2021年8月5日，卫哲（嘉御基金董事长、创始人）在上海分享了他对新消费的思考：新零售、新消费始终围绕“人、货、场”变革，出发点还是“人”的变化，带来货、场的改变，而25岁的年轻人是可以向上、向下年龄段“溢出”的关键人群。百晓生原声呈现。

大家上午好！近年来，200亿市值以下的公司层出不穷，我们尊重二级市场，但相对比这些小而美的公司，我们更倾向于拥抱千亿市值以上的公司。

过去12个月，7个新消费公司上市，其中有4家是千亿市值公司。目前，中国千亿市值公司A股大概有145家，算上海外中概股约70家，总共200多家市值过千亿的公司，资本市场30亿。未来10年，我们坚定不移地相信，新消费领域将会诞生100家以上市值过千亿的公司。BaiXiaoSheng.Net邀您   【阅读全文】

各位同学下午好！谈这个新商业，我觉得非常好，关注商业，关注你的客户，关注你的消费人群。所以要去布局新商业，我觉得就得了解新兴人类，即将成为消费主力的95后。所以最后跟大家分享《如何迎接95后》，我们眼中看到的95后和90后、85后有什么不一样？

在别的国家通常都是十年一代人，但是中国呢？我们觉得过去几乎每五年是一代人。我们先说95后的第一大特点，95后的第一大特点叫小康1.0。记得在阿里巴巴的时候，我们打造了一支真的是闻名全国的铁军，叫中国供应商，简称叫“中供铁军”，专门还有书来描写这支队伍。

这支队伍走出了滴滴的创始人、走出了美团的CEO、走出了点评的CEO、走出了去哪儿的CEO、走出了赶集网的CEO，说是没有这支队伍的人都不好意思说自己在中国做过地推。为什么这支队伍这么牛，书里有一些事也不好意思写。因为这个工作非常辛苦，地推真的非常辛苦，所以我们有一个秘诀，叫招人要招苦大仇深的。最好小时候跟哥哥合穿一条裤子，饿过肚子，特别有翻身做主人感觉的，就是我们招人的秘诀一定要是这样的。

所以2005年、2006年我刚刚加入阿里的时候，我们当时这支队伍的主力，大家想一想，一个1985年出生的人，2005年、2006年就是20—21岁，走出校门的时候，那时候苦大仇深的人还真是挺多。改革开放，是70年代末、80年代开始，但实际上一直到小平先生1992年、1993年南巡之后才见到一点成果。

所以1985年，虽然改革开放，我周围还真有不少饿过肚子的，至少在阿里，我们2005、2006年去招以85后为核心的，饿过肚子的还有。前段时间又去阿里，见到分管“中供铁军”的副总裁，销售副总，我说苦大仇深的还能招得到吗？他说可以，苦大的没了，仇深的越来越多了。所以95后是中国小康第一代。

还有什么特点呢？其实95后，蓝领已经进入了劳动力紧缺的时代。在上海、北京这样的城市，一个如果愿意吃一点儿苦，送外卖送快递的，月挣八千真的不是梦想。所以对他们来说，他们没有在城市里面要买房买车的愿望，月入八千，劳动力短缺，以后他相信自己的未来。

白领呢？白领挺苦的，中国每年将近700万大学毕业生，白领就业是中国最大的问题。我是普华永道出来的，四大会计事务所之一。我又问负责招聘的合伙人，现在我们大学毕业，四大会计所入职月起薪多少？税前八千，十年没有变过。就是四大会计所入职新人十年没有涨过工资，他们不需要，白领过剩。所以同样生活在上海，你看着西装革履的四大会计事务所跟快递小哥月收入差不多，更何况人家是税后，你是税前。

是不是白领就没有希望呢？白领毕竟来自城市的孩子多了，所以很多人，独生子女，抬头一看我父亲我母亲，我爷爷我奶奶，我外公外婆，以后一结婚，叫每个人头上六套房子，对吧？总有一套是我的，那一套房子就是几百万，所以白领对自己的未来也非常的有信心。所以95后，无论是白领还是蓝领，过去都没受过穷，未来都有信心。

85后还是存钱的，我们说85后还存钱，90后不存钱，95后敢借钱，就是中国的95后是中国消费金融的第一代。所以很多校园贷能做起来，其实校园贷在学校存在了很久，一直起不来，直到95后成为大学的主体，校园贷起来了。所以我们记住第一件事叫小康1.0，是中国第一代敢借钱消费的人，这个对于我们很多做企业的，做产品的人非常重要。95后是财富安全感最高的一代，有史以来。

