2019年11月2日，陈春花教授在“哈佛商业评论2019中国年会”上，做了题为《迈向数字化产业新时代》的演讲。就数字化对于企业组织和产业的影响，和大家共同交流她过去七年的研究心得，百晓生原声呈现。

今天所有人都会遇到一个最大的挑战，就是不得不接受数字化。数字化的进程比我们想象的要快，这些进程推动着企业不断地朝向一个新的增长方式。我们要找出新的增长方式可能才会找到解决的方案。

1、为什么企业必须做数字化

在我过去的数字化研究当中，我发现，非常多的公司已经计划使用数字化转型的财务相关服务。过去三年我们不断和金蝶做一项研究，发现客户的变化是最快的。BaiXiaoSheng.Net邀您   【阅读全文】

2019年3月29日，卫哲（嘉御基金创始合伙人，前阿里巴巴B2B总裁）以《新时代新组织——打造新铁军》为主题进行分享。百晓生原声呈现卫哲观点。

我们今天的主题是“新时代新组织——打造新铁军”。在今天这样的技术时代，我们需要什么样的组织？需要打造一个什么样新型的铁军？

一、为什么要建立新铁军？

北洋水师背后是洋务运动，八国联军侵华我们失败并不是因为武器。当时清政府战斗力最强的部队是北洋新军，推翻清政府的是新军，武汉首义也是新军，武汉新军的战斗力不见得强。

如果北洋新军和武汉起义的新军打，武汉起义的新军还真招架不住，但为什么起义成功了？
当时新军有一个要求，要知识分子参加，当时的知识分子小学毕业，所以北洋新军和武汉的新军都必须小学毕业，因为有思想、有文化。

再后面我们看到黄埔军校，终于解决了我们为什么打仗；回到企业，就是我们企业为什么存在？

从历史中我们看到，再好的武器在现今还不够，加上先进的组织更好，但还是不够。

一个优秀的组织一定是最先进的武器、最先进的组织、还有最先进的文化，最先进的文化，才是真正的战斗力。

二、如何建立新铁军？

1.新军的“新”变了

军队是这样，那么我们去想想我们的企业，如果前面讲为什么要建新铁军，那我们要问一问如何建新铁军，新铁军“新”在哪儿，“铁”在哪儿？

我们说新铁军变的是“新”，“新”在哪呢？

新技术、新人群，刚刚讲到士兵的人群和以往不一样了，这也是我们组织为什么要变的原因。组织和军队手上掌握的武器，以及组织掌握的技术不一样了，所以我们要改变组织结构。

技术变了，就要问组织为什么不变；你服务的人群变了，组织也要变，但哪些不变？不能因为有了技术，有了面对新的人群，军队什么都变了。今天西点军校还有很多没有变。

那么不变的是什么呢？组织建设的三板斧，即企业文化的核心，使命、愿景、价值观不能变，后面我们逐一展开，变该如何变，不变我们应该如何坚持。

① 新技术——迎接新技术

先看看我们拥抱新技术，到底什么是拥抱新技术？互联网早就来了，但为什么互联网的第一代（1.0），我们叫PC互联网时没有引发出太大的组织变化？

PC互联网时代人机是分离的。消费者没有人拿着电脑去商场，你在电脑前就一定不在商场，你在商场就一定不在电脑前。

所以那时候淘宝销售的第一高峰是中午1点钟，第二高峰是晚上8点钟以后。现在这个峰就比较平了。

技术的2.0叫人机合一，消费也一样。如今第一次搜索浏览高峰是大家上班路上，每个员工都是带着智能手机来上班的，上班时也基本上人机不分离，可能去洗手间都带着手机。

技术的3.0是什么？以AI为代表的技术的升级。

从搜索引擎来说，今日头条变成了推荐引擎；原来企业对员工而言，是个被动管理工具，现在可能会变成主动赋能工具。

一个传统企业的变化，要从4个在线做起，大部分公司4个在线都做了，4举措，或者漏了一个关键的地方。

第一个在线比较容易，叫做产品在线。产品在线是我把我们家卖的商品做个官网，然后把我的商品发布在淘宝上，今天发布在小程序上。但这没用，因为客户不在线。

所以第二个是客户在线。花钱买流量太贵了，所以客户在线很难实现。

第三个是管理在线。客户在线就很难实现了，更何况管理在线。

所以技术的变革，一个企业要完成在线化改造的核心和第一要做的事，是员工在线。

如何实现员工在线呢？在员工在线里，有三个库。

第一，给员工一个产品库，产品在线不是为客户准备的，是为员工准备的。

第二，给员工一个客户库，很遗憾，公司的CRM（客户管理系统）是公司的，员工没有自己的客户库。

第三，知识库、管理库，以前我们做零售，要培训大量的员工，叫产品知识、服务流程、工作流程，今天，只需要你在员工手机里把这套流程、这个智能知识库赋能给他。

a.建立强中台

这两天刷屏的比较多的，是好多公司要加强中台化建设，阿里腾讯都要抓中台，今日头条的崛起很大程度上，是因为在大的互联网公司中，它是第一个率先实现强中台的公司。

回到军队也一样，军队原来是要比我有多少坦克、多少飞机、多少陆军、多少空军，现在比拼的是军队的中台。我们国家现在是海陆空加火箭四大兵种，还有战略支援军，也就是中台。

