是一个人事外包部门,而这些事情也完全可以找任何一家专业公司帮你搞定,不需要专门建一个自己的HR团队。

即便说HR部门现在做不到,也要奔着这个方向去。当你的公司在制定业务目标时,可以让HR也参与进来,完成一定的业务指标,并让这个业务指标占到他们KPI的20%,甚至50%,让HR的工作跟公司的战略结合到一起,这是我对HR的一个期望。

第二个,我认为HR应该做的是促成有质量的对话。CEO都是孤独的,你如何去知道一线员工的真实状况或者你的核心班子是一个什么水平,这就需要HR去撮合或者建立双方能够沟通对话的“场子”。

这个“场子”应该怎么搞呢?是员工座谈还是新员工培训呢?拿新员工培训来说,这些入职的新员工并不完全是一样的,还分一线的新员工、资深的新员工,如何根据不同的目的去设计不同的对话场景,让不同的群体能够有高质量的对话,这是HR很重要的一个能力。

所以,CEO跟HR之间的心有灵犀或者说默契程度非常重要,否则搭了一个场子变成相互拆台,办了一个活动但员工接收不到你希望传递的信息,那HR就只有形、没了神,一定要制造高质量的对话,让信息有效地在组织内部流通。

2、考核HR的两把“斧”:核心员工流失率和人才梯队建设

但是,应该如何去衡量、评价HR的工作呢?我觉得没有必要机械地去执行一些硬性标准,对HR的考核也不一定全是量化指标,有时就看满不满意。2009年,阿里巴巴就曾做过一个实验,HR部门一改往日做法,把各个业务线总裁的KPI从之前细化的业务指标一下子变成了“马老师满不满意”。

我的意思是,对于HR的考核要虚实结合,这很有必要。此外,我觉得还有一点非常需要关注的是,人才流失率。

做了这么多年的HR工作,我从来不看招聘人数,招了多少人,这是最没有技术含量的一个指标,因为什么样的人来也许不能说明这家公司怎样,但什么样的人走一定能反映出公司组织的问题。

我不喜欢看大面上的流失率,而是看核心员工的流失率,也就是那些绩效最好、最有潜力的员工一年的流失情况是怎样的。如果这些优秀的人离开了,就说明这个公司或者团队问题大了,一定是管理有问题或者是业务方向出现了一些偏差,所以这个是一定要重点看的。

同时,我们也会看新员工的流失率,它很多时候会折射出招聘当中的一些问题。结婚有闪婚,新员工的流失我们叫闪离,他来了三个月或者半年之内就离职了,说明落地的土壤有问题,没有给他好的资源去支持他,让他很好的融入公司环境,这也反映出团队的一些管理问题。

衡量HR工作还有一个比较量化的指标就是看板凳深度(指的是替补阵容或队员的实力)。这是一个通俗的说法,拿阿里巴巴来说,每年做人才盘点的时候,各个业务的总裁一定要回答,一年之内你的接班人有哪几个?公司内部的是谁,公司外部的又是谁,然后两年内、三年内又有谁。

在座的很多都是创业者,很多时候问题其实是跟团队上气不接下气有关系。当替补队员不足时,你就会特别受制于人,特别会因为一些关键岗位的人选的不确定性而担心、焦虑。

当公司的用人环境是“长江后浪推前浪”而不是“长江前浪推后浪”的时候,CEO就不会那么焦虑了,同时这种人才梯队还会在公司内部形成一种良性的竞争氛围。

阿里巴巴对所有总监以上人员的考核有个“433”体系,就是在整个考核中业务相关的指标占比在40%;团队建设的占比是30%,这里指的就是团队的稳定性以及人才梯队的健康度;剩余的30%是他有没有言传身教,团队人员对他的评价如何等。

所以,组织人才发展的一号位永远是CEO和业务部门的领导,不能说你只对业务数据负责,同时也要对组织的成长和发展、人才后续梯队的培养负责。

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武功

企业管理 彭蕾 成长

Published 10月 26th, 2018 by 百晓生

胡斐:卖好车的B2B方法论

本文作者为胡斐(卖好车创始人兼CEO,真名李研珠),百晓生原声呈现他的观点。

2018年10月23日,我们在北京开了一个发布会,发布了新的供应链产品。期间很多人问我,怎么做金融,或者怎么做物流,怎么做交易。人们常常把供应链拆开考虑,却忘了供应链要解决的问题是“贸易”,所以单独做某一块都没有意义。这也需要完整的理解。

上周,我跟一个大公司交流,他们打算大举进入B2B领域,想听听我们的想法。整个过程,我不断被挑战,问获客成本、转化率、留存率等等。接着,这个团队花了很久跟我讨论,B端业务的交易怎么做,总的方法还是如何做出在线交易赚佣金方面。我终于忍不了,直接打断他们,如果还继续用这样的C端逻辑,永远也进入不了B端的世界。

卖好车在B2B领域的探索,是非常宝贵的经验,我们比任何人都清楚怎么做B2B。从这公司出来,我有了做分享的念头。所以,我打算分享三个话题:

1.汽车行业的变化和B2B的机会
2.基础设施又苦又累,有啥用?
3.B2B做交易的玩法真的变了!

一个一个说。

一、汽车行业会发生什么,什么时候会有B2B的机会?

2018年的汽车市场,出奇的冷。金九银十没有出现,主机厂堆积如山频频放水,经销商库存高,企业风险倍增。我们不禁要问,发生了什么,会发生什么?

中国汽车行业会发生的变化有三个:

1.产品本身变化。最大的变化就是“汽车”的“汽”字就快没有了。当捷豹、奔驰、保时捷这样的大厂开始全面布局电气化,并形成量产的时候,我们知道,电动车终于不是只有特斯拉和老年人代步车了,而是真的新时代来了。新的产品,一定需要更新的渠道和销售方式。

2.销售渠道变化。原先主机厂做决策,让4S卖啥4S就卖啥,让卖多少钱就卖多少钱,让怎么卖就怎么卖的“计划经济”方式,已经转变成了独立经销商想买什么买什么,什么赚钱卖什么的“市场经济”方式。决策者变化了,渠道一定会革命。

3.使用方式变化。网约车、融资租赁的发展,让消费者越来越不关心车辆的所有权是谁,只关心使用权。

新产品,需要更高效的供应链网络;
新渠道,也一定需要更高效的供应链网络;
新用法,催生大量新的租赁公司出现,如何在供应链端高效地获得车辆,并形成租赁,也需要一套高效的供应链网络。

所有的事情,都指向了一件事:高效的供应链网络。那么,以前的网络不高效吗?还真不高效。高效就不会是现在这个要死不活的样子。

那什么叫高效的供应链网络呢?

