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Published 8月 6th, 2021 by 百晓生

卫哲:谈谈新消费视野和打法

2021年8月5日,卫哲(嘉御基金董事长、创始人)在上海分享了他对新消费的思考:新零售、新消费始终围绕“人、货、场”变革,出发点还是“人”的变化,带来货、场的改变,而25岁的年轻人是可以向上、向下年龄段“溢出”的关键人群。百晓生原声呈现。

大家上午好!近年来,200亿市值以下的公司层出不穷,我们尊重二级市场,但相对比这些小而美的公司,我们更倾向于拥抱千亿市值以上的公司。

过去12个月,7个新消费公司上市,其中有4家是千亿市值公司。目前,中国千亿市值公司A股大概有145家,算上海外中概股约70家,总共200多家市值过千亿的公司,资本市场30亿。未来10年,我们坚定不移地相信,新消费领域将会诞生100家以上市值过千亿的公司。BaiXiaoSheng.Net邀您   【阅读全文】

大侠

卫哲 新零售

Published 4月 20th, 2019 by 百晓生

卫哲:B2B的七大核心关键

2019年4月20日,卫哲(嘉御基金创始合伙人兼董事长、前阿里巴巴B2B总裁)谈到了B2B的七大核心关键问题,百晓生原声呈现。

2018年不知道哪个高手给2B产业起了个好名字,叫“产业互联网”。关于B2B,有7个问题是我在跟大家交流的时候,被问得最多的。我认为,这也是做好B2B的核心关键。

1.为什么B2B要地推?
2.怎么做B2B的地推?
3.为什么B2B做不到价格透明?
4.做B2B撮合交易的有没有意义?
5.B2B做平台还是做自营?
6.B2B的“信息流、物流、资金流”,到底哪“流”挣钱?
7.B2B的供应链金融风控怎么做?

1、为什么B2B要地推?

很多人问我,都互联网时代了,B2B还要做地推吗?我说一定要做,因为2B用纯互联网营销打法覆盖不了。这还是要回到2B和2C的本质区别。在2B行业,产品的使用者、决策者、买单者不是同一个人,我们叫多人决策性质。

以阿里巴巴当年的“诚信通”(国内市场)和“中国供应商”(海外市场)为例,中国供应商的使用者是外贸业务员,但决策者通常是外贸经理或者老板,买单的可能还要去找财务审批,这就是多人决策。所以阿里巴巴的销售进来,第一件事就是要找KP(关键人)。

一个公司可能有好几个KP,比如餐厅决定采购的KP,不同餐厅情况不一样,有大厨、有老板、有餐厅经理,有时候甚至是老板娘,因为这里有油水。这些人你通过互联网精准营销,能找到吗?找不到的。

使用者、决策者以及买单者的分离,天然地决定了你只靠互联网营销去获得2B用户是不太可能的。所以我建议大家做两套CRM:第一套,围绕企业建的CRM;第二套,围绕关键决策人建的CRM。其中,围绕人的CRM是被大部分2B创业公司所忽略的。

举个例子。

易才是做人力资源服务的,原来只有一套围绕企业建的CRM。但后来他们发现HR本身是会流动的,一旦跳槽,可能就意味着丢失了一个客户。所以后来易才又围绕HR建立了另外一套CRM,这个CRM做好了,HR去的下一家公司可能又成了易才新的客户。

2、怎么做B2B的地推?

很多2B地推在阶段性KPI的设置上是有问题的。比如,放一个地推团队就要马上把客户拉上来做交易,这太着急了。我认为,企业做B2B地推应该分阶段去抓四个“率”:覆盖率、转换率、复购率、渗透率。

第一个月追求的是覆盖率。地推要学习毛泽东的思想—“集中用兵”。我看很多企业把推广团队的100个人分配到30个城市,每个城市放3个,这是绝对错误的打法。我们应该把这100人放一个城市,在一个月内完成覆盖,聚集效应。

第二是做转换率。什么叫转换率?第一个月覆盖的公司,第二个月能下多少订单就叫转换率。

第三个月要开始抓复购。从第四个月开始,团队就要大转移了,前面推广团队的任务基本完成之后,就要交给后续的服务团队,要对已经开户、转换和复购的企业做渗透。

什么是渗透?2B无论是服务型的还是产品型的,很重要的一点是你的平台占它整个采购量的比例是多少。如果它给你的比例只有5%-10%的话,意味着随时可以踢掉你。

B2B公司必须占到客户采购量的1/3甚至过半,这个客户才安全的。你对它的服务或者商品的使用渗透率有多高,决定了你跟它的关系有多稳定。一个2B平台能不能成功,最后还是要看渗透率。当年阿里能做得好,是因为中国供应商的客户,80%的出口量是在我们这里实现的。

我跟很多企业说,要在三个月内迅速完成前面的三个“率”,但最后的“渗透率”,可能要花上三年的时间啃下来。

3、为什么B2B做不到价格透明?

2C的价格是很透明的,但2B不行。如果你还在跟我谈价格透明,说明你对2B交易的本质还完全没有理解。2B的每一次交易条件都不一样,怎么可能做到价格透明呢?

什么是交易条件?

第一,数量。2C的量不会有很大的区别,但2B不一样。我买一万双鞋,跟买一百双鞋的采购价格能一样吗?
第二,付款。我先付你30%,货到以后再付70%或者我现款现货一次性给你。付款条件不一样,交易价格怎么能一样呢?
第三,预订时间。我今天订明天就要,跟我提前两个月通知你帮我备货,交易价格也不一样。

这些条件决定了必须要忘掉B2B价格透明这件事。如果不尊重B2B的交易传统(不同交易条件带来不同的交易价格),你的交易平台也做不好。B2B其实不用发明太多东西,我们要尊重2B交易原来的交易习惯和商业本质。

4、做B2B撮合交易的有没有意义?

这要看你撮合了以后做什么。为了撮合而撮合,没有任何意义。如果去补贴撮合,把交易弄上来挂一挂,那是真的离死不远了。

什么撮合有意义?能够用来改变撮合交易的,才有意义。某某公司用什么价格在什么时候买了多少量,你把这些量统计好,为你下一步的交易做准备用,这个是有意义的。

5、B2B做平台还是做自营?

关于这个问题我的答案很简单:不纠结,哪一种方式能更好地满足客户需求就用哪个。客户需求是什么?2B和2C在这一点上高度一致,叫“多、快、好、省”。

但无论是2B还是2C,都不要指望一个平台能把这四个字做全了。你能做好一个字就能保证在竞争中不输,做好两个字能赢,但如果你想做三个字,你就离死不远了,如果四个字都想做,必死无疑。因为这几个字之间是有矛盾、有取舍的。

淘宝一开始主打“多”和“省”。京东一开始跟淘宝竞争,主打“快”,这就牺牲了SKU(不“多”),相对也贵一点儿(不“省”)。后来阿里、京东体量大了,都在完善其他部分。阿里推天猫是要做“好”,推菜鸟物流是想做“快”。京东开始开放平台,是要解决“多”的问题。

所以多、快、好、省四个字要基于你的用户需求。如果客户的主要需求是多,你用自营就没办法解决多的问题,必须用平台的思路来做;但如果客户的需求是好,那还是自营最合适。平台和自营,哪一个对客户需求满足最好,你就用这个方法,甚至不排除部分品类用自营,部分品类用平台。

6、B2B的信息流、物流、资金流,到底哪“流”挣钱?

很多人说我们做B2B的三个流:信息流、物流、资金流,我到底哪个“流”能挣钱?我们去看看传统贸易公司,通常是“三个流”都挣钱。

传统贸易公司帮你囤货,实际是在赚你资金流的钱;为你提供物流,赚的是物流的钱;最烂的贸易公司也可以赚信息差价的钱,比如从广东低价买来,到上海高价卖出去。

产业互联网时代,我给大家的建议是,你如果要进入一个行业,一定要知道原有主流的贸易公司是怎么挣钱的,然后你把中间某一件事做到极致——不挣钱,他们就没有办法跟你抗衡了。

举一个极端的例子:“中农网”。

当时我们想在烟台做苹果生意,但发现怎么都做不起来。我们想过用信息撬动把烟台的苹果倒腾得远一点,到国外去卖,但发现国外该买的早就买了。也想过赚资金流的钱,用金融促进交易,仓单、封库、质押,发现也不行,因为山东的资金链没有那么紧。

最后,居然是通过物流撬动的。山东那一带的冷库是过剩的,我们就包了一个10万吨的冷库,喊出一个口号,叫“进库免费,出仓收费”。

原来的仓库老板,其实挺希望你卖不掉的,卖不掉才能天天收租金。但客户就很难受,不但没卖掉,还付你更多的资金。

那我们就革命性地来变一变。你放进来免费,等你卖掉了,再收固定费用,意味着收费跟存放的时间没关系了。

这样的话,烟台所有苹果都想放到我这儿来,我就可以挑最好的苹果进我的库。如果你有了烟台最好的苹果,那所有的买家都会来找你,我的苹果周转速度就很快。

结果是,以前客户平均要付60天的租金,在我这只要付30天的,而实际我14天就周转出去了,实现了双赢。我们把仓储这个环节做免费了,就把整个行业打残了。

物流环节还帮我们撬动了其他方面。因为苹果在我的仓里,在没卖掉之前,我可以把80%的货款先给你,供应链金融就来了。而且无风险,因为不是仓单,实物苹果又是当地比较好的苹果,压在仓库里,我怕什么?

仓储是免费的,金融是折扣最高的,那如果我再多一个福利呢?我们有一个苹果交易平台,仓内的苹果我帮你在平台上优先销售。这三个条件一开,谁都愿意来。

所以信息流、资金流和物流,往往一件事情突破了,就可以改变整个行业的贸易格局。

7、B2B的供应链金融风控怎么做?