每个组织拥有一支战略支援军，以技术武装的强中台，才能保证灵活、高效、强大的前台。

前台人员不需要增加，还可以大幅减少。今日头条强就强在前台放四五个员工，就能做出今天抖音这样的产品来，在传统互联网公司做不到。

我们一直说赋能员工，赋能员工的核心是员工要在线，公司要中台化，公司的中台化和军队的中台化是一样的。

b.赋能员工

智能手机、移动互联网已经出现很久了，我们却还只是把它当做一个消费级的产品，我们为什么没有用每个员工口袋里的手机，实现每个员工的在线呢？

我们员工赋能的出口，就是他口袋里那部手机。如果你给员工所谓的管理，还是加一个钉钉群，加一个微信群，说明你完全没有把这部智能手机发挥好。

员工自己都带着手机来上班，以前公司还给员工配一台电脑，现在有很多连电脑都不用配了。相当于这天来参军大家是带着“枪”来的，并且有的还不止一支。当然，手机威力比手枪还厉害。

② 新人群——迎接新人群

打造新军的第二个很重要的原因，也是被迫的原因，是面对的人群变了。

我们面对的是95后人群。2018年差不多是95后走出校门的第一年，他们既是新的消费主力，也是我们所有组织、所有公司员工的主力。所以，我们要了解95后这个新人群。

95后贴着3个很重要的标签，他们跟85后有明显的区别：

a.85后是温饱1.0，95后是小康1.0

我刚进阿里巴巴时，是2005、2006年，那时候我们的主力是80、85后，阿里打造了一支特别强的叫中供铁军，卖中国供应商这个产品，5000多人。

出了滴滴的创始人，美团的CEO，点评的CEO，赶集的CEO，前两天上市的同城的CEO，蘑菇街的CEO，他们不只是出自阿里巴巴，而是出自阿里巴巴同一个团队（中供铁军），可想这个团队有多厉害。

中供铁军成功的原因之一是在招聘环节，主要或者基本上都招苦大仇深的。

我们一个典型的面试问题是：小时候你们家多少时间吃顿肉，每个月只能吃一顿的，这个人我们基本上就要了。

回到阿里，回到湖畔，我问现在分管这支中供铁军的VP副总裁，说现在要招95后了吧，你们现在还能招到苦大仇深的吗？还问那个一个月吃几顿肉的问题吗？回答是苦大的不太好找，仇深的比较多，吃肉问题我们也问，但答案我们倒过来用。

今天我们如果问一个人：哎，请问同学你一个月吃几顿肉，他说吃一顿，我说比较佛系，吃素、养生，我们有时候就不太敢用。

所以，温饱1.0已经到了小康1.0。

b.85后是独生子女1.0,95后是独生子女2.0

第二个是独生子女2.0，中国独生子女政策是70年代中后期开始的，独生子女生的独生子女，就是独生子女2.0。

什么概念？任何互联网的版本，2.0版本都比1.0版本要猛很多倍。这个现象不仅在中国，就算在人类历史上都没有经历过。

85后独生子女1.0，字典当中没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹；95后，独生子女2.0 ，字典里面不仅没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，也没有叔叔、伯伯、阿姨、舅舅。

这意味着一个95后的爸爸妈妈、爷爷奶奶、外公外婆加起来有3套房子，95后一结婚，加上配偶的爸爸妈妈、爷爷奶奶、外公外婆的房子，总共有六套房子，总有一套是你的，还没人跟你竞争。并且95后将继承一张人类历史上最强劲的资产负债表。

85后大部分是存钱的，90后不存钱，95后敢借钱，信用消费。

多年前有个85后大学生，为了iPhone 4把一个肾给卖了。95后会卖肾吗？不会，分期付款。所以，95后是敢信用消费的一代人。

c.85后是PC互联网原住民，95后移动互联网原住民

85后是纯正的PC互联网原住民，是移动互联网的移民，后面是慢慢转移到移动互联网去的，95后是移动互联网的原住民，他们第一次碰到手机就是智能手机。95后应该是没见过功能机的。

基于这些，我们发现：85后是好用比好玩重要，95后是好玩比好用重要。

95后没有贫困的感觉，有极大的财富安全感，但同时，心理安全感又比较弱，是玩游戏长大的一代人。

85后眼中的好用，是作为消费者这个产品性价比好不好；作为员工，企业家要把公司做成对我有用。

我记得我老板第一次跟我说，“小卫做得不错，年底让你当经理的机会有了啊，年底让你晋升当经理”。我激动得睡不着觉，还没让我当经理就以经理的标准来要求自己。

现在阿里巴巴、腾讯这样的公司，如果跟一个95后的工程师交流说，“小王，干得不错，年底让你做经理”。95后大部分是这么回答的，“干嘛让我当经理，我不想被别人管，但我也不想管别人，我做一个快乐的码农挺好的”。