举个例子,盒马鲜生。盒马鲜生售价也比普通卖场高不少,那为什么人们还趋之若鹜?一个字:“鲜”。做到这一个字却谈何容易。盒马必须保证在我家门口就有门店,作为前置的仓储。盒马必须拥有很好的冷链技术,保证鱼到我家门口还是新鲜的。同时,最重要的是,盒马必须有数据证明,我家门口可以放更多三文鱼,在隔壁小区放更多扇贝。这套多个前置仓储、保鲜物流、数据支撑的系统,就是一套高效的供应链网络。有了这个,我们才会发现,盒马鲜生得卖场效率比普通卖场高很多。

这关B2B什么事?

还是拿盒马来说明,更容易理解。盒马其实是一个toB的生意。怎么可能?我们看到,盒马开放了自己的渠道和网络,准入的供应商可以把车放进盒马的门店,这样卖货效率一定高。给供应商提供前置仓储、保鲜物流、数据支撑的系统,让供应商可以更好地销售,那你说这是一个什么生意?

我之前分享过,在买卖双方,有一方极其分散的时候,就有B2B诞生的机会。盒马的机会,是供应商天南海北,消费者被集中在超市卖场的时候,就诞生了。那我们把三文鱼换成汽车,情况正好相反,卖家相对集中,买家极其分散,而且还在更加分散,更加下沉,所以这也有机会。

机会就是,给极其分散的买家和集中的卖家,提供一套前置仓储、保鲜物流和数据支撑的系统。

这就是B2B了。

如果行业的决策者没有发生变化,流通的结构没有变化,没B2B什么事儿。
如果行业的流转效率足够高,也没B2B什么事儿。
如果行业的两端都很集中,更没B2B什么事儿。

拿这个标准看,有的行业真没必要折腾。

二、聪明人一定会从“基础设施”入手

基础设施是什么?“水电煤”,没有水电煤,啥都没法干。
俗话说的“要想富,先修路”,说的也是基础设施的价值。
基础设施的好处是,谁都要用,谁都不惹。

在发生行业变革的时候,这样的事情和选择更加重要。因为,大多数人会在行业变革的时候,选择“短平快”的事情,时间短,见效快,当然往往也死得快。因为行业大变化的时候,多种前端的业态会冒出来,多种机会出现,很难说哪一种会跑出来,或者哪一种一定对。换句话讲,死亡率很高。

拿汽车来说,行业变化了,有人卖线索,有人进车来卖赚差价,有人四处开店赚售后,也有人线上收客卖租赁产品,还有线下开店卖租赁,五花八门,现在也说不准,哪一种就代表未来。光C端汽车金融,都没办法说未来是按揭占主导还是租赁占主导,是直租多还是回租多。

这个时候,选择大家都要用的,谁都不惹的路子,可能是个不错的选择。这就是我常说的,要么潜到水底,要么站在浪尖。

如果要潜入水底去做基础设施,就必须做到三点:
1. 深入理解这个行业。
2. 找到什么是基础设施。
3. 坚持做下去。

我们来理解一下汽车这个行业,如下图,表明了汽车流通领域的6个主要利益攸关方,我们必须深入理解他们的生意本质,以及他们的需求,这样才能找到基础设施从哪里入手。卖好车B2B方法论

1、主机厂,生意本质是造货卖掉,最关心的是生产出来什么时候能回款。所以他们丢不掉授权渠道4S,没了人提车给钱,主机厂就憋住了。换一个角度讲,也正因为此,主机厂本质上并不关心给他钱的是不是4S。这叫妻不如妾,妾不如偷。
2、4S,生意本质是完成任务拿返点,最关心如何把返利拿到,和如何把售后抓住。换个角度说,他们的车、钱、物流都是主机厂给的,向上会更容易,而向下却很吃力。
3、小经销商,生意本质是卖车赚钱,最关心有没有钱赚。没钱赚的生意不会做,跟他们谈利益最管用。
4、融租公司,生意本质是买车来租收租金,最关心买来的车能不能租出去,租金能不能高,租客能不能多。所以他永远不会采购滞销车和小众车。
5、资方,生意本质是资金买资产,最关心资产是不是好,是不是安全,然后是能不能有计划地获得资产。所以用什么方法让资方觉得东西好,看得住,还卖得掉就很重要。
6、仓储物流,生意本质是收服务费,最关心效率高不高,周转快不快。所以有什么方法能让他们感觉这里更快,他们就会来。

理解这些,需要对行业有深刻的认知,在都理解了之后,我们就会发现所谓的基础设施是什么:

1.一个让卖方(主机厂和4S等)能够速回款的服务。
2.一个让买方(小经销商和融租公司)能够快速赚钱的服务。
3.一个让买方、卖方、资方都有安全感的服务。
4.一个让资方能够有计划地获取安全资产的服务。
5.一个让仓储物流能够批量拿到订单的服务。

这就是对基础设施的描述。

注意,我们没有提到任何的仓储、物流、金融、数据,但是上面说的每一个服务,都是要用到仓储、物流、金融和数据!

卖好车通过接近4年的努力,把仓储物流网络建设好,把金融服务磨练好,把数据整理好。我们才敢说,我们“凑齐了”基础设施需要的原材料,可以组装这样的基础服务了!

上面的1-2-3-4-5,在我们这,整合出了一整套的供应链产品。这些产品还在更新迭代。这叫基础设施的应用!

三、元素、服务、应用。三个层次。

也只有这样,才是真正服务行业中的玩家,让他们的业务变得更好。这才是一个平台的使命。

B2B到底怎么做交易?