既然2B是自带金融属性的,那供应链金融怎么做?只有两条路:第一,基于链做;第二,基于货做。

今天很多人跟我讲他在做供应链金融,我说你这不叫供应链金融,应该叫供应环金融,因为你只做一个交易闭环,两个及以上的环扣在一起才叫链。

供应链金融是什么意思呢?你做上游的上游,或者是下游的下游,他们的两个交易环节都被你锁定以后,你可以在中间做信用类型的供应链金融。

那如果暂时做不到两个环呢,供应环金融能不能做?能,但只能基于货做。货的标准三句话:判得准、看得住、卖得掉。

判得准:了解货物的价值。比如白糖一吨多少钱,茧丝多少钱一吨,很多交易银行不敢做,是因为他对货的价值判断不清。

看得住:要么在你的仓库,要么在一个封闭的物流环境。我们以前做过整船案板的供应链金融,这个案板只要装船出海了,我们就敢放款,因为跑不掉。强盗都不抢案板,船翻了保险公司也会赔,所以只要装船出海了,我就敢放款,货被我看住了。

卖得掉:中农网一年成交300万吨糖,1万、2万吨糖对我们来说就是一、两天的事。以前银行做白糖,真的有三、五千吨糖砸手里,所以货要能随时卖得掉。

供应链金融最有味道的就是你从货入手,逐渐打通上游、下游,把链做起来。比如刚提到的白糖、茧丝、案板,因为我们就是先从货入手的,但是我们逐步开始提条件了,钱能不能不马上给你?能不能直接付给你上游?你能不能把上游的交易也放在我的平台上来做?总结来看,做B2B交易,如果不敢碰金融,肯定做不大。

这七个核心问题,听上去就是大家日常碰到的问题,可能没有覆盖大家所有的疑问,但是所有问题的来源和答案其实都在这里了。

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大侠

B2B 卫哲

Published 3月 29th, 2019 by 百晓生

卫哲:谈谈新铁军的打造

2019年3月29日,卫哲(嘉御基金创始合伙人,前阿里巴巴B2B总裁)以《新时代新组织——打造新铁军》为主题进行分享。百晓生原声呈现卫哲观点。

我们今天的主题是“新时代新组织——打造新铁军”。在今天这样的技术时代,我们需要什么样的组织?需要打造一个什么样新型的铁军?

一、为什么要建立新铁军?

北洋水师背后是洋务运动,八国联军侵华我们失败并不是因为武器。当时清政府战斗力最强的部队是北洋新军,推翻清政府的是新军,武汉首义也是新军,武汉新军的战斗力不见得强。

如果北洋新军和武汉起义的新军打,武汉起义的新军还真招架不住,但为什么起义成功了?
当时新军有一个要求,要知识分子参加,当时的知识分子小学毕业,所以北洋新军和武汉的新军都必须小学毕业,因为有思想、有文化。

再后面我们看到黄埔军校,终于解决了我们为什么打仗;回到企业,就是我们企业为什么存在?

从历史中我们看到,再好的武器在现今还不够,加上先进的组织更好,但还是不够。

一个优秀的组织一定是最先进的武器、最先进的组织、还有最先进的文化,最先进的文化,才是真正的战斗力。

二、如何建立新铁军?

1.新军的“新”变了

军队是这样,那么我们去想想我们的企业,如果前面讲为什么要建新铁军,那我们要问一问如何建新铁军,新铁军“新”在哪儿,“铁”在哪儿?

我们说新铁军变的是“新”,“新”在哪呢?

新技术、新人群,刚刚讲到士兵的人群和以往不一样了,这也是我们组织为什么要变的原因。组织和军队手上掌握的武器,以及组织掌握的技术不一样了,所以我们要改变组织结构。

技术变了,就要问组织为什么不变;你服务的人群变了,组织也要变,但哪些不变?不能因为有了技术,有了面对新的人群,军队什么都变了。今天西点军校还有很多没有变。

那么不变的是什么呢?组织建设的三板斧,即企业文化的核心,使命、愿景、价值观不能变,后面我们逐一展开,变该如何变,不变我们应该如何坚持。

① 新技术——迎接新技术

先看看我们拥抱新技术,到底什么是拥抱新技术?互联网早就来了,但为什么互联网的第一代(1.0),我们叫PC互联网时没有引发出太大的组织变化?

PC互联网时代人机是分离的。消费者没有人拿着电脑去商场,你在电脑前就一定不在商场,你在商场就一定不在电脑前。

所以那时候淘宝销售的第一高峰是中午1点钟,第二高峰是晚上8点钟以后。现在这个峰就比较平了。

技术的2.0叫人机合一,消费也一样。如今第一次搜索浏览高峰是大家上班路上,每个员工都是带着智能手机来上班的,上班时也基本上人机不分离,可能去洗手间都带着手机。

技术的3.0是什么?以AI为代表的技术的升级。

从搜索引擎来说,今日头条变成了推荐引擎;原来企业对员工而言,是个被动管理工具,现在可能会变成主动赋能工具。

一个传统企业的变化,要从4个在线做起,大部分公司4个在线都做了,4举措,或者漏了一个关键的地方。

第一个在线比较容易,叫做产品在线。产品在线是我把我们家卖的商品做个官网,然后把我的商品发布在淘宝上,今天发布在小程序上。但这没用,因为客户不在线。

所以第二个是客户在线。花钱买流量太贵了,所以客户在线很难实现。

第三个是管理在线。客户在线就很难实现了,更何况管理在线。

所以技术的变革,一个企业要完成在线化改造的核心和第一要做的事,是员工在线。

如何实现员工在线呢?在员工在线里,有三个库。

第一,给员工一个产品库,产品在线不是为客户准备的,是为员工准备的。

第二,给员工一个客户库,很遗憾,公司的CRM(客户管理系统)是公司的,员工没有自己的客户库。

第三,知识库、管理库,以前我们做零售,要培训大量的员工,叫产品知识、服务流程、工作流程,今天,只需要你在员工手机里把这套流程、这个智能知识库赋能给他。

a.建立强中台

这两天刷屏的比较多的,是好多公司要加强中台化建设,阿里腾讯都要抓中台,今日头条的崛起很大程度上,是因为在大的互联网公司中,它是第一个率先实现强中台的公司。

回到军队也一样,军队原来是要比我有多少坦克、多少飞机、多少陆军、多少空军,现在比拼的是军队的中台。我们国家现在是海陆空加火箭四大兵种,还有战略支援军,也就是中台。

每个组织拥有一支战略支援军,以技术武装的强中台,才能保证灵活、高效、强大的前台。

前台人员不需要增加,还可以大幅减少。今日头条强就强在前台放四五个员工,就能做出今天抖音这样的产品来,在传统互联网公司做不到。

我们一直说赋能员工,赋能员工的核心是员工要在线,公司要中台化,公司的中台化和军队的中台化是一样的。

b.赋能员工

智能手机、移动互联网已经出现很久了,我们却还只是把它当做一个消费级的产品,我们为什么没有用每个员工口袋里的手机,实现每个员工的在线呢?

我们员工赋能的出口,就是他口袋里那部手机。如果你给员工所谓的管理,还是加一个钉钉群,加一个微信群,说明你完全没有把这部智能手机发挥好。

员工自己都带着手机来上班,以前公司还给员工配一台电脑,现在有很多连电脑都不用配了。相当于这天来参军大家是带着“枪”来的,并且有的还不止一支。当然,手机威力比手枪还厉害。

② 新人群——迎接新人群

打造新军的第二个很重要的原因,也是被迫的原因,是面对的人群变了。

我们面对的是95后人群。2018年差不多是95后走出校门的第一年,他们既是新的消费主力,也是我们所有组织、所有公司员工的主力。所以,我们要了解95后这个新人群。

95后贴着3个很重要的标签,他们跟85后有明显的区别:

a.85后是温饱1.0,95后是小康1.0

我刚进阿里巴巴时,是2005、2006年,那时候我们的主力是80、85后,阿里打造了一支特别强的叫中供铁军,卖中国供应商这个产品,5000多人。

出了滴滴的创始人,美团的CEO,点评的CEO,赶集的CEO,前两天上市的同城的CEO,蘑菇街的CEO,他们不只是出自阿里巴巴,而是出自阿里巴巴同一个团队(中供铁军),可想这个团队有多厉害。

中供铁军成功的原因之一是在招聘环节,主要或者基本上都招苦大仇深的。

我们一个典型的面试问题是:小时候你们家多少时间吃顿肉,每个月只能吃一顿的,这个人我们基本上就要了。

回到阿里,回到湖畔,我问现在分管这支中供铁军的VP副总裁,说现在要招95后了吧,你们现在还能招到苦大仇深的吗?还问那个一个月吃几顿肉的问题吗?回答是苦大的不太好找,仇深的比较多,吃肉问题我们也问,但答案我们倒过来用。

今天我们如果问一个人:哎,请问同学你一个月吃几顿肉,他说吃一顿,我说比较佛系,吃素、养生,我们有时候就不太敢用。

所以,温饱1.0已经到了小康1.0。

b.85后是独生子女1.0,95后是独生子女2.0

第二个是独生子女2.0,中国独生子女政策是70年代中后期开始的,独生子女生的独生子女,就是独生子女2.0。

什么概念?任何互联网的版本,2.0版本都比1.0版本要猛很多倍。这个现象不仅在中国,就算在人类历史上都没有经历过。

85后独生子女1.0,字典当中没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹;95后,独生子女2.0 ,字典里面不仅没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹,也没有叔叔、伯伯、阿姨、舅舅。

这意味着一个95后的爸爸妈妈、爷爷奶奶、外公外婆加起来有3套房子,95后一结婚,加上配偶的爸爸妈妈、爷爷奶奶、外公外婆的房子,总共有六套房子,总有一套是你的,还没人跟你竞争。并且95后将继承一张人类历史上最强劲的资产负债表。

85后大部分是存钱的,90后不存钱,95后敢借钱,信用消费。

多年前有个85后大学生,为了iPhone 4把一个肾给卖了。95后会卖肾吗?不会,分期付款。所以,95后是敢信用消费的一代人。

c.85后是PC互联网原住民,95后移动互联网原住民

85后是纯正的PC互联网原住民,是移动互联网的移民,后面是慢慢转移到移动互联网去的,95后是移动互联网的原住民,他们第一次碰到手机就是智能手机。95后应该是没见过功能机的。