他们没有那种翻身要当经理的感觉了，你让他当经理就没什么用了。美国也一样。

我带国内的企业家、领导去参观Facebook，转了一个半小时，大家提议去看Facebook的工作区。去过Facebook的知道它的工作区跟娱乐区没什么区别。看起来像娱乐区的地方就是工作区。Facebook整体就是好玩。

今天95离职可能不是由于待遇、工资的问题，可能就是因为老板不好玩，想要换一个好玩的老板。你的公司想要吸引、留住95后，你公司除了要成为他以后感觉有用的地方外，还要成为他感觉好玩的地方。

85后因为要翻身，所以干一行爱一行；95后倒过来，爱一行干一行。当然，他要真的看上这一行，也会爱上这一行。

今天大家到杭州西溪淘宝园区、滨江园区去看，加班的不还是90后、95后吗？也没人强逼他啊，因为他爱上了这个事业，爱上了这个公司，他就会干得更好。

但反过来，因为没有贫困的压力，因为是独生子女2.0，所以他得爱上这一行才能干好这一行，而不是因为我干上这一行想翻身，我才去热爱它。

总结一下，为什么要练新铁军？因为技术变了，人群变了，要求今天的铁军必须是一个新兴的铁军。

2.铁军的“铁”没变

美国军队再怎么改，西点军校走正步，100多年没改过姿势，那么我们哪些姿势不能改？组织根基的三板斧不能改，再怎么样的新技术，再怎么样的新人群，还是这三板斧。

第一板斧：招聘，招聘就相当于部队里面的招兵。

解放战争国共内战，国民党为什么失败？拉壮丁。很多创业企业，很大的问题出在招聘上，招聘的问题就是拉壮丁。

所以，三板斧最重要的一个叫源头不能错，因为源头最重要。

阿里也不是一天练成的铁军。2005、2006年，我刚去阿里巴巴时，曾向人力资源部门了解：我们的工程师和销售的离职率是多少。部门的同事告诉我，离职率是10%。

我一听，哎哟，太了不起啦！销售和工程师都是流失率特别大的岗位，阿里巴巴才10%！结果人力资源同事马上说：不不，我刚才没有说清楚，是一个月10% 。加起来就是120%，相当于一年换一遍。

员工流失率这么高，最后采取什么措施没有？采取了。把员工流失率定了个指标，将流失率纳入了干部的考核，效果怎么样？还不如不考核。

为什么呢？该留的一个没留，该走的一个没走。

也就是留下来的，都是该走的人。走了的，都是该留的人。硬性制定一个流失率指标，并不能解决流失率的问题，还会让组织变得更差。

为什么员工流失率这么高？核心只有一句话：人力资源的源头，也就是招聘出了问题，压根儿就招错了人。

出了哪些问题？我来分享一下：

① 轻易下放招聘权

轻易下放的比较容易的表现形式是，新人招新人，等于就是拉壮丁。甚至于有的上午加入，下午就去招新人。他自己都没有成为你们的人，招来的人怎么能像呢？

一个企业来了一个新干部，什么时候可以再招人？你们有规定、有标准吗？没有就是拉壮丁。

我加入阿里第一天，跟马云校长谈权限事宜，谈完后，彭蕾（阿里巴巴的CPO、首席人才官）说“你是不是特别开心啊，老大说你的权利可大了，一支笔可以批好多钱出去。但你不能马上招人啊。”

我作为CEO不能招人？！彭蕾告诉我“你的前任公司跟现任公司肯定不一样，不是技能不一样，而是看人、用人标准不一样”。

那么怎么办？训练。

我得看三场阿里巴巴老的副总裁、总裁他们怎么招人，看完还不够，还要我说出心得、体会，像你觉得阿里招人跟你们以前哪些地方一样，哪些地方不一样，答对了你招人。他旁边还看着，看我答对了，有阿里的味道了，才可以招人。

② 公司大了，一级招一级，老板不招人

马云在公司四五百人的时候，所有人面试他都要参加，包括前台、保安，所以才有一个神话，阿里巴巴招了一个前台童文红，是名军嫂，现在是阿里巴巴的合伙人、CPO，执行副总裁。

我经常开玩笑说“一个行政经理招的前台，最好的出路就是当上行政经理，马云招的前台就有可能做副总裁”。

我们也碰到过中小企业的老板，大概员工人数在一两百人左右，就说我有人力资源部门了，招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。