我们再看第二个特点，是独生子女2.0。什么是独生子女2.0呢？难道85后不是独生子女吗？85后当然是独生子女，90后也是独生子女，但是85后他爸他妈基本上不是独生子女，90后他爸他妈基本上也不是独生子女，因为中国独生子女政策也是70年代开始的。在座的有85后，有90后，想想你爸你妈兄弟姐妹大部分还是有的。在座的如果有95后的，问问你爸你妈，基本上全部都是独生子女的。所以95后的独生子女他的父母也是独生子女，所以95后是独生子女2.0。2.0怎么样呢？我们做互联网的都知道，什么样的版本，说推了一个2.0版本，2.0一定比1.0猛很多倍。就是独生子女的所有问题，优点和缺点，2.0比1.0一定要放大很多倍。

结论是什么呢？说这句话可能要得罪在座的95后了，叫财富安全感你们很高，但是心理安全感很弱。我们公司2017年开始有95后来实习了，白领是95后即将要踏上的工作岗位。但是其实95后如果从事蓝领工作，大概早三四年就开始了。我有一个挺好的朋友，非常著名的企业家，富士康的郭台铭郭董。四年前我见到郭董，郭董说我在中国大陆管100万以上的工人又不是这两年的事情，我十几年前在中国就有100多万工人，怎么那个时候工人都不跳楼自杀呢？这一年跳下来19个，宿舍区19个人跳楼自杀。实在想不出有什么办法，最后也不知道谁支了一招，说在每个宿舍楼下面支一张网，叫防自杀网。

我跟郭董说这事儿不靠谱，薄薄的一张网怎么能拦得住一个人必死的决心呢。过了一年再见到郭董，郭董说你错了，拦住了。从死19个人到只不过死2个人，下降90%，自杀率直线下降。我说怎么回事呢？他的蓝领工人几年前就是95后主力了，所以年轻的这一代人在宿舍里面，跟同事也好，跟上司也好，一言不合，直接上屋顶跳下来了。现在知道我上屋顶跳下来可能摔不死，那怎么办呢？得出宿舍区去找死。找死不是那么容易的，还想死得好看，被车撞死不好看，对吧？所以他们说去外面转了两圈，看到灯红酒绿，花花世界，不想死了，又回到宿舍去，不死了。95后可以轻言生死，可能一言不合就想死，马路上转两圈又不想死，所以是心理安全感最弱的一代，独生子女2.0。

第三件事，我说85后是中国互联网的第一代人，是中国互联网的原住民。我们这种85前的人都是互联网的移民，我们的很多习惯，消费习惯原来跟互联网没关系，接触了互联网以后，我们改变了我们的消费习惯。95后是什么？95后是移动互联网的原住民。85后，还有一次从PC互联网向移动互联网迁移的过程，需要改变。2017年的95后实习生，说这是我第一次用电脑。他对互联网的所有接触是手机和PAD，不需要电脑。工作场合，他第一次使用电脑。这意味着什么？

95后移动互联网的原住民，中国人平均用在手机上每天是3.5小时，95后每天使用手机5、6小时，你以后接触95后，你把95后作为你的消费者，如果你不认真布局移动互联网也不可能。以前PC互联网说要实现员工在线，这是不可能的。每个员工捧一台电脑？今天好办，每个人都有手机。95后，不仅是你的客户，95后也是你的员工，手上都有手机，可以实现员工在线、客户在线，通过移动在线，这是中国真正的第一次。

总结一下，95后来了。有三大特点：小康1.0、独生子女2.0、移动互联网的原住民。有没有对这代人最重要的一件事？面向95后，好玩比好用重要。什么是好用？以前短缺经济的时候，有东西用，这个产品和服务的功能是否强大？非常重要。现在告别短缺经济，95后是玩手游长大的一代人，什么都是游戏，什么都是好玩。历史上，伟大公司的产品，90年代后冒出的伟大公司，都是把好玩放在好用的前面。

95后，除了马上是重要的新消费人群，95后也将成为各公司即将引来的新白领。原来我们激励员工管理驱动，怎么办？给员工培训，加工资，发奖金，做职业生涯规划，再给股权、期权。要把公司做成一个对员工有用的地方。几年前我们发现，阿里巴巴找工程师，“小王，你表现非常好，明年升你做经理。”我们20多岁的时候，老板和我说明年考虑升我做经理？我肯定激动得当天晚上睡不着觉，第二天还没有升经理，我一定以经理的标准要求自己，努力工作。

现在呢？你和他说明年升你做经理，他说我为什么要做经理？我是不想被别人管，但也不想管别人。我做工程师、做码农很开心。今天一个销售，你说晋升他做销售主管，不一定所有人都愿意做。回忆一下，不是小康1.0的时候，有自我奋斗改变命运的想法，今天没有财务危机感，为什么一定要做经理？为什么一定要做总监呢？这个在95后已经非常普遍了。不是说95后个个是这样，但是你用原来的方法管理、激励，只是让他们觉得公司对他很有用，不够了。我们和离职员工谈话，为什么要走？工资不好？待遇不好？发展前途不好？不是。他说，老板总是板着脸，不好玩，我换一个好玩一点的老板。