我的观点很明确:在B2B领域,连接做交易是皮毛,撮合做交易是无聊,服务做交易才能看牢。

怎么讲?B2B确确实实经历了三代:

第一代,早年的阿里巴巴为代表,卖家上传商品,买家看,自己联系,之后跟平台没关系。平台唯一能收的钱,就是会员费,中供铁军就是那群收会员费的人。阿里巴巴早年的广告都是“卖方买方轻松找对方,阿里巴巴,商人的网站。”你看,这个价值,叫“找到”,那这一代平台知道的交易信息,是A找B可能买了C。

第二代,撮合,或者撮合加自营。撮合本质上是个黄牛生意,赚信息不对称的钱,不管是赚差价还是赚佣金,做撮合的平台,最怕的都是卖家买家认识了,之后也就没自己啥事了。所以撮合平台会自己做仓储和物流,目的是在物流层面“隔离”买卖双方。同时,当知道了差价和流向之后,撮合平台往往就会自营,因为自己做也能赚钱啊,干吗不。这一代平台知道的交易信息,是A找B买了C,价格可能是D,发货E收货F。但我为什么坚持说撮合交易很无聊呢?因为互联网的使命就是消除信息不对称,是一定要买卖双方自己沟通的。所以撮合没有未来。

第三代,服务。通过各种服务“帮助完成交易”,买卖双方自己交流,需要服务的时候平台出现,而平台提供的服务,都会获取所有全面的交易数据。比如供应链金融服务,钱是平台付的,货是平台拉的,那自然ABCDEFG都是全面、完整、准确的。这种方式,比第一代深入,比第二代不招人烦。

为什么会有人坚持,B2B需要有一个“线上成交”的过程呢?
只有一个原因,C端交易做多了转不过来。

B2B在线上生成的“平台认可”的协议,真的是人家买卖双方签订的版本吗,这是自己骗自己还是让人家骗自己?
B2B平台下线上下单的交易价格,真的是成交价吗?他们桌子下面的协议,有可能告诉你么?
B2B平台让卖家上传的发货凭证,让买家上传的付款凭证,都是真的,还是只是为了走个流程?
B2B平台收到的“交易服务费”,是真的卖家觉得你帮他成交了给你付的钱,还是来刷的单?

所以,如果不能够做到无害、清晰、完整、准确,就不要有这样的“购买”按钮!

人家的成交,该在哪里就在哪里。
你的服务,能做多少就做多少。

卫哲有个说法,叫“B2B并不是把蛋糕做大,而是把切蛋糕的效率提高”。我的说法更俗一点: 判断B2B有没有价值,只看客户给不给钱。因为B类客户很实用,有用给钱没用滚。

所以,卖好车在B2B领域,从来不“做”交易,我们只“服务”交易!这个服务做不做,只关心,服务是否能够帮助成交,是否可以获取清晰、完整、准确的交易数据。

说到最后,

我根本无所谓这种B2B叫x.0,更不关心投资者是否理解这样的方式。
我们只相信,自己的实践带来的真实反馈。
我们只关心,客户认为我们有没有价值。

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武功

B2B 供应链协同 创业 胡斐

Published 9月 30th, 2018 by 百晓生

申晨:内容营销的10个方法论

申晨为熊猫传媒董事长,百晓生原声呈现申晨观点。

我曾经看到过一句有趣的话:所有快速赚大钱的方法,都写在《刑法》里。我还专门买了一本《刑法通论》,翻了一下发现里面的确都是赚钱的好方法,但是你干了就违法,所以肯定不能干。

那么,不违法又想赚大钱,应该怎么办?我觉得就是三件事情:跟对大势,找对机会,做对方法。

机会,我相信各位手里的就是最好的机会。大势和方法呢?

环境大势的变革

变革1:全新的社会阶层洗牌时期
我们现在所处的其实叫圈层经济。只能去满足一小部分人的非常高的需求,很难满足所有人。
为什么这个时代会诞生江小白?就是因为圈层经济的存在。爱我的人爱死我,恨我的人可能就不喝我的酒了,而我要做的事让我那部分用户开心。圈层经济,未来会诞生更多对垂直领域细分市场研究的非常细的品牌,他们的机会就在这里。

变革2:线下店的春天回来了
以前去沃尔玛买东西,去万达看电影,去全聚德吃饭。 但未来可能有全新的业态,从功能划分变成人群划分,比如都市白领精英人群去盒马鲜生。现在盒马越来越不像超市了,有健身房,有小的影剧院,有co-work、we-work。

变革3:从让消费者忠于你,到你忠于消费者
少做竞品的对标,多做客户的关联。对标对着对着就歪了,因为它比你死得还早。干掉偷钱包的竟然是互联网公司,微信和支付宝。干掉你的人,你完全不知道他在哪儿。所以,多去讨好客户。以前是我们要跟客户做沟通,把我们的信息传达给客户。现在不是了,他们是我们的粉丝、好朋友,我们要玩在一起。

变革4:中国正在系统打造全球影响力
这无论如何是挡不住的。谁能够在中国扛起民族大旗,在行业里依然最牛B,大家就要用兜里的钱给他投票。

变革5:民族意识和文化自信带来购买力觉醒
无论是56亿的那部电影,还是最近各种各样的国货,大家能够觉得它是一个中国的代表品牌,就会越来越喜欢它们。

变革6:在新媒体时代,首战即决战
你在试试的时候,别人在allin。有时真的需要些破釜沉舟的勇气。当你的投入不超过边际成本的时候,是没有作用的。

内容营销方法论

内容是我的专行。所以今天我讲内容营销的10个方法论:

1、树概念
(1)找差异

上策:发现模式上的不同
案例1:网易云音乐
中国之前所有音乐APP只有一个竞争维度,就是乐库量大小。而网易云音乐引入全新维度——情感。每首音乐下都有虐心的评论,无数关于失恋的故事。

案例2:小熊萌家电
顺德的这个地级市下的区级企业,最近杀入全国单独电器前20。它找到了一个全新的卖点。它所有产品都很可爱,有各种卡通形象,满足了很多小女生的需求,非常细分的市场。

中策:发现可标准化衡量的不同点
案例3:某酒店系统
最近我们接了个新客户,全国90%的五星级酒店都用他们家的系统。所以slogan特简单:中国90%的五星级酒店用我们的产品就够了,你说你选择谁?
你选择了我,就选择了正品保证,选择了主流和正能量。但你不选我,你就是个杂牌了。

下策:最好吃、最好玩、最有设计感
没用。

思维:场景和互动

产品思维的人喜欢讲功能和数据,营销思维的人喜欢讲场景和互动。
小米骁龙850处理器,所有女生都不知道是什么玩意。这是产品思维的人喜欢讲的功能和数据。
而营销思维要去转化专业语言,变成场景式的语言。你就告诉她逆光也清晰,照亮你的美,足够了!
某BBA品牌的大新车主打家用,跟我们说后排空间179升,是个大卖点。我是没有概念的。
后来我们就说,妈妈可以在后排站着弯着腰给宝宝换尿不湿。这叫做场景!