那我说，你在忙什么呢？

他说我又是开会，又要出差，又要做销售，又要做客服。我说，你在降级使用，做不该你做的事。那么为什么你会降级，做这些事呢？

你堂堂一个CEO你在做销售经理、你在做市场经理，是因为你的销售经理和市场经理不合格。

那为什么不合格呢？因为你没有招对人，你没有把时间放在招聘上，没有亲自去招，形成了恶性循环，要替他们干他们本来该干的事。

所以当时我们要解决阿里巴巴留人的问题，首先从源头抓起，杜绝新人招新人，招聘跨4级。

比如北京大区的总经理，下面有海淀区经理、主管、销售，一个销售进来，大区总经理给他面试。

我让我助理统计了一下我一年用来面试人的时间，大约可以折合出40个工作日。马云是到400、500人的时候还亲自招。

问问自己，你们现在一天、一年花多少时间招聘？你如果觉得比马云牛， 400、500人的时候你别亲自招；如果没觉得比他牛，至少坚持到400、500个人的时候，亲自面。

③ 不重视专业能力以外的考核

招聘关注能力当然重要，但能力以外的因素你关注了吗？这个是向Google学来的。

Google面试会有9个人跟你谈，其中3个人不是你这个部门的，秘书、行政都能面试工程师，不懂技术也没关系。

Google面试有一个问题是问考官的，你觉得你愿不愿意跟面试者一起旅行？如果不愿意，这个人别招，因为跟你的味道不对，谈不来。

参观完Google回来以后，阿里巴巴就有了闻味官，3年以上的优秀员工参与跨部门面试，根本不用管技能，就关心他有没有阿里的味道。

那么，到底怎么去“闻味道”？

每个公司你都得问，能力以外你还要什么样的人吗？你特别希望你们公司招的人都诚信，是守信用的人，你不能问他，你诚信吗？不能这么问。

比如说，当时我们特别喜欢吃苦的人，我们觉得这个公司气氛要好，就是公司每个人除了能吃苦，还愿意招一点能吃亏的人。但不能直接问同学你能不能吃苦，能不能吃亏，得到的答案都是肯定的嘛。

问题稍微改改就有了，我们说同学请你说一说你这辈子你最吃苦的一个经历，答案五花八门了。

我听到的最奇葩的一个答案是，“我这个人特别能吃苦，有一次从上海坐火车去无锡，那时没有动车，夏天没空调，没买到坐票，我居然站着去无锡。”

这是他人生中吃过的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。

关于吃亏，我听到的最奇葩的一个答案是，“我这个人特别能吃亏，小学四年级，同桌借了我一块橡皮，毕业了还没还我，10几年过去了，每次见面我提都不提。”

④ 没有人才地极差

招人要学会人才地极差。因为大部分人得不到一流人才。

有一年清华校招，我亲自去了，台下坐得稀稀拉拉，还有怪话，“卫哲来了，马云去哪了，马云怎么不来我们的校招？李彦宏可是亲自来的！”

那时，阿里的规模已经规模很大了，但我们基本上只能在清华招到二流人才。自此，我们再也不去了。后来，我们去武汉，去华中科技，去武汉邮电，每次下面都坐满了人，我们绝对能招到一流人。

清华的人到了阿里，每次校友会同学一聚会，人心涣散，大家一比较，就有流失问题。华中科技每次校友会以后一比较，哎呀，我真的很幸运，我比我的同学强多了，凝聚力又加强了。

大部分公司要招一个月薪大约1万的人，人力资源通常就在8000-10000里面去挑。结果来了以后，这些人的流失率很高，因为他们会认为，我原来挣8000 ，跳槽后加个20%、30%，挣10000很正常，根本不会感谢你。

应该怎么做呢？你要招一个愿意给10000的人，从3000-4000收入的人里去找。他来了之后，是不是有翻身做主人的感觉？成就感特别大，特别感谢这个公司给他这个机会。因为他在外面没有这样的机会，会认为你成就了他。

我如果打算月薪给1万，要我从今天挣2000、3000那里面去找，他来了肯定感谢你啊，翻3倍，你成就了我。

但从8000块的人里挑可以给10000块的人容易挑，从三四千里面，确实不容易挑到这个人。那要看你面试多少人，通常你见2、3个人挣8000里面大概能挑到1个可以挣1万的，你大概要见20、30个人，你能从2000、3000的收入中，找出那个能挣1万的人。

高管怎么找呢？还是地级差。

如果哪个高管从大公司跳到你这儿来说，“我的工资不能降，要涨一涨，原来医疗保险不能没有，带薪休假也要有，顺便你再给我5个点的股份吧”。这个人直接把他赶走吧。带着金色降落伞，什么都不能少，还要加一块。