我想说这样的一件事，一个老板，如果你面向95后，一是工作环境，除了好用，是否够好玩？二是这个老板本人，是否像扎克伯格一样，也可以变得很好玩？

95后来了，新商业要讨论，新商业有很多新模式、新产品、新服务。但再好的模式、再好的产品、再好的服务，真正买单的是消费者。好模式、好产品、好服务，一定要了解新一代消费者要什么。85后不可怕，90后、95后也不可怕，每一代人都很可爱，你了解他，你尊重他，你的上帝以后叫95后。95后来了，我觉得中国的经济很大的希望，就是这批好玩比好用重要，敢借钱消费的消费者。95后的员工来了，我认为他们是会更好地自我驱动。只有自我驱动的公司和组织，才有源源不断的动力。希望我们跟着95后，一起变得更好玩，一起变得更年轻。

谢谢大家！

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【百晓生：卫哲谈95后的三大特征】http://baixiaosheng.net/7739

大家好，我17年前进入零售行业，我们那个时候认为便利店是百平米的小店。互联网来了，零售的气侯变了，万平方米大店像气侯发生重大变化时倒下的第一个恐龙。而我们便利店就像气侯变化下的蚂蚁。虽然在恐龙时代蚂蚁不显眼，但是在气侯变化下，我们蚂蚁雄兵反而可以坚强的活下来。其实凶残的互联网和凶残的资本，还真没有想放过我们便利店。

一、便利店为什么能够成为打不死的小蚂蚁

过去12-18个月，大约不少于10亿美元的资本，包括BAT、京东等巨头有多次要用互联网模式来挖掉线下最后一块——蚂蚁雄兵的便利店。闪电购也好，京东和达达的组合也好，淘宝旗下一些不同尝试也好，都想突破这最后一公里，批着O2O外衣做我们最后一公里的事情。 但都没有获得成功。我也坚信不会获得成功。为什么？商业本质里面两个刚性成本，一个是物流成本，一个是引流成本，这两流成本让我们很多所谓的O2O模式流产，让我们突破便利店的模式流产。

虽然这叫的是15块的外卖，我们都知道我们客单价十几块钱的东西，用50%的物流成本，七八块钱做配送，完全就违反了商业的本质，物流成本突破了应该占交易的一个底线，这个模式不可持续。

第二个引流成本。过去互联网引流成本很低。2003年的时候，淘宝刚刚起步，一直到2005年，淘宝每获得一个活跃用户成本大概是2-3块人民币，今天呢？大约要100元人民。

大家不要觉得我们便利店很辛苦，其实做互联网也很辛苦，他们很辛苦的就是在过去短短几年涨了50倍，每一个获客成本从2块钱到100块。大家想象一下，哪个做零售的经受的住。引流成本又针对我们类似便利店这样低客单价的，虽然频率很高，但是客单价很低。大家想象一下，100块左右的获客成本每次交易几十块钱，你有15%甚至20%的毛利，你要做多少比才能把获客成本回收？我们测算过，这种小客单价大概平均要10笔，10次复购才能把引流成本收回来。就是100块东西，20块引流。所以互联网没有办法突破最后一公里不是资本愿意放过我们便利店，不是BAT、京东愿意放过我们，是这两个成本没有办法突破。

那我们便利店为什么能够成为这只打不死的小蚂蚁？因为我们离千家万户很近，我们成为了一个物流节点。后面会讲到我们应该更鼓励的是消费者就近自提商品，而不是我们叠加物流。对消费者来说，散步，我们便利店在三五百米距离里面都有，无论离办公场地还是房间，这点距离不要说提升消费体验。

有些模式，对消费者体验是好的，不能提高行业效率，不能提高企业效率。上门给你做按摩好不好？好，但我问了上门的人，以前在店里做几次？一天做八次，上门一天做三次，行业效率不是提高了，是下降了。同样的，很多谬论说让便利店剩余时间给消费者送包裹，消费者感受好不好？略有提高，但是行业效率降低了，所以我们便利店应该成为物流的毛细血管，这是互联网公司没有办法做到的。

我们看过很多便利店的中心大概在月租金1万到3万。平均人流1万到三万不等。大家不要羡慕马云当时的获客成本那么低。所以现在还是有机会做到2-3块钱的获客，我们做便利店。我刚刚说了2003年马云做淘宝，平均获客成本2-3块，今天这个机会摆在我们所有便利店经营者面前，客已经到你面前，你实际获客了没有？你还是获了单，还是获了客。我们以前便利店是获了这一单，没有获得这一客。如果你把这个客人变成你的用户，你的注册用户，变成你的会员名下，你的房租除以每个月新增客流，相当于每次获客也只花2-3块人民币，那么我们引流成本，又是别人不可取代的。便利店最大的优势就是成为物流的节点，规避掉额外的物流成本，我们作为客流的入口我们可以很低的成本获得今天互联网都羡慕的引流成本。