基于这些,我们发现:85后是好用比好玩重要,95后是好玩比好用重要。

95后没有贫困的感觉,有极大的财富安全感,但同时,心理安全感又比较弱,是玩游戏长大的一代人。

85后眼中的好用,是作为消费者这个产品性价比好不好;作为员工,企业家要把公司做成对我有用。

我记得我老板第一次跟我说,“小卫做得不错,年底让你当经理的机会有了啊,年底让你晋升当经理”。我激动得睡不着觉,还没让我当经理就以经理的标准来要求自己。

现在阿里巴巴、腾讯这样的公司,如果跟一个95后的工程师交流说,“小王,干得不错,年底让你做经理”。95后大部分是这么回答的,“干嘛让我当经理,我不想被别人管,但我也不想管别人,我做一个快乐的码农挺好的”。

他们没有那种翻身要当经理的感觉了,你让他当经理就没什么用了。美国也一样。

我带国内的企业家、领导去参观Facebook,转了一个半小时,大家提议去看Facebook的工作区。去过Facebook的知道它的工作区跟娱乐区没什么区别。看起来像娱乐区的地方就是工作区。Facebook整体就是好玩。

今天95离职可能不是由于待遇、工资的问题,可能就是因为老板不好玩,想要换一个好玩的老板。你的公司想要吸引、留住95后,你公司除了要成为他以后感觉有用的地方外,还要成为他感觉好玩的地方。

85后因为要翻身,所以干一行爱一行;95后倒过来,爱一行干一行。当然,他要真的看上这一行,也会爱上这一行。

今天大家到杭州西溪淘宝园区、滨江园区去看,加班的不还是90后、95后吗?也没人强逼他啊,因为他爱上了这个事业,爱上了这个公司,他就会干得更好。

但反过来,因为没有贫困的压力,因为是独生子女2.0,所以他得爱上这一行才能干好这一行,而不是因为我干上这一行想翻身,我才去热爱它。

总结一下,为什么要练新铁军?因为技术变了,人群变了,要求今天的铁军必须是一个新兴的铁军。

2.铁军的“铁”没变

美国军队再怎么改,西点军校走正步,100多年没改过姿势,那么我们哪些姿势不能改?组织根基的三板斧不能改,再怎么样的新技术,再怎么样的新人群,还是这三板斧。

第一板斧:招聘,招聘就相当于部队里面的招兵。

解放战争国共内战,国民党为什么失败?拉壮丁。很多创业企业,很大的问题出在招聘上,招聘的问题就是拉壮丁。

所以,三板斧最重要的一个叫源头不能错,因为源头最重要。

阿里也不是一天练成的铁军。2005、2006年,我刚去阿里巴巴时,曾向人力资源部门了解:我们的工程师和销售的离职率是多少。部门的同事告诉我,离职率是10%。

我一听,哎哟,太了不起啦!销售和工程师都是流失率特别大的岗位,阿里巴巴才10%!结果人力资源同事马上说:不不,我刚才没有说清楚,是一个月10% 。加起来就是120%,相当于一年换一遍。

员工流失率这么高,最后采取什么措施没有?采取了。把员工流失率定了个指标,将流失率纳入了干部的考核,效果怎么样?还不如不考核。

为什么呢?该留的一个没留,该走的一个没走。

也就是留下来的,都是该走的人。走了的,都是该留的人。硬性制定一个流失率指标,并不能解决流失率的问题,还会让组织变得更差。

为什么员工流失率这么高?核心只有一句话:人力资源的源头,也就是招聘出了问题,压根儿就招错了人。

出了哪些问题?我来分享一下:

① 轻易下放招聘权

轻易下放的比较容易的表现形式是,新人招新人,等于就是拉壮丁。甚至于有的上午加入,下午就去招新人。他自己都没有成为你们的人,招来的人怎么能像呢?

一个企业来了一个新干部,什么时候可以再招人?你们有规定、有标准吗?没有就是拉壮丁。

我加入阿里第一天,跟马云校长谈权限事宜,谈完后,彭蕾(阿里巴巴的CPO、首席人才官)说“你是不是特别开心啊,老大说你的权利可大了,一支笔可以批好多钱出去。但你不能马上招人啊。”

我作为CEO不能招人?!彭蕾告诉我“你的前任公司跟现任公司肯定不一样,不是技能不一样,而是看人、用人标准不一样”。

那么怎么办?训练。

我得看三场阿里巴巴老的副总裁、总裁他们怎么招人,看完还不够,还要我说出心得、体会,像你觉得阿里招人跟你们以前哪些地方一样,哪些地方不一样,答对了你招人。他旁边还看着,看我答对了,有阿里的味道了,才可以招人。

② 公司大了,一级招一级,老板不招人

马云在公司四五百人的时候,所有人面试他都要参加,包括前台、保安,所以才有一个神话,阿里巴巴招了一个前台童文红,是名军嫂,现在是阿里巴巴的合伙人、CPO,执行副总裁。

我经常开玩笑说“一个行政经理招的前台,最好的出路就是当上行政经理,马云招的前台就有可能做副总裁”。

我们也碰到过中小企业的老板,大概员工人数在一两百人左右,就说我有人力资源部门了,招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。

那我说,你在忙什么呢?

他说我又是开会,又要出差,又要做销售,又要做客服。我说,你在降级使用,做不该你做的事。那么为什么你会降级,做这些事呢?

你堂堂一个CEO你在做销售经理、你在做市场经理,是因为你的销售经理和市场经理不合格。

那为什么不合格呢?因为你没有招对人,你没有把时间放在招聘上,没有亲自去招,形成了恶性循环,要替他们干他们本来该干的事。

所以当时我们要解决阿里巴巴留人的问题,首先从源头抓起,杜绝新人招新人,招聘跨4级。

比如北京大区的总经理,下面有海淀区经理、主管、销售,一个销售进来,大区总经理给他面试。

我让我助理统计了一下我一年用来面试人的时间,大约可以折合出40个工作日。马云是到400、500人的时候还亲自招。

问问自己,你们现在一天、一年花多少时间招聘?你如果觉得比马云牛, 400、500人的时候你别亲自招;如果没觉得比他牛,至少坚持到400、500个人的时候,亲自面。

③ 不重视专业能力以外的考核

招聘关注能力当然重要,但能力以外的因素你关注了吗?这个是向Google学来的。

Google面试会有9个人跟你谈,其中3个人不是你这个部门的,秘书、行政都能面试工程师,不懂技术也没关系。

Google面试有一个问题是问考官的,你觉得你愿不愿意跟面试者一起旅行?如果不愿意,这个人别招,因为跟你的味道不对,谈不来。

参观完Google回来以后,阿里巴巴就有了闻味官,3年以上的优秀员工参与跨部门面试,根本不用管技能,就关心他有没有阿里的味道。

那么,到底怎么去“闻味道”?

每个公司你都得问,能力以外你还要什么样的人吗?你特别希望你们公司招的人都诚信,是守信用的人,你不能问他,你诚信吗?不能这么问。

比如说,当时我们特别喜欢吃苦的人,我们觉得这个公司气氛要好,就是公司每个人除了能吃苦,还愿意招一点能吃亏的人。但不能直接问同学你能不能吃苦,能不能吃亏,得到的答案都是肯定的嘛。

问题稍微改改就有了,我们说同学请你说一说你这辈子你最吃苦的一个经历,答案五花八门了。

我听到的最奇葩的一个答案是,“我这个人特别能吃苦,有一次从上海坐火车去无锡,那时没有动车,夏天没空调,没买到坐票,我居然站着去无锡。”

这是他人生中吃过的最大的苦,可想而知,他的吃苦能力很弱。

关于吃亏,我听到的最奇葩的一个答案是,“我这个人特别能吃亏,小学四年级,同桌借了我一块橡皮,毕业了还没还我,10几年过去了,每次见面我提都不提。”

④ 没有人才地极差

招人要学会人才地极差。因为大部分人得不到一流人才。

有一年清华校招,我亲自去了,台下坐得稀稀拉拉,还有怪话,“卫哲来了,马云去哪了,马云怎么不来我们的校招?李彦宏可是亲自来的!”

那时,阿里的规模已经规模很大了,但我们基本上只能在清华招到二流人才。自此,我们再也不去了。后来,我们去武汉,去华中科技,去武汉邮电,每次下面都坐满了人,我们绝对能招到一流人。

清华的人到了阿里,每次校友会同学一聚会,人心涣散,大家一比较,就有流失问题。华中科技每次校友会以后一比较,哎呀,我真的很幸运,我比我的同学强多了,凝聚力又加强了。

大部分公司要招一个月薪大约1万的人,人力资源通常就在8000-10000里面去挑。结果来了以后,这些人的流失率很高,因为他们会认为,我原来挣8000 ,跳槽后加个20%、30%,挣10000很正常,根本不会感谢你。

应该怎么做呢?你要招一个愿意给10000的人,从3000-4000收入的人里去找。他来了之后,是不是有翻身做主人的感觉?成就感特别大,特别感谢这个公司给他这个机会。因为他在外面没有这样的机会,会认为你成就了他。

我如果打算月薪给1万,要我从今天挣2000、3000那里面去找,他来了肯定感谢你啊,翻3倍,你成就了我。

但从8000块的人里挑可以给10000块的人容易挑,从三四千里面,确实不容易挑到这个人。那要看你面试多少人,通常你见2、3个人挣8000里面大概能挑到1个可以挣1万的,你大概要见20、30个人,你能从2000、3000的收入中,找出那个能挣1万的人。

高管怎么找呢?还是地级差。

如果哪个高管从大公司跳到你这儿来说,“我的工资不能降,要涨一涨,原来医疗保险不能没有,带薪休假也要有,顺便你再给我5个点的股份吧”。这个人直接把他赶走吧。带着金色降落伞,什么都不能少,还要加一块。

相反,如果一个人愿意放弃掉他的金色降落伞,还愿意来你这儿,那说明他真的看好你的公司。那些认为股权不值钱的人,才会问你要高工资、高福利,这也是人才地级差。

倒过来做,员工你让他挣3倍,基础员工你别跟他讲以后的股权值多少钱,我让你下个月、下个季度能翻三倍你来不来?