相反，如果一个人愿意放弃掉他的金色降落伞，还愿意来你这儿，那说明他真的看好你的公司。那些认为股权不值钱的人，才会问你要高工资、高福利，这也是人才地级差。

倒过来做，员工你让他挣3倍，基础员工你别跟他讲以后的股权值多少钱，我让你下个月、下个季度能翻三倍你来不来？

对高管说你可能要做好三五年的苦日子，工资打一个对折，但是我们的公司很值钱，我给你这个千分之五、百分之一的股权很值钱，看他信不信。不信，能力再强也不要招。

第二板斧：培训。

培训首先要抓的叫新人、新干部。刚刚我们讲招聘就是招兵，招兵要防止拉壮丁，那么培训就是演习，千万不要把演习变成演戏。

想想解放军，想想美军，新兵营就是新人嘛，我很爱看国外的电影，特别是美国那种军事电影，他们的新兵营根本不把新兵当人，简直就是虐待，但虐待你就是爱你。

我们解放军有一句话我特别欣赏，叫“宁可人等装备，不能让装备等人”。就是你的硬件可以滞后一点，但软件、组织一定要先行。以前我在百安居开店，我就把这句话改了下，叫“宁可人等店，不能店等人”，得先有店长，后有店。

第二句话不太欣赏，叫“平时多流汗，战时少流血”。所以我们的演习抓的是不能出事故，流汗可以，但这跟“打仗少流血”没有必然联系。

美军把一整个伊拉克国家打掉，100个小时，死了不到100个人，美军演习一年死还不止100个人。

所以，我替美军想了一句话，叫“平时多流血，打仗不死人”。那对新人培训的前提的核心就是你的培训的强度和难度要比他上岗后高。

我看了很多公司新人培训，真是开心：第一天在会场上坐着，讲讲公司文化，讲讲历史，然后聚餐，明天去团建，然后就上岗了。

结果一上岗，就喊道“上班这么累啊，我们公司压力这么大啊”。因为你培训太舒服了。

阿里在培训期间，要把每一个岗位的工作强度和难度比正常上班乘以1.5到2。

阿里的销售培训，1到3个月， 5点钟打铃，7点钟吃早饭，7点半开早会，8点钟跟着销售上街扫街，晚上8点钟回来开晚会，我们叫“两会”， 10点钟睡觉。第二天再来，连续90天，很多销售就扛不住了。

我宁可在培训期间他扛不住，也不愿他上岗后说工作这么累。

工程师呢？88小时连续写代码、连续修Bug，魔鬼训练。累了怎么办？行军床旁边眯一个小时，两个小时，30分钟，继续。真上岗了会发现没这么累。但双十一为了大家剁手成功，阿里的工程师大概在48-72个小时是不能睡觉的。

有没有问题？没有问题。因为培训期间经历了88小时魔鬼训练，相当于3天半。

贴近实战，有培训，必有考核，有考核，必有淘汰！否则培训就太轻松了。新人在培训期间不淘汰，上岗就淘汰你，因为你把客户、产品给他了，他很可能得罪了客户，用不好产品。

新人第一课，一定是创始人自己来讲，讲我们为什么要做这个企业，讲我们公司鼓励什么，反对什么，这堂课是没有人能够替代的，别人是讲不好的。

新干部也一样，新干部有两类，一类是前面讲过的，就是你新招来的总监、副总裁都是新干部，新干部如果不培训，那么他带来的一定是前任公司的习惯和做法，久而久之你们公司的味道就没了，文化就被稀释掉了。

第二种新干部，是旧员工晋升成主管或者经理，这个也很重要。很多员工离开公司，并不是对你CEO创始人不满意，而是对直属管理者不满。

很多阿里员工离开后骂马云，马云挺冤的，他见都没见过马云，为什么他会骂马云呢？因为他认为他的主管代表着马云在管我。所以，你没把我管好，我不爽，就是对马云不爽。

什么叫癌症？你每一个细胞都健康，就不会得癌症。公司的细胞是什么呢？你的每一个最小作战单位都健康，你就健康。

以前的蒙古军队，没有什么名将，也没有留下过什么兵法，然而就是这么一个没有兵法的蒙古军队把我们有《孙子兵法》的民族打得像孙子一样。

兵法没用，名将没用？蒙古军队什么厉害？十夫长、百夫长。罗马军队也有十夫长、百夫长，解放军厉害的是班长、连长，也就是你公司最小作战单位那个主管是真正的灵魂。

没有人天生会当领导的，很多员工说，我们经理真差，我做了经理一定不是这样。哼！10年媳妇熬成婆，熬成了个坏婆婆。他做那个经理还不如他的前任，因为他的所有老师都是他当年认为不合格的经理，他没有什么好学的。

那我们要问，你如何培养第一线的主管？跟培养销售、培养工程师是一样的。贴近实战、加大难度。

是个干部总有几件事要做，比如开会、排计划。没有人天生会开会，会排计划，那就得在他没有当主管之前训练他，教他怎么开小组会，教他排计划。

另外，是个干部总要和问题员工谈话吧，要能沟通、能辅导、能改变他，如果他不会，你去训练啊。

再一个是培训，培训就得有教官。教官千万不要外聘，这是企业经常犯的毛病。我们这种人毒性很大的，讲什么你们的员工都觉得有道理。正确的做法是，M4以上的管理者，亲自来听，然后变成你的东西回去告诉他们。