(2)做类比
阿尔法·罗密欧说少吃一斤小龙虾,离你的梦想更近一步。好像也不是那么贵了。
名创优品的芳香和JoMalone的香水闻上去一模一样,做盲测品不出来。一个1280块钱,一个9块9,为什么不买?
我乐家居7999元做一个厨房,我们改成了一个iPhone等于一个新厨房。

(3)做降级
当有人满足我们更高需求的时候,一定有人要满足我们更基础的需求。
星客多的快剪,slogan叫不烫不染,不洗头不办卡,这里没有Tony老师,也没有Kevin老师。
它就单纯地去剪一个头发,在中关村火得不得了。

(4)印象比真相更重要
让别人感觉到你是谁,比你是谁有时更重要一点。
比如“轻”这个字,光说产品轻还不够,是不是可以说到人生的轻?我们有时背负太多,所以要断舍离,要做一场说走就走的旅行……
要从产品的特点升华到人生的历练中去。

2、定用户
(1)多维:是谁、在哪、喜好
多维度定义一个人时,此人的痛点就会极其痛、极其准确。
“是谁”叫用户画像,“在哪”叫投放策略,“喜好”就是内容架构。这三件事非常重要。

案例:逃离北上广
是谁?都市白领,目标人群。
在哪?关注了新世相、咪蒙。
喜好?那些男生和小女生,是需要非常装X的感觉的,灵魂跟肉体要有一个在路上。

(2)放弃无用用户,关注超级用户
以前太多的去关注潜在用户,希望通过漏斗把其变成普通用户,再变成付费用户、复购用户和超级用户、忠实用户,最终完成裂变,让他朋友也买。
但是现在这个时代,为什么不能直接去找别人的那些大客户、中客户,直接拉过来呢?

案例:招商银行
招商银行说,他行VIP就是我行VIP,欢迎各银行VIP贵宾卡的持有者进入我行贵宾厅办理业务。直达。

(3)每个人都认为自己是C位
当联想将超长待机13小时这样的卖点告诉大家时,苹果在做什么?在致敬Mac背后的你,你才是最重要的。
因为每个人对自己的喜爱是没有止境的。

3、立场景
要建立场景与品牌的认知关联。

(1)要了解客户的真实需求
很多时候我们并不了解客户的内心需求到底是个啥。

案例:某航空公司做调研
安全性永远放在我挑选航空公司的第一项上面,每个人都是的。但你买机票的时候,却无意中忽略了安全性的考虑,餐食、折扣、积分都排在它前面。所以这是不准确的。我们经常获得的是被优化过的数据。

(2)场景品牌正在代替单品品牌

案例:买手店模式
买手店品牌在未来会急剧地增加价值。言几又是我心中大陆的诚品书店,进去以后闭眼睛买,它帮你选好了。只要是言几又选的我都愿意去买。
这样的模式现在越来越多,网易严选、小米有品都是。但只服务某一个人群,研究好这个人群最大的需求。

4、讲故事
(1)好故事让品牌曝光量大增

案例:结婚十年你还能送什么
这是我们在朋友圈卖得最高的一次经典案例,卖了2000多万的货。
很多人结婚10年了,不知道该送老婆老公什么东西。我朋友经常出差日本,有一天回家特别辛苦,刚洗完澡准备睡觉,马上要上床那一刹那,老婆从后面轻轻抱住了他,说老公你知道今天是什么日子吗?他心里只有两个字,完蛋。
这件事深深地提醒了他,礼物对于男人来说可能不重要,因为你有事业,但对于你另一半来说,这可能是她心里的一个慰藉,千万不要看得那么简单。
这时候怎么办?他说我在京东上面挑选了六个产品,都是结婚10年依然能给老婆以惊喜的礼物,希望给大家一点小小的作用,你们都能够安然度过每一次的纪念日。

(2)KOL不是渠道,而是故事生产者
我们自己的思维方式是线性的,是一个方向的。但是我们为什么不能让更多的人,用更多的角度帮我们去写呢?这就是脑洞。

(3)借真实事件诠释品牌世界观
案例:中国移动
中国移动有个广告只花了几十万去拍摄,但是故事很感人,也很棒。就是有一次在中国的外海有船舶失事,所有电话都打不通,就只有中国移动有信号。
就这么一个简单的故事,是真实的故事,真实的故事极其有力量。

(4)什么样的故事才能抓住人看完
反转很重要。
我们的手机太小了,视频如果只讲述一个剧情,1分钟没有什么变化我们就看不下去了。
好,我们在2分半时间里,让它有4次反转,连这到底是给谁拍的广告开始都说不清楚。最终成为成为一个既感人,又让人开心一笑,印象很深刻的内容,就是好的内容。

5、强体验
(1)这个时代一切公司都是游戏公司
无论是积分体系的炫耀,还是各种各样的优惠券,还是海底捞门口让等待时间变得非常短等等,都是在做游戏的体验。

(2)不断拉低体验门槛
案例:腾讯智慧美业
我们给1万家发廊赋能,怎么做?在线上做了一个可以随时换发型、换发色的软件,天天P图。
很多女生想试试丸子头,以前只能脑补,现在可以选紫色、粉色、绿色各种颜色试一下,而且还把你P好看25%。
然后我告诉你身边哪几个发廊可以做这一个点,做得一模一样,还打八折。

(3)能传播的体验才是好体验
要创立分享点。

案例1:航旅纵横的飞行记录
我的个人飞行记录,每年170、180班的飞机,像蜘蛛网一样挂那里,这是我愿意去分享的。我留着这个APP在手机里边,就是为了装X用的。

案例2:乐高旗舰店
乐高找我们说,如何让更多的人愿意来发他们旗舰店的照片?以前送优惠券,现在妈妈不在乎那10块20块。
我们帮它在每一个店里,聘请了一位专业摄影师,就拍妈妈或爸爸跟孩子一起玩乐高的瞬间。
你自拍是拍不出这种效果的,而且还把你脸磨得很光滑,一切都很完美,儿子也P得特别好看,老公从来没有这么帅过。然后上官方帐号就可以下载,右下角写着乐高中国官方授权店,XXX地址,没有人把那个截掉,第一时间就发出去了。
反思一下,与其给你利益,推着你往前走,不如找找更好的点,比如说分享这件事情。

(4)参与感和仪式感
案例:乌镇门口卖荷包
我们平常没有机会在身边装个荷包,很奇怪。但是它现在让你自己来填花香,这个花叫老人身体健康,那个花叫孩子学习进步,20多种香型。
这时你就极具有参与意识,做出来一个完全独立的、不会有任何重样的荷包,送给老公、父母、孩子,代表了你对他们的祝福。

6、做曝光
物、事、人都可以成为曝光的对象。

案例:心中有沙,哪里都是马代
行为艺术家何利平在四川街头拍了张照,第二天新旗互动和途牛就把他送到了马尔代夫,真的拍张照片。再后来的话,很多人找他们去合影,这个姿势去合影。