二、四个在线法则解决便利店多和省的问题

其实有没有互联网用户体验都差不多，多快好省，淘宝刚进来主打什么？多、省。好不好，看你运气，运气好就是收到货好，快不快也看运气，运气好明天收到，运气不好一辈子收不到。所以京东来了，京东主打什么？京东主打好，我是自营商品，我以自营商品为主，二是打快，所以京东物流从三日达，到二日达，当日达，准时达及不断强调这个快，天下武功为快不破，但是再快，从消费体验来说还是快不过我们便利店。所以我们便利店主打哪个字？

我们便利店一定是快，对消费者来说，在最短距离、最快时间内找到他想要的商品，我们第二个字打的是什么？好。但我们牺牲了哪两个字，零售都是有取舍，我们便利店牺牲了多，我们的SKU，我们的商品数量跟沃尔马，跟大的超市比，要少很多。我们还牺牲了什么？说实话我们给消费者提供便利，我们同样一杯可乐在这里比超市还是贵一点。所以便利店是主打快、次打好，牺牲了多和省。同样，我们这零售业务非常尊敬的像COOSCO公司，他们主打省，很多人下了飞机直奔COOSCO。第二个打好，他也牺牲了多，他的SKU跟沃尔马比少很多，他也还牺牲了快，在美国大概十分钟总能找到沃尔马，但是去COOSCO要四五十分钟。

所以COOSCO主要在偏僻的地方，成本更低。他为了主打这个省，把这个省字做到极致，必须牺牲多和快。跟我们便利店正好相反，如果我们把快做到极致，那我们开店的位置必须离居民区，办公区，离大的人流地区近，而这个地方通常租金比较贵。所以我们很难做到省。同样我们店的面积有限，我们不得不牺牲商品的丰富度。那么这是新零售之前便利店，新零售之前的COOSTCO。

今天我想跟大家分享的便利店解决之道是经营好每一个会员。我们正在做一些尝试，也看到很好的机会。我们看到很多便利店月销售10万，好的30万。便利店单店每月150万到300万不是梦想。就是今天经营水平的10倍。很多人说互联网+，最近我们见了一些便利店同仁，现在一个单店20万，通过互联网+我争取做到22万，对，20万到22万是加法，加法做不好就是减法。所以我们做便利店的同仁们，互联网对我们来说是乘法，要奔着乘10倍去想，我如何做到一个单店达到从30万到300万，或者从15万到150万。那我们看到高的标准如何做到。

如果我们每个便利店能够发展1200个会员，不多。以每天发展40个会员，一个月可以发展到。每天发展4个。几个也能够做到。每个会员，每年每个月在我们这销售2500元，那就是300万。2500元对很多城市，一个月的消费，占的比例来说并不高。但是只靠我们便利店这些商品，靠我们便利店价格拿不下每个家庭2500元一个月的消费量。所以就需要在每个便利店后面，建议大家架一个虚拟的COSTCO，你实现大包装，大体量的销售，在我们快和好的同时，加上我们的省和多。

具体怎么做？还是四个字，四个在线。

1.产品在线

刚刚讲了，我们的便利店可能是SKU非常少，我们能不能在每个店背后架一个几千个甚至上万个SKU的虚拟店，虚拟店的商品根本不需要进门店或者有一些样品，需要体验的样品在门店成列就可以。我们去过COSTCO都知道，他卖的是大包装，极低价格，那么我们每个便利店有没有可能呢？在我们每个便利店后面架一个虚拟的COSTCO帮消费者实现更省和更多的选择。

2.客户在线

刚才说到我们引流成本，我们已经看到很多便利店在坚定不移的争取做到全域，全部客户，100%电子会员的形态。我们有没有这样的决心？如果没有这样的决心，那么我们永远在便利店获得的是单，不是客。把你每一个客搬上线，第一个把产品搬上线，第二个把你的客户搬上线，每个便利店奔着近一万会员区。并不难。产品搬上线，把上万SKU搬上去，把我们上万客户搬上线，双万计划。

3.员工在线

只有你的员工跟客户的连接才是紧密的，而不是用冷冰冰的店、冷冰冰公众号和客户连接，我们很多便利店是加盟制，我们很多便利店是员工创业来开的。他有自我驱动力服务好它的客户，为什么企业不能给他工具，让他还是用微信跟他客户联系，四个在线核心就是员工在线。

4.管理在线

我见过一家企业，有一千家门店，但没有设任何二级管理部门，总部直接管理1000家门店！再也没有我们以前做零售熟悉的大区总经理。每天早上晨会是总部面对1000个店长，客户的谈客户问题，每个门店如果陈列有问题当场拍照上传，有视频远程巡店可以看到。有问题，带一个助理当场解决。他只做了两件事，一个是每天的视频直播开所有的会，二把省下来的区域经理，大区中经理预算用来加大神秘顾客的投入量。