对高管说你可能要做好三五年的苦日子,工资打一个对折,但是我们的公司很值钱,我给你这个千分之五、百分之一的股权很值钱,看他信不信。不信,能力再强也不要招。

第二板斧:培训。

培训首先要抓的叫新人、新干部。刚刚我们讲招聘就是招兵,招兵要防止拉壮丁,那么培训就是演习,千万不要把演习变成演戏。

想想解放军,想想美军,新兵营就是新人嘛,我很爱看国外的电影,特别是美国那种军事电影,他们的新兵营根本不把新兵当人,简直就是虐待,但虐待你就是爱你。

我们解放军有一句话我特别欣赏,叫“宁可人等装备,不能让装备等人”。就是你的硬件可以滞后一点,但软件、组织一定要先行。以前我在百安居开店,我就把这句话改了下,叫“宁可人等店,不能店等人”,得先有店长,后有店。

第二句话不太欣赏,叫“平时多流汗,战时少流血”。所以我们的演习抓的是不能出事故,流汗可以,但这跟“打仗少流血”没有必然联系。

美军把一整个伊拉克国家打掉,100个小时,死了不到100个人,美军演习一年死还不止100个人。

所以,我替美军想了一句话,叫“平时多流血,打仗不死人”。那对新人培训的前提的核心就是你的培训的强度和难度要比他上岗后高。

我看了很多公司新人培训,真是开心:第一天在会场上坐着,讲讲公司文化,讲讲历史,然后聚餐,明天去团建,然后就上岗了。

结果一上岗,就喊道“上班这么累啊,我们公司压力这么大啊”。因为你培训太舒服了。

阿里在培训期间,要把每一个岗位的工作强度和难度比正常上班乘以1.5到2。

阿里的销售培训,1到3个月, 5点钟打铃,7点钟吃早饭,7点半开早会,8点钟跟着销售上街扫街,晚上8点钟回来开晚会,我们叫“两会”, 10点钟睡觉。第二天再来,连续90天,很多销售就扛不住了。

我宁可在培训期间他扛不住,也不愿他上岗后说工作这么累。

工程师呢?88小时连续写代码、连续修Bug,魔鬼训练。累了怎么办?行军床旁边眯一个小时,两个小时,30分钟,继续。真上岗了会发现没这么累。但双十一为了大家剁手成功,阿里的工程师大概在48-72个小时是不能睡觉的。

有没有问题?没有问题。因为培训期间经历了88小时魔鬼训练,相当于3天半。

贴近实战,有培训,必有考核,有考核,必有淘汰!否则培训就太轻松了。新人在培训期间不淘汰,上岗就淘汰你,因为你把客户、产品给他了,他很可能得罪了客户,用不好产品。

新人第一课,一定是创始人自己来讲,讲我们为什么要做这个企业,讲我们公司鼓励什么,反对什么,这堂课是没有人能够替代的,别人是讲不好的。

新干部也一样,新干部有两类,一类是前面讲过的,就是你新招来的总监、副总裁都是新干部,新干部如果不培训,那么他带来的一定是前任公司的习惯和做法,久而久之你们公司的味道就没了,文化就被稀释掉了。

第二种新干部,是旧员工晋升成主管或者经理,这个也很重要。很多员工离开公司,并不是对你CEO创始人不满意,而是对直属管理者不满。

很多阿里员工离开后骂马云,马云挺冤的,他见都没见过马云,为什么他会骂马云呢?因为他认为他的主管代表着马云在管我。所以,你没把我管好,我不爽,就是对马云不爽。

什么叫癌症?你每一个细胞都健康,就不会得癌症。公司的细胞是什么呢?你的每一个最小作战单位都健康,你就健康。

以前的蒙古军队,没有什么名将,也没有留下过什么兵法,然而就是这么一个没有兵法的蒙古军队把我们有《孙子兵法》的民族打得像孙子一样。

兵法没用,名将没用?蒙古军队什么厉害?十夫长、百夫长。罗马军队也有十夫长、百夫长,解放军厉害的是班长、连长,也就是你公司最小作战单位那个主管是真正的灵魂。

没有人天生会当领导的,很多员工说,我们经理真差,我做了经理一定不是这样。哼!10年媳妇熬成婆,熬成了个坏婆婆。他做那个经理还不如他的前任,因为他的所有老师都是他当年认为不合格的经理,他没有什么好学的。

那我们要问,你如何培养第一线的主管?跟培养销售、培养工程师是一样的。贴近实战、加大难度。

是个干部总有几件事要做,比如开会、排计划。没有人天生会开会,会排计划,那就得在他没有当主管之前训练他,教他怎么开小组会,教他排计划。

另外,是个干部总要和问题员工谈话吧,要能沟通、能辅导、能改变他,如果他不会,你去训练啊。

再一个是培训,培训就得有教官。教官千万不要外聘,这是企业经常犯的毛病。我们这种人毒性很大的,讲什么你们的员工都觉得有道理。正确的做法是,M4以上的管理者,亲自来听,然后变成你的东西回去告诉他们。

我们只有M4以上,叫抗药性比较强的人,才能出来听外部讲师,消化了以后变成他的东西回去讲。总监以下的培训全部公司自己来,根本不需要外部讲师。

第二,你舍不舍得把最优秀的一线干部拿出来做教官。因为拿一流干部出来当教官,有可能教出二流干部。但要拿一个二流干部当教官,三流干部都教不出来。

最好的教学方法是什么呢?怎么叫贴近实战?我写了“我做你看,我说你听,你做我看,你说我听”这16字真言,就是师父带徒弟的方法,要一个岗位、一个岗位带,一个动作、一个动作带。

我刚刚举例子,我去阿里,不能招聘,怎么办呢?

第一步,我做你看。我得看老阿里人怎么招聘的,他们在做,我在看。
第二步,我说你听。他得讲给我听,阿里为什么这样招人。
第三步,我做你看。你做我看变成我来做,一个老阿里人在旁边看着。
第四步,你说我听。招聘过程结束以后,我说给他听。我做对了,还得说对了,这个动作过关。

这是招聘动作,销售动作也一样:老销售带着新销售,这个客户我先谈,谈完以后出来我讲给你听,为什么这么谈,下一个客户我陪着你,你去谈,出来以后你告诉我,你为什么这么谈。

16个字,没有什么神秘的,阿里铁军的培训高到一个CEO的招聘是16个字,低到一个销售去拜访客户还是这16个字,16字真经。

第三板斧:考核。

考核在一个军队叫赏罚。很多人说,古代名将赏罚分明。公司的赏罚就是考核,考核第一件事要解决你考核的频率是什么?大部分公司一年一考,当然还有公司一年不考,肯定是不对的。

考核目的

我们考核的目的是什么?
第一,对员工好,告诉他有什么问题改进。
第二,对公司好,争取完成全年业绩或者超额完成全年业绩。

如果到了年底,黄花菜都凉了,业绩该完不成就完不成,员工这一年就废了。所以,考核频率非常重要。

考核终点是非业绩因素

一个公司如果只注重业绩因素,就没什么好考核的了。考核的重点其实是非业绩因素。

我经常问各位老板,今年你满意吗?难道你销售额、利润都实现了,你就满意了吗?很多老板告诉我说,今年我们业绩不错,但是我不满意。好了,你不满意的地方就是你应该关注、应该去考核的地方。

那么,什么是非业绩因素?团队、策略、价值观,都是非业绩因素。

考核中一定要有业绩因素和非业绩因素的比例,不一定是五五均分,但一定要有非业绩因素比例,不能让业绩决定一切。

举个例子,阿里是50对50,很多人以为说50对50是不是年底10万块钱奖金,5万块是由业绩决定的,5万块是由非业绩决定的?

不对,奖金的池子都是由业绩决定的,但如果非业绩因素得满分,10万能变成15万,非业绩因素被扣光,10万可能变成5万,这叫正负调节50%。

你想像一下多么恐怖,明明两个团队、两个经理业绩一样,但由于非业绩因素的好坏,奖金就是5万和15万的区别。但回过头来,没有业绩,非业绩因素做的再好也是零,你的调节是基于业绩来进行调节的。

① 团队

什么叫团队?很多老板都说阿里巴巴能层出不穷地出干部,我这儿怎么就出不了干部呢?你有什么机制,有什么考核来决定出干部吗?

我们在北京海淀区和朝阳区的两个区域经理,今年都做了1000万,按理说他们两个奖金一样,每人10万,但海淀区的区域经理给公司贡献了3个别的区域经理去开拓四川市场,朝阳区的一个没放。

扪心自问,如果我们都在企业当个一官半职的话,你团队抽调三个最优秀的人,同样完成业绩,谁难啊?当然海淀区的难。

那你老板有什么表示吗?很多老板连表扬都忘了,表扬以后给钱了吗?不给钱我干嘛把干部给你啊?这个叫团队分,是要加分的。

反过来,朝阳区不仅没有输出一个干部,下面还跑了3个优秀干部,可能这3个人年底才辞职,当年的业绩也完成了。但3个骨干跑到竞争对手那去了,要不要扣分?当然要扣,这叫团队分。

输出干部或者流失干部,就是你对团队的成长有任何要求,都应该变成团队考核分。

② 策略

策略分说的有点大,就是打法。

还是海淀、朝阳都完成了1000万,但是做法有所区别。比如今年公司鼓励做中小客户,海淀区严格执行,1000万是由100个客户实现的。朝阳区的觉得只要完成1000万照样给我发奖金,那我只做3个客户就能搞定。

首先都是奖10万,但策略分划分?扣朝阳的加海淀的,因为它执行了公司的策略,执行了公司打法。

本质上都是为了可持续对吧?干部流失了,今年有了,但明年就没了;你打法不对,大客户3个,跑了1个明年就少了300万,哪去找这么大的客去啊?

所以,公司的策略和团队往往是停留在纸面上,没有落实下去。落不下去的原因,就是你奖励的指挥棒还是只在讲业绩,如果你对非业绩因素没有任何奖惩,那你非业绩那些事,想实现的都实现不了。

③ 价值观

价值观也一样,纳入考核吗?价值观的好坏影响他的奖金收入吗?不影响的话,你价值观也就是贴墙上喊喊口号而已。

再一个考核的结果要排序,2:7:1这是通用电气发明的。什么意思呢?你一个团队10个人,你一定要告诉所有人第一名第二名是谁,考核不是单个人自己考,要把他放在整个团队,我叫“横着切”,“竖着切”。

“横着切”是什么呢?是你公司有20个总监,你有没有盘点一下,最优秀的4个总监是谁?“竖着切”这个团队带着10个人,这10个人中最优秀的2个人是谁,最差的那个10%是谁?