7、设IP
可以做官方的品牌IP,也可以做第三方的IP。当我们自己不方便说的时候,可以由第三方来说。
取一个好名字非常重要。我朋友的公司叫“你说的都对”。这些名字是自带流量的,可以迅速把它记住。
这个时代的好名字,要有趣、洞察、逆向思维、聊天的感觉,可以去看看大V和这些有意思的帐号,以及它下面的留言。
探索一些亚文化,找到一些小众人群,有时对品牌的升值有非常大的作用。

8、引传播
现在的传播,要从讲清楚自己,到讲清楚行业(ToM)。
ToM的传播,要让行业看到。要去做细分市场的老大。
雷神笔记本,中国笔记本行业它一定不是老大,但它是中国游戏本的老大。
所以你要从讲清楚自己,变到讲清楚行业。有没有方法论?有没有行业保准?有没有未来的预测和数据?这叫白皮书。没人看没关系,印象比真相更重要,做娱乐化解读。

案例:高德发布白皮书
高德跟百度打得如火如荼的时候,出了一个地图,叫2016中国主要城市交通分析报告白皮书。其中一个小点极其好玩,说凯迪拉克车主出行频次较高的目的地是洗浴和推拿场所。这一下就炸了窝了。
我们不用让别人知道我们内容,但是要让别人知道我们发了白皮书,因为我们是老大,所以这件事情很重要。

9、建渠道

中国互联网渠道的五个方向:

第一,综合类电商和综合类媒体。
第二,专业导购平台和机构推荐类产品,比如小红书、礼物说、什么值得买。
第三,垂直社区和垂直社群。你想吸引到很多妈妈购买的话,你就不用投微信,你可以投妈妈帮。
第四,KOL和网红。要看他的个性和能给我带来的东西,到底有没有稀缺性。前段时间在淘宝造物节,有一个苗头,就是类型性网红。这个人长得不漂亮,但对某一内容有非常深刻的理解。 某网红一直在推自己做的一套3到6岁儿童右脑开发线下游戏的棋。还有一个妈妈每三天就跟孩子拼一个乐高,坚持两年了,几乎把世界上大部分乐高拼遍了,现在每次都有25万到30万的妈妈在等着她每周来拼乐高。
第五,直销和微商体系。

10、重数据
当真正下决心去邀请一个代言人时,不是一个拍脑门的过程,而是要去分析客户到底在互联网上关注了哪些人。

小结

最后一个小小的话题,新媒体是什么。刚才我说是个方法论,但是在我心中,新媒体更是一个世界观。它告诉我们该用什么样的方式,跟我们的主流人群,跟我们的消费人群去做互动。

举一个小例子,在1000年前我们对酒的认知叫对酒当歌人生几何,100年前我们对酒的认知叫做一壶浊酒尽余欢,今宵别梦寒。在今天我们对酒的认知,叫一杯江小白敬你一直在,这就是新媒体的变化。

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内容产业 营销分析

Published 8月 31st, 2018 by 百晓生

曾鸣:C2S2b精准服务商的崛起

2018年8月31日,曾鸣书院更新文章《C2S2b:精准服务商的崛起》,百晓生原声呈现曾鸣关于C2B进一步的思考。

最近有两个创业者来问我公司下一步的发展方向。他们都有核心技术,在服务很好的B类客户,但都很纠结是否要直接给最终的消费者客户提供服务。如果直接服务C,当然会和他们现在服务的B客户产生冲突;但只服务B,似乎未来发展没有前途。怎么选择?

回答这个问题,需要更深刻地理解未来商业的本质。我曾经提出C2B(customer to business)是智能商业时代的基本商业模式,是对工业时代B2C模式的颠覆。这是因为智能商业的本质是持续提升对客户的精准服务。这就要求企业的一切行为以客户为起点,通过和客户的持续互动,不断地挖掘客户潜在需求,完善对客户的服务。真正的C2B模式必然会要求企业面对客户进行业务流程的全面在线化。在此基础上,才有可能实现软件化,数据化,算法化,最终实现业务决策的智能化。因为任何机器学习的模型都需要实时的客户反馈,才能形成快速优化的闭环,人的决策才能被机器所取代,实现业务的智能化。

所以,客户第一在工业时代是最高理想,但在智能时代,则是一切运营的起点,是基本要求。这也是互联网企业所强调的“运营”。在线化的C2B模式从而也是企业走向智能化的必经之路。但这两年也出现了C2M (customer to manufacturer) 等不同的提法。C2M的提法可能带来的误会是,这种模式实际操作中更多强调的是制造厂家到客户的直销,是去中间渠道,是M2C。而未来商业的大趋势,其实是服务越来越重要,产品只是其中一个环节,客户更关心的是不断优化的服务,而不仅仅只是一个好产品。

最近反复思考这些问题,我觉得C2B模式更精确的表达是C2S2b (customer to Service Platform to business)。 也就是说,未来商业模式必然以客户为中心,而最有价值的是直接给客户提供持续优化的精准服务的服务(平台)商(service platform)。之所以称为服务平台商,是因为新模式下,他们更有可能通过协同各种小b的服务来完成对客户的服务。所以模式的S2b部分强调的是,S其实是个协同网,吸引更多的小b,共同提供更好的服务, 而不是传统的供应链管理的模式。

回到文章开头的两家公司的战略选择。虽然选择依然痛苦,但思路其实很清晰。选择直接提供客户服务的S,当然给公司创造最大的价值。但你需要比你现在服务的B更能提供这个S服务网络最需要的核心价值,你需要有能力把你现在服务的B变成支撑你成为S的S2b的协同网络中的一部分。也就是说,你要给C提供比原来精准得多的服务。这当然是个巨大的挑战。你也可以选择继续给B提供服务,但你需要确定你服务的B要么有可能成为未来的S,要么是S2b协同网络中的大节点。换句话说,一个小b,离S越远,价值越小。所以,一个制造企业,如果不能发展出新的能力,很有可能沦为这个C2S2b网络中的一个制造车间。直接面向客户的精准服务商成为智能商业时代的战略制高点。

所以,C2S2b和S2b2c模式本质上是一样的。都是用协同网取代线性的供应链。只是应用的场景可能不同。C2S2b可能更适用于客户对S的服务品质有更高要求的场景,也就是品牌型企业的升级之路;而S2b2c的模式可能更适用于小b对服务好C有很好的附加值的场景,也就是渠道型企业的升级之路。这个问题很有趣,将来再写文章专门探讨。