我们只有M4以上，叫抗药性比较强的人，才能出来听外部讲师，消化了以后变成他的东西回去讲。总监以下的培训全部公司自己来，根本不需要外部讲师。

第二，你舍不舍得把最优秀的一线干部拿出来做教官。因为拿一流干部出来当教官，有可能教出二流干部。但要拿一个二流干部当教官，三流干部都教不出来。

最好的教学方法是什么呢？怎么叫贴近实战？我写了“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听”这16字真言，就是师父带徒弟的方法，要一个岗位、一个岗位带，一个动作、一个动作带。

我刚刚举例子，我去阿里，不能招聘，怎么办呢？

第一步，我做你看。我得看老阿里人怎么招聘的，他们在做，我在看。
第二步，我说你听。他得讲给我听，阿里为什么这样招人。
第三步，我做你看。你做我看变成我来做，一个老阿里人在旁边看着。
第四步，你说我听。招聘过程结束以后，我说给他听。我做对了，还得说对了，这个动作过关。

这是招聘动作，销售动作也一样：老销售带着新销售，这个客户我先谈，谈完以后出来我讲给你听，为什么这么谈，下一个客户我陪着你，你去谈，出来以后你告诉我，你为什么这么谈。

16个字，没有什么神秘的，阿里铁军的培训高到一个CEO的招聘是16个字，低到一个销售去拜访客户还是这16个字，16字真经。

第三板斧：考核。

考核在一个军队叫赏罚。很多人说，古代名将赏罚分明。公司的赏罚就是考核，考核第一件事要解决你考核的频率是什么？大部分公司一年一考，当然还有公司一年不考，肯定是不对的。

考核目的

我们考核的目的是什么？
第一，对员工好，告诉他有什么问题改进。
第二，对公司好，争取完成全年业绩或者超额完成全年业绩。

如果到了年底，黄花菜都凉了，业绩该完不成就完不成，员工这一年就废了。所以，考核频率非常重要。

考核终点是非业绩因素

一个公司如果只注重业绩因素，就没什么好考核的了。考核的重点其实是非业绩因素。

我经常问各位老板，今年你满意吗？难道你销售额、利润都实现了，你就满意了吗？很多老板告诉我说，今年我们业绩不错，但是我不满意。好了，你不满意的地方就是你应该关注、应该去考核的地方。

那么，什么是非业绩因素？团队、策略、价值观，都是非业绩因素。

考核中一定要有业绩因素和非业绩因素的比例，不一定是五五均分，但一定要有非业绩因素比例，不能让业绩决定一切。

举个例子，阿里是50对50，很多人以为说50对50是不是年底10万块钱奖金，5万块是由业绩决定的，5万块是由非业绩决定的？

不对，奖金的池子都是由业绩决定的，但如果非业绩因素得满分，10万能变成15万，非业绩因素被扣光，10万可能变成5万，这叫正负调节50%。

你想像一下多么恐怖，明明两个团队、两个经理业绩一样，但由于非业绩因素的好坏，奖金就是5万和15万的区别。但回过头来，没有业绩，非业绩因素做的再好也是零，你的调节是基于业绩来进行调节的。

① 团队

什么叫团队？很多老板都说阿里巴巴能层出不穷地出干部，我这儿怎么就出不了干部呢？你有什么机制，有什么考核来决定出干部吗？

我们在北京海淀区和朝阳区的两个区域经理，今年都做了1000万，按理说他们两个奖金一样，每人10万，但海淀区的区域经理给公司贡献了3个别的区域经理去开拓四川市场，朝阳区的一个没放。

扪心自问，如果我们都在企业当个一官半职的话，你团队抽调三个最优秀的人，同样完成业绩，谁难啊？当然海淀区的难。

那你老板有什么表示吗？很多老板连表扬都忘了，表扬以后给钱了吗？不给钱我干嘛把干部给你啊？这个叫团队分，是要加分的。

反过来，朝阳区不仅没有输出一个干部，下面还跑了3个优秀干部，可能这3个人年底才辞职，当年的业绩也完成了。但3个骨干跑到竞争对手那去了，要不要扣分？当然要扣，这叫团队分。

输出干部或者流失干部，就是你对团队的成长有任何要求，都应该变成团队考核分。

② 策略

策略分说的有点大，就是打法。

还是海淀、朝阳都完成了1000万，但是做法有所区别。比如今年公司鼓励做中小客户，海淀区严格执行，1000万是由100个客户实现的。朝阳区的觉得只要完成1000万照样给我发奖金，那我只做3个客户就能搞定。

首先都是奖10万，但策略分划分？扣朝阳的加海淀的，因为它执行了公司的策略，执行了公司打法。

本质上都是为了可持续对吧？干部流失了，今年有了，但明年就没了；你打法不对，大客户3个，跑了1个明年就少了300万，哪去找这么大的客去啊？

所以，公司的策略和团队往往是停留在纸面上，没有落实下去。落不下去的原因，就是你奖励的指挥棒还是只在讲业绩，如果你对非业绩因素没有任何奖惩，那你非业绩那些事，想实现的都实现不了。