所以,管理动作主要落在2和1,7你不管了,2是什么?升官、发财都是2,也都靠2。

2:7:1的1怎么处理呢?这个1的核心是末位淘汰。通用电气发明的叫2个考核都是最后10%的人,降职或者淘汰。很多人会认为残酷,但商场如战场。你如果对这10%的人很仁慈,对另外的90%的人就太残酷了,也太不公平了。

有个词叫慈不掌兵,公司也一样,没有末位淘汰,实际上你对不起剩下的90%甚至95%的员工。所以2:7:1考核的结果要排名,不进行排名的考核,效果是体现不出来的。

3.组织顶层“指挥部”“搭班子”

公司小的时候先搭班子,后定战略,最后带队伍,因为你只能叫看菜吃饭。你没有什么人才时,要先要把班子搭好才能定战略,那么到了一定规模的企业,你可以先定战略再组班子。

什么叫搭班子?搭班子的核心在于搭。

① 男女搭

优秀的企业团队中都有男女搭。扎克伯格给自己找了一个女的CEO,滴滴的程维有柳青……

其实很多优秀企业的核心班子里,有个女的是都加分的。男性有爆发力,女性有耐力;男性更理性一些,女性更感性一些。一个班子里面如果都是男的,发现有一个比较娘的也不错,可以互补下。

② 老少搭

马云是64年的,创业时35岁,比绝大部分创业者年纪要大,他找了52岁的关明生,比他大17岁。

今天很多80、85、90后创业,我特别希望你们请一个比你们大十几岁的人进你们的核心班子。倒过来,四五十岁的企业家,我希望你这儿有85后、90后的人能进你的核心班子,叫老少搭。

③ 动态搭

什么叫改变组织架构图?有没有并、有没有拆、有没有升、有没有降?两个部门能不能合在一起?一个部门能不能拆开?二级部门能不能变成一级部门?一级部门能不能变成二级部门?

以那些以会员为中心的公司为例,有会员部吗?有,在哪里?有的在市场部,有的在运营部,有的在客服部,如果以会员为中心,你的会员部是一个二级部门,说一句话都没人听到,怎么办?升级为一级部门。

两个部门打架,整天吵,有没有可能把这两个部门干脆合并掉,变成一个部门,说不定就不吵了。这叫并,有的时候叫拆。

④ 组织搭

十几年前阿里的一句话,“好的CEO也好,好的组织也好,要用人做事,不是做事用人”。最近特别流行,网上都刷屏了,但很多人还不明白。

我举一个简单的例子:

你敢不敢因人设岗?我以前也是很矛盾的,我们曾经最反对因人设岗的500强企业。但谁说组织架构不能动的?这是一个先有萝卜还是先有坑的问题。

组织架构不能动,就是先有坑再有萝卜;因人设岗,就是说你找到一个大萝卜,就给他挖个大坑,你找到一个小萝卜,就给他挖个小坑。

所以因人设岗,是学会用人做事,而不是做事用人。

当你这样的话,组织一定会变,这也是搭班子。你这样围绕战略的搭,叫动态搭。你会学会一级二级部门升级和降级,一个部门学会拆,两个部门学会并,这叫搭组织,组织搭。

最后,总结一下:商场如战场,武器就是新技术的使用,战场中你组织再好,再勇敢,十夫长、百夫长再勇敢,你不适用新式武器,你就是任人屠宰的羔羊。

所以,拥抱新技术,但武器变了,我们要问自己战术组织变了没有?商学院学的兵法永远是“水无常形,兵无常势”,管理一半科学,一半艺术,科学能够学,艺术需要有点天赋。

组织讲人和,人和不是一团和气,不是简单的和谐,而是合成一个战斗的组织和集体。

最后,今天虽然没有展开讲,但是我觉得最重要的兵道,比兵法还要重要的,企业你做正义之战,在正确的使命、愿景和价值观去作战才能长盛不衰。真的要赢得民心,员工的民心和消费者的民心,坚持正义之道,坚持正确的使命。

我今天的分享到这,谢谢大家。

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武功

企业管理 卫哲 成长

Published 10月 12th, 2017 by 百晓生

卫哲:谈创业找人找钱找方向

2017年10月12日,卫哲(嘉御基金创始合伙人、董事长)在一创业大赛期间发表了题为“创业者如何成为1%的幸存者”的演讲。百晓生原声呈现卫哲演讲全文。

今天我想和大家分享创业者最重要的三个方面:找人、找钱、找方向。创业者在这三个方面经常会犯错误,而成为99%的死亡者。

“找人”的质量、数量和方法

找人又分三个方面——质量、数量和方法。我想结合三个不同的阿里巴巴案例来分享一下。

首先是找人的质量。

说实话,刚创业的时候,有一些创业者更迷信一些加入者的经历,而非经验。甚至很多做电商的创业者对我说,帮我找阿里巴巴出来的人。我说,你所知道的只是经历,他到底在阿里巴巴做什么,有什么经验,你知道吗?创业者不是需要有什么经历的人,而是需要有适合经验的人,这是找人的质量。2000年,年纪比马云大50%的关明生加入阿里巴巴。他来的时候说有组织才有公司。今天阿里巴巴最重要的使命、愿景、价值观和这么高的执行力的都是在2000年的时候由关明生确立的。所以,关于找人的质量,我想说的是创业者要知道团队缺什么。马云知道自己缺什么,他知道才26岁的他怎么可能做CEO,只是挂了一个名字叫CEO而已。所以他请来有经验的管理者,几年以后,这个公司才能发展得好。

其次是找人的数量。人给组织带来冲击,不是成本,而是管理的混乱和低效。创业者一定要问自己,“对于人的数量是怎么规划的?”很多创业者有了钱,缺人就加,但并没有对人的效率做出规划,更没有去问自己“以前管过100个人吗?”很多创业者在初期的时候,管理靠吼就行了,到几百人的时候,创业团队人数每扩大一批,就会死一批。大量创业企业走向高风险的阶段叫做“隔两级”,即创始人和第一线员工中间产生了两层干部,企业规模大约在1000-2000人。公司的执行力往往在这个时候产生最大的问题。创业者对自己的员工人数是怎么规划的?到底是按需规划,还是按能力规划呢?

最后是找人的方法。我们看到太多的创始人一开始公司请不起人力资源总监,创始人亲自招人招得不错。等到拿到钱了,人力资源总监一到位,公司招人的事请人力资源总监负责,就开始出问题。要知道,马云一直坚持亲自面试直到阿里巴巴达到500人的规模。一个行政经理招的人最后也就是行政经理,而马云招的前台就有可能成为副总裁。所以我建议,创业者在创业规模并不大的时候,不要轻易下放招聘权。我看到太多的创业公司在规模几十人之后就开始由人力资源总监招人了,问创始人自己为什么不面试?他说忙啊,忙着做各种业务的事。为什么会创始人会去忙业务呢?因为招来的人不对,才要创始人降级来做他们本来该做的事,恶性循环。

找钱:绝大部分创业企业,不是饿死的,而是被撑死的

其实中国投资机构真的很多,绝对有上万家。真正好的创业项目不用找,钱会来找你。这里我想提醒大家的是——你找什么样的钱?找多少钱?

今天的投资环境从投资人和创始人角度,同时可以用三个词来形容——

从投资人的角度叫“人傻、钱多、速来”:人傻不是说投资人智商低,主要是很多没有经验的、大量的行业外人士冲了进来;钱多指外资、民资、国资都涌进来;速来是说投资机构对一个项目的判断周期变得越来越快。

从创业者角度,这三个词就要倒过来念,叫“速来、钱多、人傻”:速来是指创业盲目的追求速度和规模,很少有创业者谈效率,没有效率的增长不是慢性自杀是加速自杀,导致大量的资本在低效扩张;钱多指创业者现在拿到的钱越来越多;人傻是说这样的现状会把聪明的创业者都弄傻了。

所以,找钱找多少钱?我再举阿里巴巴的例子。2007年。阿里巴巴第一块业务在香港上市,融了17亿美元。这一大笔钱搁在今天也不是小钱,搁在2007年更是一笔大钱。上市回来第二天,马云对蔡崇信说,把13亿美金给我找个地方存起来,别让我看到,我们没有能力花好17亿美金,我们大概有能力花个三四亿美金,你就当我们没有融到17亿美金,只融到了三四亿美金。

今天我们看到的很多创始团队所具备的管理团队能力在拿到500万时用的挺好,但他们半年后就拿到了5000万的时候就很难成长到那个能力了。我们看到绝大部分的创业企业,不是饿死的,而是被撑死的,是被太多的钱撑死的。因为创始人和团队还不具备花好这么多钱的能力。同样,我们作为基金的管理者,我经常问自己,能做到多大规模,如果管理能力不到的时候融资规模太大,我们也会被钱撑死。

找方向:主动寻找不断变化的小方向

今天台下有来自软银的代表,我有幸看过2001年,马云写给软银的商业计划书。到今天,除了那一句“让天下没有难做的生意”没有变,其他的生意模式、业务战略全变了。成功的创业大方向不变,但是怎么实施去达成大方向的小方向是经常要变的,甚至是肯定要变的。

中供体系是阿里巴巴第一个赚钱的产品。这个产品都快17年了。但在成功之前,试过23个不同的方向,直到第24个,让阿里巴巴活下来了。马云那个“让天下没有难做的生意”的诗和远方一直都在,但苟且活下来的具体方式想了23次还活不下来,直到第24次尝试才活下来。

为什么当时的阿里巴巴有机会去试24次?很多企业可能试两次就没有了,又回到前面找人。因为阿里巴巴的团队有人一直保证账上永远有钱,可以让我们再做两三次不同的尝试。很多创始人是在山穷水尽的时候再转型的,而阿里巴巴是在阳光灿烂的时候修屋顶,这才是主动转型。

另一方面,每次尝试失败说实话对创始人和创业团队肯定有打击。在遭遇这种打击的时候,就要靠一支有价值观、有生命感的团队。前面提到的关明生就起到这样的租用。我们看到很多企业转一次型,团队人的心转不成,就失败了。

找方向的第二件事,是太多的企业没有弄清楚,自己的业务模式到底需不需要迅速全国甚至全球扩张。可能也有很多投资人特别鼓励你全国甚至全球扩张,但不是所有模式都需要跨城市的发展。阿里巴巴曾犯过这样的错,融资了以后, 1999年、2000年间分公司业务扩展走到了全国50多个城市,全球还加10个城市,一度全国红旗插满。后来又全球性收缩,到2007年上市的时候,阿里巴巴75%的收入和85%的利润仅来自浙江和广东两个省,支撑了当时是一个250亿美金的公司。