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武功

C2B S2B 曾鸣

Published 8月 20th, 2018 by 百晓生

周鸿祎:产品经理要有一颗粗糙的心

2018年8月18-19日是360产品创新挑战赛的Hackday,挑战赛初赛阶段吸引了来自203所高校的625名大学生报名,一共收到了115份产品方案。最终,14支团队57位“准产品经理”进入了决赛阶段的Hackday。 周鸿祎作为360的产品经理代表,也来到Hackday现场,与大家交流产品与项目,还分享了自己作为产品经理的一些心得。百晓生原声呈现周鸿祎在Hackday上的分享(精选部分)。

  产品经理要有一颗粗糙的心

  我在上大学的时候,也参加了一些创业比赛。那些比赛项目本身有没有意义其实并不重要,最重要的是能够从头到尾完成一个产品,从策划产品到设计产品功能,到做出产品,到找到用户,到最后用户夸你或者骂你,这里面的整个过程非常重要。

  在这样的一个过程中,产品经理要对自己有个要求,就是要有一颗粗糙的心。

  想做产品经理,一定要有思想准备,就是你的第一个产品,甚至第N个产品,能够一炮而红的机率非常低。

  不仅如此,还要有一个心理准备,就是你做的产品,一定会被用户骂的。因为用户对你产品不满意的时候,实际上就是你没有弄懂用户需求的时候。其实被用户骂是好事情,比被用户骂更惨的是根本没有人用你的产品。中国用户非常有意思,那些骂你的用户里,实际上很多都是挺爱你的产品的。真正上是应了那句话,整天嫌弃你的人才是最爱你的人。不爱你的人,都不会嫌弃你,不会用你的产品,直接就转身走了。

  所以做产品经理,一定要有一种胸怀和格局,要能够听得进去批评,要能够听取意见,哪怕是别人把你批的一无是处。

  很多人带着自己设计的产品去见VC,会发现有两种情况,一种是VC看了产品之后,会说你这产品很好,我一定好好看看,我们后面一定会联系你的。这种情况,实际上你可以说已经没有什么希望再见到这个VC了。还有一种情况,你会发现VC非常挑剔,可能不等你的话说完,就劈头盖脸说你这个东西不行,或者说我们在市场上看见过同类产品。甚至会直接打断你们,你们可能会觉得他们怎么这么没礼貌,怎么这么不尊重我的劳动。实际上这是常态,因为这些投资人,这些VC真的很忙,看了一百个项目可能也就投一个。

  所以创业者们,一定要有一颗粗糙的心,特别要坚强一些。乔布斯说过一句话,叫A级人才的心是不用呵护的。所以大家先把心态建设好。

  VC也好,竞争对手也好,用户也好,同行也好,骂你的也好,没骂你的也好,其实都是磨刀石。只有通过磨砺,你才知道你的产品怎么样。

  产品经理要常做头脑体操

  我以前讲过一个说法,叫人人都是产品经理。因为大家在日常生活中,各种场景下,都可能会发现一些产品或服务功能设计的不合理性,所以都能够指点一二。

  但实际上,如果想要成为产品大师,就需要无时无刻,需要在做任何事情得时候,都能够琢磨产品应该怎么做。很多产品经理,在日常生活中作为一个普通用户时,会成为一个傻用户,拿着抖音,一刷就是两三小时,很开心,然后就没有然后了。

  其实,这时候只要稍微把自己的思想方法提升一下,就能养成一个产品经理的习惯。就是每当用一个产品觉得不舒服的时候,或者用的很爽的时候,一定要跳出来,变成产品经理,想一下这个产品的产品经理为什么会这样设计?想一下如果我是这个产品的产品经理,会怎样设计?

  这种思想方法初学起来可能比较困难,因为违背人性,因为我们大多数人平常都是懒惰的。

  我把这种思想方法叫做产品经理的头脑体操,上面说的情况是产品经理在用别人的产品时,不能只作为用户,更要成为产品经理去思考。还有一种情况,就是产品经理在用自己的产品时,不能只作为产品经理,更要成为用户去思考。

  我们很多产品经理,在用自己设计的产品时,总是怎么用怎么顺,怎么用怎么好。这样就永远不会发现自己产品的问题,所以产品经理一定要能够换一个思考方法,叫“小白模式”。

  “小白模式”要求产品经理不要把自己当成一个技术专家,不要把自己当成一个专业的人,而是要能够将自己换位成普通用户,具备用户一样的同理心,与用户形成共鸣。

  聚焦,学会做减法

  现在我们处在一个技术大变革的时代,很多技术都逐渐落地可用了。对于产品经理来说,可以说如鱼得水,做任何产品,都能实现很多功能。但对于产品经理,尤其是创业公司的产品经理,刚开始做产品的时候,一定要有一个思想,就是聚焦,要做减法,不要什么都想做。

  这种聚焦,要聚焦到你到底解决了用户的某一个什么需求。这种思维方式,还能够让你不那么浮夸,不至于上来就讲我要做一个多大的平台,做一个颠覆BAT的事情,现在BAT之所以是BAT,是因为最早的时候帮助用户解决了某一个痛点刚需。

  举例来说,今日头条现在非常火,今日头条客户端上面现在有很多功能,有新闻文章、有短视频、有问答,还有微头条,但是最开始的时候,今日头条实际上就是一个新闻阅读器,给用户提供了一个需求点。如果一开始今日头条上面就加了这么多功能,用户一定不买账。

  很多产品经理容易犯的错误就是做产品的过程中,做着做着发现可以加一个功能,做着做着又发现可以加一个功能,就忍不住把自己认为牛逼的想法,自己牛逼的技术都展现给用户。删掉这个舍不得、减掉那个也不行,最终产品出来,用户也花眼了。本来用户就是想买个自行车,结果你给用户一个带翅膀的汽车。

  另外一点,对于创业团队来说,功能做的越多,盘子就铺的越大,就会带来问题。比如说,可能你想的东西也都是对的,但是这时候你的资源、人和能力可能就跟不上了。还有一个方面就是,当你把做一个产品什么功能都想做都想放上去的时候,那么你可能就没有真正想清楚在这个方向的突破点是什么。刚刚说今日头条,如果开始就什么都做,那么就没有一个尖刀力量,也就不可能在市场上突出出来。

  所以如果今天你做一个产品,单做一个功能都还没办法打动用户的话,我很难想象你做五个六个七个功能就会获得成功。

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武功

产品经理 周鸿祎 成长

Published 7月 23rd, 2018 by 百晓生

曾鸣:商业生态建设的 4 个诀窍

2018年7月23日,曾鸣书院更新文章《商业生态建设的 4 个诀窍》,百晓生原声呈现曾鸣的观点。

在《新定位:点-线-面-体的战略思维》一文中,我提出工业时代的战略理念已经落伍。在智能商业时代,基于网络协同的新定位理论,将成为战略思考的新起点。而“面”的定位,正是现在试图用互联网改造传统产业的创业者们,最向往的。如何建立一个“面”, 也就是如何建立平台和生态,本身就是新战略的核心内容,展开需要一本书的篇幅了。但建设商业生态的一些关键诀窍倒是可以先简单分享一下。