互联网精神，一完成扁平化，二是最好的监督就是消费者。所以他们把神秘顾客的密度加大到确保每个店，每周一次。这个就是管理在线，它的神秘顾客有一个移动App，到了门店，可以一项一项看并且打勾，还需要做视频、录音等信息的搜集。我们以前快的要一两个礼拜，慢的一两个月，这家的神秘顾客是实时的，每天。小店不可能做很多的层级，而且每次信息层级的传递，都会丢失。如何利用互联网实现管理超级扁平化，是我们要探讨四个在线当中让我们升级管理在线。

总结一下，物流成本和引流成本是互联网巨头不能打倒便利店的根本原因。如果我们自己不能利用好这两个成本优势，我们的蚂蚁，永远是蚂蚁，成不了蚂蚁雄兵。多快好省，没有互联网的时代，我们做到了快，做到了好，但我们如何利用互联网，把更大的虚拟店架上去，核心就是回到在线中从员工在线，客户在线，产品在线，管理在线做起。不要放过我们每一个进门的客户，我们不让客户成为我们的会员是我们失职。我们丧失了为他更好提供服务的机会。

便利店不是新零售的风口，便利店是新零售的门口。风口会过去，风总要过去，不要赶风口！我们便利店站在所有新零售变革的门口，我们站在那门口，我们大胆的走过去，坚定的走过去，也希望有一天，我一个老零售人卫哲和我们嘉御基金能够陪伴我们便利店一起从这个大门走过去，谢谢大家。

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【百晓生：便利店是新零售的门口】http://baixiaosheng.net/7669

PART 01 卫哲：未来中国消费市场的变与不变

过去五年中国的变化

01 人口结构的变化：消费由85后驱动转为90后推动

当我们探讨人口结构变化的时候，其实是在讨论消费者行为的变化。人口结构的变化导致消费决策者的变化，而这些又具体体现在消费者对技术的接受程度和对财富的接受程度上。

在对技术的接受程度上，85后其实是一个分水岭。85后是伴随PC互联网成长起来的一代，因此也是互联网的主要消费人群，这从淘宝用户数据的角度看非常明显。85后成长起来的这一批人现在是社会的主流，因此当他们一个个进入人生阶段的重要消费时，就会导致消费者行为的明显变化。比如现在的房子、车子、装修和婚纱摄影的市场上，门店的获客作用都在下降，因为85后倾向于利用线上的交付和决策工具。而在过去的5年中，消费的主力军已经从85后逐渐转为90后。90后有什么样新的特点呢？

首先，90后生活在移动互联网的时代。2009年的时候，智能手机开始崛起，所以他们大量的信息获取和消费行为都是被移动互联网所主宰的。因此，未来各个消费板块的主宰性入口，也是值得重新反思的。其次，在对财富的接受程度上，90后和85后相比有新的认知和更加稳固的安全感。中国经济解决温饱的时间点大概在1992年左右，所以当阿里招聘第一批销售铁军的时候，还是会定向招经济条件没有那么好的家庭的孩子，因为他们需要通过在城市积累财富，从而改变自己的命运。而现在随时经济条件的改变，各代人对于财富的行为有了明显的区别，总结起来大概是：“80后会存钱；85后敢理财；90后不存钱；95后敢借钱”。

因此，在分析未来的消费和市场趋势的时候，要不断考虑人口结构的变化，以及这些变化产生的影响。又因为人口结构本身是非常难以改变的，所以放到教育这一块，我们要考虑，我们服务的是哪代人，他们有什么不同，我们要有怎样的调整。

02 经济、技术和商业变化：经济上内需拉动作用增强，技术红利可能结束，商业模式转变

在过去的五年中，GDP的增长从2010年的10.6%下降到2015年的6.9%，但进出口的总值只从2010年的29.7万亿下降到24.6万亿。这其中虽然少了5万亿，但还是可以保持经济的正增长，就可以看到这五年来内需有多么大。

首先技术肯定是填补进这五个亿中很大的一个部分。但是在过去的五年中，纯移动互联网的时代已经结束了，而目前已经到了互联网与产业结合的时候。技术本身的红利可能已经慢慢消失，但是技术和互联网红利正在不断向技术低势能的行业溢出。

这对过去五年中的商业模式的变化也有影响。2010年的时候，网络零售占社会零售比例只有3%，而电商移动端的渗透率只有1%，这样的贡献其实是可以忽略不计的。而到2015年的时候，6亿网民全部搬到移动端，互联网上了商业模式，网络零售占社会零售比例达到了13%，而电商移动渗透率到达了56%。现在移动电商对社会零售总额的贡献已经达到了7%，这对消费者的消费决策和生活都是巨大的。

03 产品打造思路的变化：产品从追求好用到追求好玩

刚刚讲到，90后已经逐渐成为了消费的主力群体。90后有怎样的特点呢？他们对移动互联网的接受程度很高，同时对财富又有较强的安全感，因此他们在选择消费产品的时候，往往看中产品本身是不是好玩，而不是这个产品是不是有用。好用和好玩有什么不同呢？