所以,中国发生过靠一两个省也能贡献一两百亿的公司的故事。那今天,你的创业公司是不是必须要做全国性的扩充呢?我到了阿里巴巴用了三个月,去了70个分公司。很多人说你过得好辛苦。但其实很简单,我一天跑四个。正是在高密度高分布的前提下,我才可以一天可以跑四个公司,在广东一天可以跑三个、管理半径小,效率特别高。

与各位创业者分享创业的四个字——“广深高速”。如果你四个字都要做,那你肯定死定了。做广度的同时深度一定做不好,这时候需要你反问自己的业务模式,到底是必须先做深度还是先做广度?这也是方向。

发展战略是“广深高速”,用户体验是“多快好省”。同样“多快好省”在起步的时候要面面俱到也很难做到,也很难活下来。因为四个字有时候是有冲突有矛盾的,便利店做的是“快”和“好”,美国的Costco做的是“省”和“好”,便利店牺牲了“省”,Costco牺牲了“多”和“快”。到电商也一样,淘宝靠“多”和“省”取胜,至于好不好?看你运气吧。到了京东,怎么办?既然你占了“多和省”,那我就从“好”和“快”做文章。京东第一个提出“三日达”、“次日达”、“当日达”。所以,“多快好省”把一个字做到极致,你不败;能做两个字,能赢;想做三个字,快死了;四个字想一步到位,死定了。

找人、找钱、找方向,次序也没变,找人永远是第一位。找人、找钱、找方向,创始人当仁不让,必须持续去做,也要当心在这个过程当中找钱的时候会忘了找人,找人的时候忘了找钱。创业的确是很难的,成功率很低。今天借阿里成长的一些故事与创业者分享。我们很难改变全世界创业99%以上的死亡率,希望参与此次活动的创业者的存活率远远高于1%。让我们成为难得的成功者,有机会享受诗和远方,谢谢大家。

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武功

创业 卫哲

Published 6月 15th, 2017 by 百晓生

卫哲:95后的三大特征

2017年6月15日,卫哲(嘉御基金创始合伙人兼董事长)在上海市长宁区分享了他眼中的95后的三大特征,百晓生原声呈现卫哲演讲的主要内容。

各位同学下午好!谈这个新商业,我觉得非常好,关注商业,关注你的客户,关注你的消费人群。所以要去布局新商业,我觉得就得了解新兴人类,即将成为消费主力的95后。所以最后跟大家分享《如何迎接95后》,我们眼中看到的95后和90后、85后有什么不一样?

在别的国家通常都是十年一代人,但是中国呢?我们觉得过去几乎每五年是一代人。我们先说95后的第一大特点,95后的第一大特点叫小康1.0。记得在阿里巴巴的时候,我们打造了一支真的是闻名全国的铁军,叫中国供应商,简称叫“中供铁军”,专门还有书来描写这支队伍。

这支队伍走出了滴滴的创始人、走出了美团的CEO、走出了点评的CEO、走出了去哪儿的CEO、走出了赶集网的CEO,说是没有这支队伍的人都不好意思说自己在中国做过地推。为什么这支队伍这么牛,书里有一些事也不好意思写。因为这个工作非常辛苦,地推真的非常辛苦,所以我们有一个秘诀,叫招人要招苦大仇深的。最好小时候跟哥哥合穿一条裤子,饿过肚子,特别有翻身做主人感觉的,就是我们招人的秘诀一定要是这样的。

所以2005年、2006年我刚刚加入阿里的时候,我们当时这支队伍的主力,大家想一想,一个1985年出生的人,2005年、2006年就是20—21岁,走出校门的时候,那时候苦大仇深的人还真是挺多。改革开放,是70年代末、80年代开始,但实际上一直到小平先生1992年、1993年南巡之后才见到一点成果。

所以1985年,虽然改革开放,我周围还真有不少饿过肚子的,至少在阿里,我们2005、2006年去招以85后为核心的,饿过肚子的还有。前段时间又去阿里,见到分管“中供铁军”的副总裁,销售副总,我说苦大仇深的还能招得到吗?他说可以,苦大的没了,仇深的越来越多了。所以95后是中国小康第一代。

还有什么特点呢?其实95后,蓝领已经进入了劳动力紧缺的时代。在上海、北京这样的城市,一个如果愿意吃一点儿苦,送外卖送快递的,月挣八千真的不是梦想。所以对他们来说,他们没有在城市里面要买房买车的愿望,月入八千,劳动力短缺,以后他相信自己的未来。

白领呢?白领挺苦的,中国每年将近700万大学毕业生,白领就业是中国最大的问题。我是普华永道出来的,四大会计事务所之一。我又问负责招聘的合伙人,现在我们大学毕业,四大会计所入职月起薪多少?税前八千,十年没有变过。就是四大会计所入职新人十年没有涨过工资,他们不需要,白领过剩。所以同样生活在上海,你看着西装革履的四大会计事务所跟快递小哥月收入差不多,更何况人家是税后,你是税前。

是不是白领就没有希望呢?白领毕竟来自城市的孩子多了,所以很多人,独生子女,抬头一看我父亲我母亲,我爷爷我奶奶,我外公外婆,以后一结婚,叫每个人头上六套房子,对吧?总有一套是我的,那一套房子就是几百万,所以白领对自己的未来也非常的有信心。所以95后,无论是白领还是蓝领,过去都没受过穷,未来都有信心。

85后还是存钱的,我们说85后还存钱,90后不存钱,95后敢借钱,就是中国的95后是中国消费金融的第一代。所以很多校园贷能做起来,其实校园贷在学校存在了很久,一直起不来,直到95后成为大学的主体,校园贷起来了。所以我们记住第一件事叫小康1.0,是中国第一代敢借钱消费的人,这个对于我们很多做企业的,做产品的人非常重要。95后是财富安全感最高的一代,有史以来。

我们再看第二个特点,是独生子女2.0。什么是独生子女2.0呢?难道85后不是独生子女吗?85后当然是独生子女,90后也是独生子女,但是85后他爸他妈基本上不是独生子女,90后他爸他妈基本上也不是独生子女,因为中国独生子女政策也是70年代开始的。在座的有85后,有90后,想想你爸你妈兄弟姐妹大部分还是有的。在座的如果有95后的,问问你爸你妈,基本上全部都是独生子女的。所以95后的独生子女他的父母也是独生子女,所以95后是独生子女2.0。2.0怎么样呢?我们做互联网的都知道,什么样的版本,说推了一个2.0版本,2.0一定比1.0猛很多倍。就是独生子女的所有问题,优点和缺点,2.0比1.0一定要放大很多倍。

结论是什么呢?说这句话可能要得罪在座的95后了,叫财富安全感你们很高,但是心理安全感很弱。我们公司2017年开始有95后来实习了,白领是95后即将要踏上的工作岗位。但是其实95后如果从事蓝领工作,大概早三四年就开始了。我有一个挺好的朋友,非常著名的企业家,富士康的郭台铭郭董。四年前我见到郭董,郭董说我在中国大陆管100万以上的工人又不是这两年的事情,我十几年前在中国就有100多万工人,怎么那个时候工人都不跳楼自杀呢?这一年跳下来19个,宿舍区19个人跳楼自杀。实在想不出有什么办法,最后也不知道谁支了一招,说在每个宿舍楼下面支一张网,叫防自杀网。

我跟郭董说这事儿不靠谱,薄薄的一张网怎么能拦得住一个人必死的决心呢。过了一年再见到郭董,郭董说你错了,拦住了。从死19个人到只不过死2个人,下降90%,自杀率直线下降。我说怎么回事呢?他的蓝领工人几年前就是95后主力了,所以年轻的这一代人在宿舍里面,跟同事也好,跟上司也好,一言不合,直接上屋顶跳下来了。现在知道我上屋顶跳下来可能摔不死,那怎么办呢?得出宿舍区去找死。找死不是那么容易的,还想死得好看,被车撞死不好看,对吧?所以他们说去外面转了两圈,看到灯红酒绿,花花世界,不想死了,又回到宿舍去,不死了。95后可以轻言生死,可能一言不合就想死,马路上转两圈又不想死,所以是心理安全感最弱的一代,独生子女2.0。

第三件事,我说85后是中国互联网的第一代人,是中国互联网的原住民。我们这种85前的人都是互联网的移民,我们的很多习惯,消费习惯原来跟互联网没关系,接触了互联网以后,我们改变了我们的消费习惯。95后是什么?95后是移动互联网的原住民。85后,还有一次从PC互联网向移动互联网迁移的过程,需要改变。2017年的95后实习生,说这是我第一次用电脑。他对互联网的所有接触是手机和PAD,不需要电脑。工作场合,他第一次使用电脑。这意味着什么?

95后移动互联网的原住民,中国人平均用在手机上每天是3.5小时,95后每天使用手机5、6小时,你以后接触95后,你把95后作为你的消费者,如果你不认真布局移动互联网也不可能。以前PC互联网说要实现员工在线,这是不可能的。每个员工捧一台电脑?今天好办,每个人都有手机。95后,不仅是你的客户,95后也是你的员工,手上都有手机,可以实现员工在线、客户在线,通过移动在线,这是中国真正的第一次。

总结一下,95后来了。有三大特点:小康1.0、独生子女2.0、移动互联网的原住民。有没有对这代人最重要的一件事?面向95后,好玩比好用重要。什么是好用?以前短缺经济的时候,有东西用,这个产品和服务的功能是否强大?非常重要。现在告别短缺经济,95后是玩手游长大的一代人,什么都是游戏,什么都是好玩。历史上,伟大公司的产品,90年代后冒出的伟大公司,都是把好玩放在好用的前面。

95后,除了马上是重要的新消费人群,95后也将成为各公司即将引来的新白领。原来我们激励员工管理驱动,怎么办?给员工培训,加工资,发奖金,做职业生涯规划,再给股权、期权。要把公司做成一个对员工有用的地方。几年前我们发现,阿里巴巴找工程师,“小王,你表现非常好,明年升你做经理。”我们20多岁的时候,老板和我说明年考虑升我做经理?我肯定激动得当天晚上睡不着觉,第二天还没有升经理,我一定以经理的标准要求自己,努力工作。

现在呢?你和他说明年升你做经理,他说我为什么要做经理?我是不想被别人管,但也不想管别人。我做工程师、做码农很开心。今天一个销售,你说晋升他做销售主管,不一定所有人都愿意做。回忆一下,不是小康1.0的时候,有自我奋斗改变命运的想法,今天没有财务危机感,为什么一定要做经理?为什么一定要做总监呢?这个在95后已经非常普遍了。不是说95后个个是这样,但是你用原来的方法管理、激励,只是让他们觉得公司对他很有用,不够了。我们和离职员工谈话,为什么要走?工资不好?待遇不好?发展前途不好?不是。他说,老板总是板着脸,不好玩,我换一个好玩一点的老板。

我想说这样的一件事,一个老板,如果你面向95后,一是工作环境,除了好用,是否够好玩?二是这个老板本人,是否像扎克伯格一样,也可以变得很好玩?