  1、生态最本质的特征就是演化,不是计划。生态的演化有很高的开放性和不确定性。所以,按照一个逻辑严密,架构清晰的顶层设计去搭建一个生态,完全是南辕北辙,我没有看过一个成功案例。但完全没有方向,就没有凝聚力,也不可能形成生态。那怎么去影响生态的演化呢?靠vision。Vision是对未来前瞻性的判断,相信的人越多,加入一个生态的人就越多,生态的势能就越大。从乔布斯到马云,到马斯克,很大一部分的精力都是用于布道。生态无法按逻辑去规划,但需要靠使命,愿景,梦想去凝聚。所以,新一代的创业者,无论个人性格和风格如何,首先都必须是个成功的布道者,才会有追随者。

  2、同样,生态的演化不仅仅是物理反应,更是化学反应。不能够像搭积木一样“拼”出一个生态,这是一个很大的误区。不少人模仿阿里的生态来“布局”,几个板块同时推进,希望能成为互补的生态。但阿里的生态是这么多年逐步演化出来的。淘宝,支付宝发展到足够成熟后,才有余额宝和蚂蚁金服,以及阿里云和菜鸟。简单的加法是无法孵化出生态的。首先得有一个足够强的面,才有可能向“体”演化。

  3、复杂生态往往是按简单规则,而不是复杂规律演化的。所以最初的几个简单规则是否对生态的演化有促进作用就非常重要。例如,2004年淘宝和ebay激烈竞争的时候,ebay的规则试图防止买家和卖家的联系,这样平台才能收费。而淘宝则鼓励双方的沟通,甚至专门推出了旺旺。买家和卖家的直接互动,使得卖家的差异化服务有可能获得认可,形成了卖家的多元化发展,并催生了各种增值服务,如网店装修,淘宝模特等,推动了整个生态的繁荣。

  4、一个面是否完成了”prototype”,也就是我过去说的,是否渡过了0到0.1的生死关,最重要的一个要求,就是这个面上有没有涌出新的线,可以给客户提供以前无法提供的价值。面是赋能的平台,只能通过新的商家来服务客户。而这些新的商家最初往往没有能力直接和传统的强势产品服务商竞争,必须提供创新的服务,例如,淘宝的卖家让全中国的买家,无论在哪里,都能按同样价格买到同样商品。在淘宝早期,这样一个重要的客户价值,就能弥补很多方面的不足,从而让平台有个启动的支点。在这个意义上,新生态的发展相对于传统产业是很吻合颠覆性创新的理论的,即从边缘开始提供新的服务。

  生态的发展之所以难,是因为要同时考虑到短期和长期的利益,局部和全局的关系,不能沿用传统的简单,线性的思维。早期,一个创业企业不可能搭建一个宏伟的面,吸引众多实力雄厚的合作方加入。但如果只做“线“,也就是干脆自己自营,直接提供给客户产品和服务,这样启动倒是相对简单了,但下一步要再转型成一个开放的平台难度就非常大了。但面又无从下手,怎么办?在推动生态发展的早期,面要虚着做。所谓“虚”,是说这时候面的工作,很大程度上是宣传vision,传播理念,让更多的人认同这个生态的未来。而“实”的工作,是全力以赴地推动最有潜力的“线”快速发展,才能吸引最初,也是最宝贵的启动客户。而成功的样本和最初的客户才能吸引更多人来到这个面,希望成为下一个成功的线。生态演化的正反馈循环才能开始滚动。

  生态最难的就在启动阶段,创业者一无所有,但又必须干最难的事情。靠vision激励团队和合作伙伴,靠赋能成就新的线,这种虚实结合的功夫才能推动生态的演化。虚实结合要求创业者眼光要准,格局要大,同时,切入点也得准,狠,才有机会让生态的种子萌芽。这一方面要求创业的团队非常接地气,才能找到客户真正的痛点,从匪夷所思的地方闯出来;但另一方面,又要求团队有眼光和格局,才能看到可能的未来,而这往往要求对技术的本质和趋势有很好的判断。所以,生态的发展对创业者的综合能力的要求更高,而这往往需要一个很互补的团队才能做到。

  生态的发展是大创新,需要比一般的创业更长的孕育期。我在阿里参与的所有大创新,从淘宝、支付宝,小额贷款,云计算,到今天的菜鸟等等,我没有看到一个团队能在三年之内找到感觉和突破口的。这是生态战略的基本特点,需要耐心和毅力。

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创业 曾鸣

Published 7月 15th, 2018 by 百晓生

李皇孜 :新媒体不可或缺的公关技能

2018年7月15日,李皇孜(自媒体“公关界的007”创始人)进行“新媒体不可或缺的公关技能”主题分享,百晓生原声呈现李皇孜的观点。

我第一次到成都是2007年,今天是我第二次到成都。

1999年,我开始步入公关行业,大概做了19年的时间。真正专门做新媒体“公关界的007”是在2017年2月份的时候。

我毅然把我的公关公司关掉了,我不想做了,太辛苦,而且不太赚钱。看到别人做新媒体很赚钱,于是自己就进来了,结果发现原来做新媒体比做公关还苦。

所以,我觉得如果一个人真的要投身于新媒体,无论是为公司、机构或者团队来运作,首先应该回归一个初心的问题:做新媒体第一位重要的是什么?是内容,还是考虑商业变现?

第一位要你考虑的不是内容与定位,恰恰相反是商业,你要先生存下去。

为什么很多人买爱马仕、LV,越贵越好?