举例来说，诺基亚作为通讯工具，是非常好用的。我们把手机的每一个零件拆开分析，诺基亚的照相机镜头是跟蔡司、莱卡等全世界最好的镜头公司合作的、诺基亚花费了很多成本买下了几十万首音乐的版权以打造娱乐的功能，而这样实用的 特点还有很多。然而在手机市场上，诺基亚还是败给了苹果。这是因为，苹果一开始的目标就不是打造好用的通讯工具，而是定位成一个好玩的智能终端，其中通讯只是这个移动终端中很小的一个功能。苹果的研究人员曾经跟我说过，通常情况下，每天打电话超过两个小时的，有90%以上的人在呼叫中心工作，而几乎每个人每天都会玩超过两个小时的游戏。这就是好玩打败好用的最真实的原因。同样的道理，QQ打败MSN、淘宝打败E-bay，其实也是好玩打败了好用，特别符合90后的消费习惯。

但是从产品和服务的角度继续深入地分析，好玩和好用也是有辩证关系的。好玩是非常重要的获客和传播的影响因素，因为这个产品好玩，所以消费者开始关注和使用。但决定消费者是否会持续使用或者复购的根本性因素，其实还是这个产品或者服务是不是好用、是不是具有价值。所以我刚刚的意思并不是说我们不考虑好用这一点，而是想提醒大家，过去的企业在实用性上下的功夫太大了，完全忽略好玩，有一点矫枉过正。

04 经营思路的变化：从关注产品到关注人

传统的经营思路都是经营产品，比如在传统的家居领域，每个实体店的店长会对一年之内卖掉多少数量的家具非常清楚，但他们不会知道这些家具卖给了多少客户以及这些客户的信息。所以传统行业对于业绩的增长，是基于产品的叠加。但这一情况将来会发生变化。举个例子来说，2009年的时候，淘宝做出了一千亿的成绩，然后制定出2010年做出四千亿的目标。传统的经营模式是要考虑，2009年我们什么东西卖得好，然后只要这些商品卖出四倍来，就可以达到目标。而淘宝的人是怎么做的呢？他们更关心09年的一千亿当中，有多少是金冠会员贡献的，有多少是三颗钻会员贡献的。制定战略的时候，也是从人的角度出发，考虑下一年我们怎么把两颗钻的会员变成5颗钻、怎么把5颗钻的会员变成皇冠。也就是说，每一级会员背后都对应着他购买的商品数量，那么把每一级会员的人数升上来，商品销售的量也可以升上来，这四千亿就有了。教育行业也是典型的经营人的行业，因为教育的产品都是和人相关的，产品只是连接到人的一个载体或途径。

因此今后企业要做到四个在线，这其中首先要做到的就是员工在线，之后才是产品在线、客户在线和管理在线。大家一定要记得，黏住人的永远是人，而不是其他的东西。那在教育的领域，我们有这么多的老师，有这么多的班主任，应该要利用好这些人的优势。

未来五年中国的变化

01 教育产品要从消费品的角度制定发展战略

教育在本质上也是一种消费品，因此也可以从传统消费品受经济周期影响的规律中找经验。我们将传统的消费品分为四类，第一类是耐用的消费品，比如冰箱和洗衣机这种，他们受经济影响最大。人们在口袋里钱不多的时候，这类消费品没有坏就不会买新的，因此投资人一般会避开这类产品；第二类是快速消费品，例如饮用水、奶粉等刚需。这些商品对经济的敏感度低、使用频率也高，但是行业内部的巨头非常集中，如果没有强大的资本支持是很难撼动目前的市场格局的。因此，投资人也会避开这个领域。第三类是相对耐用的产品，例如服装，这和耐用消费品的思路比较相似，也不是投资人喜欢看的领域。但是第四类相对快销，是非常值得好好看一下的。相对快销和绝对快销的区别在于，不吃不用会死人的绝对快销品，而不吃不用不会死人的，就是相对快销品。比如拥有几百亿港元市值的周黑鸭零食，没有很大的资本，但是又相对高频，对经济的变化也没有那么敏感。这就是很典型的相对快销品。

对应到教育的行业，希望大家去好好琢磨一下，哪些教育的产品和服务属于耐用、相对耐用、相对快销和绝对快销，哪些是刚需，哪些暂时还不是。根据消费品不同的类别，去制定不同的发展战略和规划。

02 AI将是未来技术发展的重点

现在看上去发展前景非常广阔的几项新技术，我认为AI最为重要。首先说VR，其实硅谷对这项技术的关注度已经开始在降温了。这一方面是因为VR技术并没有给教育、娱乐等可以广泛应用的行业带来解决痛点性质的改变；另一方面，VR在用户体验方面也不是很好，毕竟用户一心不能二用。第二是AR技术的应用，我认为这个比VR要稍微好一点，因为这个技术对设备的依赖程度会低很多。