95后来了,新商业要讨论,新商业有很多新模式、新产品、新服务。但再好的模式、再好的产品、再好的服务,真正买单的是消费者。好模式、好产品、好服务,一定要了解新一代消费者要什么。85后不可怕,90后、95后也不可怕,每一代人都很可爱,你了解他,你尊重他,你的上帝以后叫95后。95后来了,我觉得中国的经济很大的希望,就是这批好玩比好用重要,敢借钱消费的消费者。95后的员工来了,我认为他们是会更好地自我驱动。只有自我驱动的公司和组织,才有源源不断的动力。希望我们跟着95后,一起变得更好玩,一起变得更年轻。

谢谢大家!

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大侠

卫哲

Published 6月 3rd, 2017 by 百晓生

卫哲:互联网对投资观念的改变

2017年6月3日,在第二届中国股权投资人大会上,卫哲(嘉御基金创始合伙人兼董事长)围绕着互联网时代的投资观念发表了自己的看法,百晓生原声呈现卫哲演讲全文。

各位来宾大家上午好,互联网的到来改变了很多人的投资基本观念。一些巨额亏损的项目竟被估值到几十亿美元,亚马逊,一个亏损二十年的公司,整个公司估值却达到了4800亿美元,而他过去20年大概只有两到三年是阶段性的盈利,我们所有的投资人,真是觉得毁三观。

这也给很多创业者造成一个暗示:你看亚马逊亏这么多钱,亏了几十年,都有4800亿美元的估值,所以我今天亏钱没关系,我要打造一个未来的超级独角兽。

以前我们投资非常关注盈利,和盈利的成长性。2017年有一些很“成功”的互联网公司,估值几十亿,几百亿,他不是几年不盈利,而是看不到盈利前景。像滴滴已经融资几十亿美金,盈利的前景也没有看到。

到底互联网发生了什么,我们以前做投行看不懂的故事,今天跟大家分享一下。互联网来了以后,投资观念哪些确实需要改变,但哪些不应该改变?

一、赢家通吃型互联网公司的特点

互联网的出现的确诞生了赢家通吃型的公司。

赢家通吃是一个德州扑克的概念,赢的人把桌面上的筹码都拿走,在互联网时代之前,几乎没有诞生赢家通吃型的公司。

马克思主义经济学说,市场占有率过了30%就垄断了,但今天,百度也好、谷歌也好,这样的搜索引擎的市场占有率,在自己的国家和地区都能够达到90%以上的覆盖。

所以很多做互联网的都有一个心愿:我把我的公司做成赢家通吃,我的估值就会很高。

但我想说,不是所有的互联网公司都是赢家通吃型的,只有三类互联网公司是赢家通吃型的,也就意味着你如果不具备这三个条件中的一个,你靠烧钱做大是不会为投资人带来价值的。

哪三类企业有赢家通吃形态呢?

第一类是具备网络效应。国外有Facebook,国内有微信,这种企业具有网络效应。我在上台前短短的几分钟,都还在给马化腾打工,我座位周围的邻居还在互相加微信。

经常我们会听到抱怨说,我们国内三大运营商搞垄断,但今天晚上,我愿意把我的中国移动切换为中国联通,说实话中国移动也不能把我怎么样。我还真的可以在三大运营商中选择,但我是真的不敢把我的微信给卸了,一旦我卸了,我微信上几千个好友可能觉得卫哲出什么事儿了,失联了。

所以用不用微信还真的不是由你说了算,你被你的朋友圈绑架了,这就是网络效应,这类公司具有赢家通吃的可能性。

但是我们在网上买东西是不具备网络效应的,你可以去天猫,我可以去京东。但是为什么说淘宝、京东、亚马逊这样的公司也具备赢家通吃的特点呢,这是赢家通吃的第二个特点,叫全球全国规模带来的资本效益。

在没有京东、天猫、亚马逊之前,沃尔玛是零售界的翘楚。以前有句话叫:沃尔玛开一家店,十平方公里以内,其他的小店寸草不生。沃尔玛有全球采购的能力,他买的越多东西越便宜,使那些没有全球采购规模的小店在商品价格的竞争力上没有办法与之相比。

但是沃尔玛全球采购的能量只能在十平方公里的商圈内发力,换而言之,你把店开到离沃尔玛十一公里以外,在沃尔玛覆盖的商圈以外,他也奈何不了你,这就是为什么沃尔玛在美国的零售从来都没有突破过15%,宝洁这样的传统品牌在美国的市场份额从来没有超过20%。

电商来了,就不一样了,只要物流能触达之地,我的商圈就能无限制的放大,所以像亚马逊、京东、天猫这样的,他们拥有巨大的采购能力(营业额代表着采购能力),就突破了这样的商圈,所以这类企业也可能形成赢家通吃型,市场占有率远远超过传统行业20%那条线。

第三类是什么呢?我们用谷歌搜索引擎、百度搜索引擎,没有网络效应,不会有人说我们一起用百度搜索吧,谷歌也不因为你1000万人用或是1亿人用,他的规模协同效应就诞生了。

这类公司是第三种具备赢家通吃的特点,就是技术领先一步。我的技术就是比你好一点,除了这些以外,我们今天看到很多互联网公司它不是赢家通吃型,比如说我们看视频,你用爱奇艺,我用优酷,不会说我们一起用个什么软件吧。

你追的是剧,不是追某个视频APP。这意味着什么呢?我们很早就判断,视频领域不会一家独大,视频至少有5-10家可以存活,市场证明,在有5-6家的时候就会达到稳定,他不会形成赢家通吃。

一年后,直播又来了,100多个直播平台,可能有10个平台左右存活下来,每家都不会份额特别大。今天的外卖呢?今天的共享单车呢?都是一样,他不具备全国和全球的规模效应,也不具备网络效应。你骑橙色的单车,我骑黄色的,不会说我们大家一起都骑哪个颜色的单车。没有网络效应,也没有规模效应,这个叫三公里规模效应理论。

现在有很多互联网公司只要一落地就再也不是全球全国规模效应了。我们现在在福田,你在南山有家面馆,我在这点个外卖,等你从南山给我送过来,面都变成面疙瘩了,对我没有任何意义。

作为消费者,我只关心我3公里以内有多少餐厅。而作为餐厅的拥有者,你平台一天号称过1000万单都跟我没关系,一天给我100单就可以了。类似外卖这样的,他的协同效应就是3平方公里,同城都做不到。

平台做的再大,1000单或是1000万单对消费者来说没有意义,这跟沃尔玛可不一样,沃尔玛全世界做1000亿美金的规模,因为你买的每一样东西都便宜,我作为消费者是跟着你占便宜,这是有全球规模效应的。

但外卖平台没有,单车也一样,都是三公里规模效应,也就意味着你每一个三公里都必须盈利。千万不要告诉我每三个公里是亏损,我一千个三公里合在一起就盈利了。

另一方面,好一点来说就是同城规模效应,比如58同城。我在深圳找搬家公司,在南山找福田的可以,但你不可能找到广州的去,同城规模效应意味着你每个城市必须盈利,千万别说我每一个城市都是亏损的,我15个城市合在一起就盈利了。

不是所有的互联网公司都是赢家通吃,那也就意味着,不是所有的公司都要覆盖全国,规模会带来直接的效应。如果不具备前面三个特点的互联网公司,规模不等于效应。

二、互联网公司的两种泡沫

今天一提到到互联网公司,估值就好像特别高。但我个人觉得估值高要回归到那些不变的因素,互联网确实带来了前所未有的赢家通吃型的巨头公司。谷歌也好,阿里巴巴也好,腾讯也好,这些都突破了3000亿美金,走向了4000亿美金,传统行业看不到的。

但不是每家公司都能像这些巨头一样形成赢家通吃的格局,也就意味着今天披上互联网外衣的公司估值还是有很多泡沫的,我们怎么看泡沫?我们生活在泡沫里面,不能回避泡沫。

我个人认为有两种泡沫,一种叫肥皂泡沫,一种叫啤酒泡沫。肥皂泡是最可怕的,五彩斑斓,但破了就什么都没有了。过去的一轮O2O绝大多数都是肥皂泡沫,破了就什么都没有留下。

什么样的公司是肥皂泡沫公司呢?我们各位做投资的,你被肥皂泡沫公司抓住那就是血本无归了,还不是亏钱、赚多赚少的问题。

1、用户价值提升,基本不成立,或者是一个伪命题。

2、即使用户体验提升了,价值创造了,自身的效率急剧下降,这类公司都是肥皂泡沫。

上门洗车好不好?好,上门按摩好不好?好。用户体验在提升,但是原来他在洗车站一天洗20辆车,但如果做上门洗车服务,一天只能做几辆,这样反而把行业效率做低了。上门按摩一天做3个,守在店里一天做8个,效率也降低了。很多互联网的人重视用户体验,但如果用户体验的提升是基于效率下降,也不可取。

另一类是啤酒泡沫,很多互联网教育、互联网医疗,今天的估值还是偏高,但是他是有实质的。

教育和医疗是教育资源和医疗资源集中在北京、上海、广州、深圳这样的大城市,而互联网解决的空间和时间的错配,把优质资源通过互联网向二三线城市,教育类、医疗类输出,是有本质能够成立的,这些公司估值高一点,就是多赚少赚的问题,他可能就是啤酒泡沫。