③ 价值观

价值观也一样，纳入考核吗？价值观的好坏影响他的奖金收入吗？不影响的话，你价值观也就是贴墙上喊喊口号而已。

再一个考核的结果要排序，2：7：1这是通用电气发明的。什么意思呢？你一个团队10个人，你一定要告诉所有人第一名第二名是谁，考核不是单个人自己考，要把他放在整个团队，我叫“横着切”，“竖着切”。

“横着切”是什么呢？是你公司有20个总监，你有没有盘点一下，最优秀的4个总监是谁？“竖着切”这个团队带着10个人，这10个人中最优秀的2个人是谁，最差的那个10%是谁？

所以，管理动作主要落在2和1，7你不管了，2是什么？升官、发财都是2，也都靠2。

2：7：1的1怎么处理呢？这个1的核心是末位淘汰。通用电气发明的叫2个考核都是最后10%的人，降职或者淘汰。很多人会认为残酷，但商场如战场。你如果对这10%的人很仁慈，对另外的90%的人就太残酷了，也太不公平了。

有个词叫慈不掌兵，公司也一样，没有末位淘汰，实际上你对不起剩下的90%甚至95%的员工。所以2：7：1考核的结果要排名，不进行排名的考核，效果是体现不出来的。

3.组织顶层“指挥部”“搭班子”

公司小的时候先搭班子，后定战略，最后带队伍，因为你只能叫看菜吃饭。你没有什么人才时，要先要把班子搭好才能定战略，那么到了一定规模的企业，你可以先定战略再组班子。

什么叫搭班子？搭班子的核心在于搭。

① 男女搭

优秀的企业团队中都有男女搭。扎克伯格给自己找了一个女的CEO，滴滴的程维有柳青……

其实很多优秀企业的核心班子里，有个女的是都加分的。男性有爆发力，女性有耐力；男性更理性一些，女性更感性一些。一个班子里面如果都是男的，发现有一个比较娘的也不错，可以互补下。

② 老少搭

马云是64年的，创业时35岁，比绝大部分创业者年纪要大，他找了52岁的关明生，比他大17岁。

今天很多80、85、90后创业，我特别希望你们请一个比你们大十几岁的人进你们的核心班子。倒过来，四五十岁的企业家，我希望你这儿有85后、90后的人能进你的核心班子，叫老少搭。

③ 动态搭

什么叫改变组织架构图？有没有并、有没有拆、有没有升、有没有降？两个部门能不能合在一起？一个部门能不能拆开？二级部门能不能变成一级部门？一级部门能不能变成二级部门？

以那些以会员为中心的公司为例，有会员部吗？有，在哪里？有的在市场部，有的在运营部，有的在客服部，如果以会员为中心，你的会员部是一个二级部门，说一句话都没人听到，怎么办？升级为一级部门。

两个部门打架，整天吵，有没有可能把这两个部门干脆合并掉，变成一个部门，说不定就不吵了。这叫并，有的时候叫拆。

④ 组织搭

十几年前阿里的一句话，“好的CEO也好，好的组织也好，要用人做事，不是做事用人”。最近特别流行，网上都刷屏了，但很多人还不明白。

我举一个简单的例子：

你敢不敢因人设岗？我以前也是很矛盾的，我们曾经最反对因人设岗的500强企业。但谁说组织架构不能动的？这是一个先有萝卜还是先有坑的问题。

组织架构不能动，就是先有坑再有萝卜；因人设岗，就是说你找到一个大萝卜，就给他挖个大坑，你找到一个小萝卜，就给他挖个小坑。

所以因人设岗，是学会用人做事，而不是做事用人。

当你这样的话，组织一定会变，这也是搭班子。你这样围绕战略的搭，叫动态搭。你会学会一级二级部门升级和降级，一个部门学会拆，两个部门学会并，这叫搭组织，组织搭。

最后，总结一下：商场如战场，武器就是新技术的使用，战场中你组织再好，再勇敢，十夫长、百夫长再勇敢，你不适用新式武器，你就是任人屠宰的羔羊。

所以，拥抱新技术，但武器变了，我们要问自己战术组织变了没有？商学院学的兵法永远是“水无常形，兵无常势”，管理一半科学，一半艺术，科学能够学，艺术需要有点天赋。

组织讲人和，人和不是一团和气，不是简单的和谐，而是合成一个战斗的组织和集体。

最后，今天虽然没有展开讲，但是我觉得最重要的兵道，比兵法还要重要的，企业你做正义之战，在正确的使命、愿景和价值观去作战才能长盛不衰。真的要赢得民心，员工的民心和消费者的民心，坚持正义之道，坚持正确的使命。