我认为具有革命性的技术还是人工智能，尤其是它对教育的革命性意义。人工智能的本质是什么呢？在美国，他们的定位是取代初级白领做出初级的判断，例如帮助医生读取X光片，或者帮助理律师找案件的相关材料。教育也是如此，跟互联网结合了之后，AI可以数码化每个人的学习状态，再通过打标签、建立模型的方式，取代现在一部分教师和学校的工作。其他领域也是这样，我对未来5年的AI技术有一些不成熟的判断，那就是人工智能将取代收入为年薪5万到6万美金的职业，包括初级教师、银行助理、初级设计师等。

在AI的这个领域，我认为技术是刀，而数据和用户才是磨刀石。双十一的时候大家的关注点可能都在交易额上，但是双十一对阿里巴巴最大的价值，是一次次阿里云的进步。在一次次实战的交易中沉淀下来的阿里的用户和数据，都是阿里云技术的磨刀石。谷歌和雅虎的在搜索引擎中的竞争也是如此。搜索引擎的技术最开始是雅虎发明的，但谷歌通过用户和数据的积累，最后打败了雅虎。技术的刀锋利是好，但是如果不经常用用户和数据去磨，也是不行的。

过去五年和未来五年什么不会变？商业化的本质和逻辑

01 企业应根据产品的特点选择合适的规模效应

规模效应的不同，决定了不同产品口碑的影响半径，决定了企业的扩张路径，也决定了投资人UE分析的规模。规模不等于效益，但在教育行业中的每一个人都应该清楚，我是属于哪一个规模效应的。第一种叫做三平方公里的社区效应，比如美团都外卖的平台。不管是消费者还是商家，双方都只关心三平方公里之内的效应。因此投资人也只关心，在每一个三平方公里里是不是盈利的。第二种叫做同城规模效应，典型的就是58同城。58同城提供的服务是没有全国效应的，但是他的效应会超过3平方公里。举个例子来说，北京东城区有一个临时工的工作，西城区的人看到了可能会去应聘，但也许天津的人应该就不会。第三种就是具有全国的规模效应，比较有代表性的就是京东和淘宝，这些商品是可以覆盖全国的。

这对于教育公司的规模也是有借鉴意义的。比如学而思，其实是打同城效应的。学而思不采用全国规模效应，但是通过最好同城规模效应，取得单个城市市场的占有率，获得单个城市的定价权，做到每单个城市做到一定的份额都是最好的。那教育行业有没有全国规模效应的呢？也是有的，比如线上托福直播类的产品等。因此教育公司需要思考，自己的产品和服务从规模上讲可以覆盖到什么范围、想要覆盖到什么范围，再来考虑自己的发展路径。

02 从用户体验的角度出发，企业要有自己的核心竞争力

从用户体验的角度讲，不管是其他消费品还是教育产品，“多快好省”都是最直接的用户体验。但在这里我要跟在座讲的是，“多快好省”做到一个不会输，做好两个有可能赢，但是不要想都占上，想都占上一般都会出问题。举例来说，淘宝在起家的时候主打“多”和“省”，京东再进入市场的时候就主打“好”和“快”。但我并不是说，永远不要做好这四个字。你对用户的体验就体现在这四个字上，因此是一定都要去追求的。我只是说，这四个字要分阶段去做，有重点去做。比如淘宝做了一段时间之后又推出了天猫，现在也开始抓自己的物流体系，这其实就是在往“好”和“快”的方向发展。

教育也是一样，在定发展路径的时候，一开始就要清晰地知道企业想要主打哪一个或两个用户体验，从而确定要从发展路径中延展出什么方向，再从用户的需求出发去选择。有的教育产品应该打“快”这一点，比如临考前的托福班，要见效，就要以快取胜；有的也应该打“多”这一点，比如艺术类的教育，你要有足够多的老师和类别供学生选择。这四个字的体验没有优劣或者先后之分，哪个都有赢的可能性。但是不要盲选，也不要贪心。

03 互联网时代企业仍然要关注品牌的打造

很多人说互联网时代没有品牌了，也有很多人说品牌很重要，但是很难衡量。我想要分享给大家一句话，叫做If you cannot measure, you cannot manage it. 也就是说，当你不能衡量或者评估一件事情的时候，你也无法实施有效的管理。我认为无论是在传统的行业还是在互联网的行业，评估品牌只有三个要素。一个是老客户的复购率、一个是新产品的获客成本和体验、一个是有没有溢价。而教育领域的企业如何打造自己的品牌，也要从这三个要素入手，尊重商业的品质，不断衡量这些指标，改进这些指标，成为一个优秀的品牌。