提到爱马仕,很多时候觉得它是一个经典的品牌,越贵越好。实际上爱马仕真正成功之前,绝不是像你们想象的那样,天生就是那么高大上的品牌。它之所以能够成功,是因为诞生于马具时代。

因为那时交通工具更多依靠的是马,所以当时很多的用具都是跟马相关的,汽车发明以后,造成了很大的冲击,爱马仕面临倒闭,因为没有太多人消费了,它就开始创造新的需求。

无论投身于哪一个行业,第一位考虑的是如何生存下去,然后才去倒推我做什么才能赚钱。

今天,我们看到抖音上谁赚钱了,快手上谁赚钱了,微博上谁赚钱了。你去做三个月试试,甚至有可能一分钱都赚不到。

新媒体要做到越大越强,除了身体累以外,最心累的是什么呢?当你做到越来越强、越来越好的时候,很多时候会出现所谓的流言蜚语,危机公关。

有人的地方就有公关。

无论是跟上司、客户、粉丝,还是跟投资人等各路人马,所有这些沟通之所以能够成功,可以说他们的PR是得体、到位的。

电影里《教父》里边有一句经典的话:”我会给他一个他无法拒绝的提议”。

公关的核心是什么?给你一个无法拒绝的理由,而且我们能够建立一个良好的客群关系,一起愉快地玩耍。

具体怎么做?我从三个层面来分解。

一、跟客户的PR:

忘掉“媒体”的傲娇,做好服务

1.忘掉“媒体”的傲娇

“公关界的007”跟其他的号可能有很大的不同,365天,天天发的都是广告,而且这个广告也都必须是付费的,不付费我们就不发。所以,我们本身的定位就是强商业变现的,因为我们就是做品牌公关营销、案例总结评论的。

很多人会认为新媒体本身是一个媒体,其实不是。我们真正维护到很多的客户,其实是因为我们有一种服务的意识。我们跟客户之间的关系是服务的关系。

很多做了自媒体以后,心态好像就飘了、变了,觉得自己是一个媒体了,有这种傲娇感。

我们每次发完文章都会发红包推广。

好多人问我,李老师你们的阅读也不错,怎么天天还要撒红包,客户有给预算吗?

我说没有。既然客户对我是信任的,我们为了更好的效果、更好的传播,这样做是应该的。

所以,我自己都会在对应的各个群,比如汽车的客户就会在汽车群里、房地产的就会在房地产群里做精准的推广,不遗余力地保证效果。

2.服务至上、无可替代

很多时候,我觉得我们是服务至上的,刚才也有嘉宾分享到说用心。

因为我们其实是偏图文类的,不像视频的那么有视觉冲击,也不像音频那么动人,所以有时候看的会比较枯燥。

那在文字的驾驭能力上要求就会比较高,不仅要有专业度、深度,还要写得有趣,还要符合读者喜欢干货的需求,还要满足广告主的商业的需求,多个因素都要做平衡。

所以,我每次都会不断地改稿子,经常改到这个稿子我都不想写了。前天一个稿子都夜里两点多了还改,我真的是不想写了,坐在那我都想哭,我说我都50多岁了,为了这么点钱我还在这遭罪,我何必呢我。

我说求求你们以后不要跟我合作了,但是合作完了以后,他们又来了,真的是虐我千百遍,可是看在钱的份上,我还是待你如初恋。

但是我会觉得,我跟很多新媒体的意识有点不一样,我是把客户放在第一位的,因为客户爸爸,没有钱我也活不下去,对吧?

有的是靠粉丝打赏,绝大多数的新媒体是广告主的,或者是电商的,当然有自己的商业模式更好就了。

我自己的一个心得就是:服务意识,你不要以为这个关系颠倒过来,你是媒体了,你是大咖了。

纽约时报写过一篇文章,说从来没有一个国家的人民,像中国人这么的勤奋,而且那么喜欢赚钱。

前不久我在欧洲旅游的时候,转了十几个国家,回来后,有一个切身的感受:

我是人还是每天拉磨的驴?每天早上起来我就开始琢磨,今天的稿子能不能过得去?客户的钱又收了?阅读会有多少?效果怎么样?后天呢?钱打了没有?

我每天在想着什么,我活的意义是什么,我前半截已经入土了,后半截能不能活得有意义点。

当然了,我没有那么多的钱,像我徒弟,他93年的每年也赚一千多万,比我赚的多了去了,每天夜里多三四点钟,有时候就打电话给我说师父我好焦虑,微博好像不太赚钱了,短视频布局也不太好了,最近区块链比较火。

我记得有一个大师跟我说过:

当你想赚钱的时候,其实赚不到钱。当你用心做的时候不想着赚钱,钱一定会到你身边的。

每年大年初一那么多人去烧香拜佛,保佑赚1000万,我也经常去,包括去泰国,我也专门飞过去求神拜佛,今年保佑我3000万,我天天打开我的手机看,没有增加。

但实际上,我做一年多新媒体的时候,全身心的投入,初三初四初五,人家在过春节的路上,我们还忙着写稿子、发文章,蛮可怜但也很快乐。

二、跟行业的PR:得饶人处且饶人,互助友爱

我去巴黎采访一个中法论坛的创始人时,他说:人活着的时候不就是这样子的吗?干什么不痛苦,舒服是给谁的?舒服是给躺在棺材里边的人的。

如果你想过得幸福,做你喜欢做的事情。如果新媒体刚好是你喜欢做的事情,你就去做。一定是你喜欢做才行,如果仅仅是因为看到张三李四王五他们赚到钱了,融到资了,你去做,一定会失败的。我个人会觉得,喜欢再加上自己的专注与努力,这个是比较重要的。

三、跟粉丝的PR:接受一切批评与建议

很多时候,好多人说不知道粉丝想要什么东西,应该怎么样去吸纳粉丝的这些需求?我们每一次写完文章发出去,晒的批评建议会比较多。别人会比较纳闷,写的批评那么激烈,你为什么还晒出来?

我说,因为我们心里坦荡荡。我认为他把自己的观点表达出来了,我尊重他,他也是我的上帝,所以我们会维护他发言的权利。大家在交锋过程中,用时间来证明哪一个建议是适合你的。

所以,对于粉丝很多批评性的建议,我们基本上都是百分之百的接受,但不是说采纳。

奥斯特洛夫斯基说过: 批评,这是正常的血液循环,没有它就不免有停滞和生病的现象。

所以做新媒体的,在接受粉丝批评的时候,不要太高看自己,不同的声音是应该接纳的。

1.正知正见正念

做媒体是有一个底线的。

社会主义核心价值观,法律的、道德的、原则的一些底线,真的是不能碰的。

钱其实什么时候都可以赚,但是基于什么样的一个大环境,我们心里都比较清楚,什么可以做,什么不可以做,一定要守住自己的底线。

2. 心里有阳光,每天都是晴天

如果你问“公关界的007”这个号像谁?我觉得它就像我自己一样。

我想通过这个号,给大家提供一些自己探索的新案例,营销的一些价值,跟大家分享,像铁娘子撒切尔夫人所说的一样:

我们想的是什么,就会成为什么样的人!

心里有阳光,每天都是晴天。

与各位共勉!

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武功

营销分析

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百晓生

数字经济商业观察者。记录电商变迁,思考商业未来。
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