我今天的分享到这，谢谢大家。

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除了完成招聘、员工培训等常规工作之外，HR到底应该扮演什么角色？优秀的HR又该是什么样子？HR最重要的目标是什么？CEO如何选择合适的HR与自己搭档？不久前，彭蕾（阿里巴巴合伙人）在湖畔大学的课堂上分享了自己的观点。百晓生原声呈现彭蕾讲课实录（有删减）。

1、HR不是只做杂事，要促成高质量的对话

很多创业团队的CEO对于HR的认知有偏差，以至于后来把HR变成了一个“锦衣卫”：有个人很难搞，去搞定他；跟员工谈离职或者去传达一下CEO的想法。这种现象是很多创业团队极其容易出现的一个情形，HR最后成了帮CEO料理杂事的一个角色，这是非常糟糕的。

从我的角度来说，HR应该做他应该做的事，这样才能发挥最大价值。我做HR的时候，包括后来去负责支付宝，对他们的考核从来都不是招聘了多少人、做过多少天的员工培训等等，这没有任何意义。

我认为，一个HR负责人最重要的目标一定是跟公司的战略业务目标相融合。如果他不能推动这家公司战略目标的实现，只是负责招聘、培训、绩效管理，那HR部门就只是一个人事外包部门，而这些事情也完全可以找任何一家专业公司帮你搞定，不需要专门建一个自己的HR团队。

即便说HR部门现在做不到，也要奔着这个方向去。当你的公司在制定业务目标时，可以让HR也参与进来，完成一定的业务指标，并让这个业务指标占到他们KPI的20%，甚至50%，让HR的工作跟公司的战略结合到一起，这是我对HR的一个期望。

第二个，我认为HR应该做的是促成有质量的对话。CEO都是孤独的，你如何去知道一线员工的真实状况或者你的核心班子是一个什么水平，这就需要HR去撮合或者建立双方能够沟通对话的“场子”。

这个“场子”应该怎么搞呢？是员工座谈还是新员工培训呢？拿新员工培训来说，这些入职的新员工并不完全是一样的，还分一线的新员工、资深的新员工，如何根据不同的目的去设计不同的对话场景，让不同的群体能够有高质量的对话，这是HR很重要的一个能力。

所以，CEO跟HR之间的心有灵犀或者说默契程度非常重要，否则搭了一个场子变成相互拆台，办了一个活动但员工接收不到你希望传递的信息，那HR就只有形、没了神，一定要制造高质量的对话，让信息有效地在组织内部流通。

2、考核HR的两把“斧”：核心员工流失率和人才梯队建设

但是，应该如何去衡量、评价HR的工作呢？我觉得没有必要机械地去执行一些硬性标准，对HR的考核也不一定全是量化指标，有时就看满不满意。2009年，阿里巴巴就曾做过一个实验，HR部门一改往日做法，把各个业务线总裁的KPI从之前细化的业务指标一下子变成了“马老师满不满意”。

我的意思是，对于HR的考核要虚实结合，这很有必要。此外，我觉得还有一点非常需要关注的是，人才流失率。

做了这么多年的HR工作，我从来不看招聘人数，招了多少人，这是最没有技术含量的一个指标，因为什么样的人来也许不能说明这家公司怎样，但什么样的人走一定能反映出公司组织的问题。

我不喜欢看大面上的流失率，而是看核心员工的流失率，也就是那些绩效最好、最有潜力的员工一年的流失情况是怎样的。如果这些优秀的人离开了，就说明这个公司或者团队问题大了，一定是管理有问题或者是业务方向出现了一些偏差，所以这个是一定要重点看的。

同时，我们也会看新员工的流失率，它很多时候会折射出招聘当中的一些问题。结婚有闪婚，新员工的流失我们叫闪离，他来了三个月或者半年之内就离职了，说明落地的土壤有问题，没有给他好的资源去支持他，让他很好的融入公司环境，这也反映出团队的一些管理问题。

衡量HR工作还有一个比较量化的指标就是看板凳深度（指的是替补阵容或队员的实力）。这是一个通俗的说法，拿阿里巴巴来说，每年做人才盘点的时候，各个业务的总裁一定要回答，一年之内你的接班人有哪几个？公司内部的是谁，公司外部的又是谁，然后两年内、三年内又有谁。

在座的很多都是创业者，很多时候问题其实是跟团队上气不接下气有关系。当替补队员不足时，你就会特别受制于人，特别会因为一些关键岗位的人选的不确定性而担心、焦虑。

当公司的用人环境是“长江后浪推前浪”而不是“长江前浪推后浪”的时候，CEO就不会那么焦虑了，同时这种人才梯队还会在公司内部形成一种良性的竞争氛围。

阿里巴巴对所有总监以上人员的考核有个“433”体系，就是在整个考核中业务相关的指标占比在40%；团队建设的占比是30%，这里指的就是团队的稳定性以及人才梯队的健康度；剩余的30%是他有没有言传身教，团队人员对他的评价如何等。

所以，组织人才发展的一号位永远是CEO和业务部门的领导，不能说你只对业务数据负责，同时也要对组织的成长和发展、人才后续梯队的培养负责。

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