PART 02 卫哲：互联网时代的变与不变

互联网经济对商业的改变

01 互联网时代，好玩大于好用

1，诺基亚到死都不知道为什么会失败。苹果音乐，苹果地图开始做的时候不如诺基亚的音乐和地图，很烂的，但为什么苹果比诺基亚厉害？诺基亚搞不懂。

2，苹果手机娱乐轻轻松松3个小时，诺基亚最多就打电话用一下。苹果认为手机好玩比好用重要。

3，QQ也比MSN好玩，所以打败了MSN。

3，黄太吉煎饼其实味道一般，但黄太吉很会讲故事，特别是外星人段子讲得很好，所以很多人都是去听段子然后顺便吃下煎饼。

4，白领公寓的好玩，可能就是公共社区的好玩，居住那一张床其实大家都差不多。

5，好用是大相径庭的，好玩是各自差异的。

6，好玩的很容易传播，好用的不好传播。

7，企业氛围也一样，Facebook就不像一个公司，而是一个吃喝玩乐的地方。看硅谷的公司好不好，就看他公司环境和氛围酷不酷。

8，Shoppmall，更多不是卖得好，而是要好玩，好玩了自然人流来了，自然促进销售。一个好的SHOPPINGMALL就是要能待上3个小时也不腻。

（以前企业都是靠多销售产品来增加业绩。卫哲去阿里参加业绩预算会议吓到了，因为预算是直接从1000亿到4000亿的增长，外界听的可能腿都软了。但淘宝如何计算预算？别人是按照人去测算，而不是产品去测算，看看1000亿的人大约有20万皇冠卖家，100万钻石卖家。所以如果做4000亿，就意味要20万皇冠卖家做到100万家，100万钻石卖家变成200万钻石买家，就够了。他们想到了不是经营产品，而是经营人。微信也是经营人，腾讯季度和年报永远告诉你微信有6亿活跃用户，先给你讲人。）

02 高频大于低频

1，你的服务，你的界面打开频率高不高，在互联网时代非常重要，未来高频的一定能干掉低频的。
2，卖房子是个低频产业，核心卖的不是房子，而是搞互联网+，先跟客户混个脸熟，做好服务，顺带把房子卖出去。

03 非主流人群大于主流人群

1，当时QQ是少数人用，主流人群都在用MSN，最后QQ消灭了MSN。
2，未来非主流人群也可以变成主流人群。
3，过去是主流人群引导非主流人群，互联网时代可能是非主流人群引导主流人群。

04 地主大于长工

1，拥有用户，就能当地主。互联网时代，有用户就相当于有地。
2，不拥有用户，就只能当长工。
3，做一个想当地主的长工，一个一个积累用户也可以，做个有志气的长工。
4，老潘也一直以为，地主是赚平台的钱，长工是赚专业的钱，但地主的收益是长工的几倍甚至数十倍。

05 赢家通吃

1，互联网时代的法则很残酷，没有势均力敌的第二名，唯有第一名遥遥领先。
2，传统行业很难诞生这样的公司，沃尔玛在美国没破过15%市场占有率，万科也不到3.9%。但互联网公司的赢家通吃达到50%、60%。
3，三类公司容易形成赢家通吃：，1网络效应公司，典型是QQ，微信，FACEBOOK，微信不是你想用不想用，因为你的朋友亲戚同事都在用。你被其他的用户绑架了。这类公司有可能形成60%的占有率。2，技术领先公司。

06 botton UP 大于TOP down

1，同样一类人告诉这个产品好，口碑好，往往比明星说这个产品好，反而更有可信度。
2，不能高举高达，而适合由下而上。
3，宝洁传统的（威胁、权威和利诱）的三段式广告曾经通知世界多年，但今天是个反权威的时代，传播和渠道要自下而上，让所有人自由来一起建立品牌知名度和美誉度。

07 FREEmium的思考

1，微信每天多100万人用，对微信后台运营和平台支撑没有一点影响。
2，先免费后收费是少数企业产品才能做好的。
3，免费是最贵的。毒贩子开始免费送你2袋海洛因，以后你就会给他钱了。
4，FREEmium早由AVC的Fred Wilson在2006年提出, 指的是用免费服务吸引用户，然后通过增值服务，将部分免费用户转化为收费用户，实现变现。

互联网没改变的商业本质

1，物流成本占交易的刚性比率，广告成本占交易的刚性比重。很多互联网公示甚至营销费用大于营业额，但是能换回复购率。

2，规模不等于效益，三级规模效益理论。

三平方公里
同城
全国全球

3，一根蜡烛不能烧两头，买家卖家一起补，三张报表一起烧。

4，凡是不能提高用户体验，不能提高企业效率的，不是好模式

5，用户体验中，多快好省，不可能同时满足。

比如便利店把快做透了，放弃了多，好。
比如沃尔玛把多做透了，放弃了快，好
比如淘宝把多，省做透了，房企了快和好。

一个企业做一两个特征会好，四个都做到，不可能，或者企业就完蛋了。

6，企业成长中，广深高速不可能同时做到。
7，客户越大，付钱越多，个性化需求越大。
8，好品牌意味着三个指标表现优秀：

1老客户回头率，
2获得新客户能力（获取新客户的速度，成本等是否更快更低），
3产品服务溢价。

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【百晓生：卫哲认为未来五年商业化的本质和逻辑不变】http://baixiaosheng.net/7450