我们能接受的啤酒泡沫是多少?我们去某个酒吧,如果老板给你一杯啤酒,90%是沫,那你肯定会说他是黑心老板。但我觉得啤酒完全没有泡可能味道也不好,至少我们这个基金,我愿意接受一杯啤酒20%左右是泡沫,也就是估值暂时比它的实际估值高20%左右,还是可以接受的,但每个人口味不一样,但我觉得的只要过了50%,那你买的就不是啤酒,而是泡沫了。

三、分享经济与共享经济

最后聊聊这一年来最火的共享经济。我个人认为分享经济完全不等于共享经济,分享经济是什么,我多一套房,我多一辆车,闲着也是闲着,拿来给别人用,这叫分享。

分享的核心是我有闲置资源,通过今天的互联网我把这些闲置资源释放了;共享经济不一样,共享经济是指共享经济的平台方他重新投入一个资源,马路上这么多单车可不是我多出来拿来分享的,是由平台方统一投放的,是一个新的资源投入。

新的资源投入,互联网解决了什么呢?互联网解决了叫:提高资产或者资源的使用效率。分享经济是释放闲置资源,共享经济是提高资产使用效率,完全不一样。

很多人问我哪个好?挺公平的,各有利弊。

首先,分享资源是因为这个资源是闲置的,所以在释放的时候,对消费者的定价可以很便宜,比如说一套别墅住一晚上只要100美金,比酒店还便宜,因为别墅闲着也是闲着,所以说定价对消费者可能非常有竞争力。

第二,平台方盈利会非常容易,这个住一晚100美金,我抽走你20美金,我想想算了,我拿80%,闲着也是闲着,所以分享经济多都是重资产,都是从资产价值很高的产业做,比如房子、车子这类资产价值大、闲置的时候损失大,那我就释放出来。

分享经济的缺点就是每个人把自己的冗余的资源释放,造成服务和产品不是很标准,共享经济的一个好处,尽管每个颜色的车不一样,但同一个车的产品和服务是标准的。共享经济因为是重新投入资源,标准比较好,缺点是什么呢?要看它有没有真实提高资产使用率,资产回报率怎么样。

共享经济现在要重新投入资源的,都是我们看到的,无论是单车、充电宝,是不是资产价值比较低,所以平台方可以重新投入一点。现在也有一些行业是从分享经济开始逐渐走到共享经济的。

比如说我们途家、小猪短租、甚至滴滴,滴滴和Uber上已经有很多专职司机,专门买一辆车来做滴滴和Uber的专车,只要有固定的时间,固定的资产来做,就已经不是分享经济了,它就是共享经济。

所以很多人说,滴滴怎么涨价了,滴滴的涨价和市场的消费对手无关,共享经济因为有专人专车,有固定的成本,他必须覆盖掉固定的成本才能盈利,所以这些价格的提高是共享经济本质带来的,因为共享经济有新的资源投入。

而中国又诞生了很多黄牛,把散在那的房子先租下来,统一装修,然后再通过平台租出去,那他也是在从分享经济走向共享经济。

有了互联网有了很多改变,没有互联网技术,确实分享和共享都很难,但并不因为披上了分享和共享的外衣,分享和共享的本质就发生了改变,我们肯定是看好对闲置资源的释放再用。基本上全世界都进入了过剩经济,你要再重新投入资源的话,都是一个额外的成本。

资本的收益永远是看增长和效率的,我们看到的商业计划书,谈我做得有多快,我能做多大的特别多,但我能做多高效很少被提起。谈车子的一定谈使用率,谈房子一定谈入住率。

当我们忘记了效率就是忘记了商业的本质,互联网是让我们所有行业效率变得更高的,绝对不能披上互联网的外衣反而有了一个亏钱的理由,反而有了一个不做效率的理由。

所以希望我们今天的所有嘉宾,既了解互联网时代我们投资哪些需要变化又坚守哪些商业和投资永恒不变的真理,谢谢大家。

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大侠

创业 卫哲

Published 5月 10th, 2017 by 百晓生

卫哲:便利店是新零售的门口

2017年5月初,卫哲(嘉御基金创始合伙人兼董事长)在题为《移动互联网时代便利店的新机遇》的演讲中,他认为,物流和引流这两个成本问题,反而将成为实体便利店的发展机会。百晓生原声呈现卫哲演讲主要内容。

大家好,我17年前进入零售行业,我们那个时候认为便利店是百平米的小店。互联网来了,零售的气侯变了,万平方米大店像气侯发生重大变化时倒下的第一个恐龙。而我们便利店就像气侯变化下的蚂蚁。虽然在恐龙时代蚂蚁不显眼,但是在气侯变化下,我们蚂蚁雄兵反而可以坚强的活下来。其实凶残的互联网和凶残的资本,还真没有想放过我们便利店。

一、便利店为什么能够成为打不死的小蚂蚁

过去12-18个月,大约不少于10亿美元的资本,包括BAT、京东等巨头有多次要用互联网模式来挖掉线下最后一块——蚂蚁雄兵的便利店。闪电购也好,京东和达达的组合也好,淘宝旗下一些不同尝试也好,都想突破这最后一公里,批着O2O外衣做我们最后一公里的事情。 但都没有获得成功。我也坚信不会获得成功。为什么?商业本质里面两个刚性成本,一个是物流成本,一个是引流成本,这两流成本让我们很多所谓的O2O模式流产,让我们突破便利店的模式流产。

虽然这叫的是15块的外卖,我们都知道我们客单价十几块钱的东西,用50%的物流成本,七八块钱做配送,完全就违反了商业的本质,物流成本突破了应该占交易的一个底线,这个模式不可持续。

第二个引流成本。过去互联网引流成本很低。2003年的时候,淘宝刚刚起步,一直到2005年,淘宝每获得一个活跃用户成本大概是2-3块人民币,今天呢?大约要100元人民。

大家不要觉得我们便利店很辛苦,其实做互联网也很辛苦,他们很辛苦的就是在过去短短几年涨了50倍,每一个获客成本从2块钱到100块。大家想象一下,哪个做零售的经受的住。引流成本又针对我们类似便利店这样低客单价的,虽然频率很高,但是客单价很低。大家想象一下,100块左右的获客成本每次交易几十块钱,你有15%甚至20%的毛利,你要做多少比才能把获客成本回收?我们测算过,这种小客单价大概平均要10笔,10次复购才能把引流成本收回来。就是100块东西,20块引流。所以互联网没有办法突破最后一公里不是资本愿意放过我们便利店,不是BAT、京东愿意放过我们,是这两个成本没有办法突破。

那我们便利店为什么能够成为这只打不死的小蚂蚁?因为我们离千家万户很近,我们成为了一个物流节点。后面会讲到我们应该更鼓励的是消费者就近自提商品,而不是我们叠加物流。对消费者来说,散步,我们便利店在三五百米距离里面都有,无论离办公场地还是房间,这点距离不要说提升消费体验。

有些模式,对消费者体验是好的,不能提高行业效率,不能提高企业效率。上门给你做按摩好不好?好,但我问了上门的人,以前在店里做几次?一天做八次,上门一天做三次,行业效率不是提高了,是下降了。同样的,很多谬论说让便利店剩余时间给消费者送包裹,消费者感受好不好?略有提高,但是行业效率降低了,所以我们便利店应该成为物流的毛细血管,这是互联网公司没有办法做到的。

我们看过很多便利店的中心大概在月租金1万到3万。平均人流1万到三万不等。大家不要羡慕马云当时的获客成本那么低。所以现在还是有机会做到2-3块钱的获客,我们做便利店。我刚刚说了2003年马云做淘宝,平均获客成本2-3块,今天这个机会摆在我们所有便利店经营者面前,客已经到你面前,你实际获客了没有?你还是获了单,还是获了客。我们以前便利店是获了这一单,没有获得这一客。如果你把这个客人变成你的用户,你的注册用户,变成你的会员名下,你的房租除以每个月新增客流,相当于每次获客也只花2-3块人民币,那么我们引流成本,又是别人不可取代的。便利店最大的优势就是成为物流的节点,规避掉额外的物流成本,我们作为客流的入口我们可以很低的成本获得今天互联网都羡慕的引流成本。

二、四个在线法则解决便利店多和省的问题

其实有没有互联网用户体验都差不多,多快好省,淘宝刚进来主打什么?多、省。好不好,看你运气,运气好就是收到货好,快不快也看运气,运气好明天收到,运气不好一辈子收不到。所以京东来了,京东主打什么?京东主打好,我是自营商品,我以自营商品为主,二是打快,所以京东物流从三日达,到二日达,当日达,准时达及不断强调这个快,天下武功为快不破,但是再快,从消费体验来说还是快不过我们便利店。所以我们便利店主打哪个字?

我们便利店一定是快,对消费者来说,在最短距离、最快时间内找到他想要的商品,我们第二个字打的是什么?好。但我们牺牲了哪两个字,零售都是有取舍,我们便利店牺牲了多,我们的SKU,我们的商品数量跟沃尔马,跟大的超市比,要少很多。我们还牺牲了什么?说实话我们给消费者提供便利,我们同样一杯可乐在这里比超市还是贵一点。所以便利店是主打快、次打好,牺牲了多和省。同样,我们这零售业务非常尊敬的像COOSCO公司,他们主打省,很多人下了飞机直奔COOSCO。第二个打好,他也牺牲了多,他的SKU跟沃尔马比少很多,他也还牺牲了快,在美国大概十分钟总能找到沃尔马,但是去COOSCO要四五十分钟。

所以COOSCO主要在偏僻的地方,成本更低。他为了主打这个省,把这个省字做到极致,必须牺牲多和快。跟我们便利店正好相反,如果我们把快做到极致,那我们开店的位置必须离居民区,办公区,离大的人流地区近,而这个地方通常租金比较贵。所以我们很难做到省。同样我们店的面积有限,我们不得不牺牲商品的丰富度。那么这是新零售之前便利店,新零售之前的COOSTCO。

今天我想跟大家分享的便利店解决之道是经营好每一个会员。我们正在做一些尝试,也看到很好的机会。我们看到很多便利店月销售10万,好的30万。便利店单店每月150万到300万不是梦想。就是今天经营水平的10倍。很多人说互联网+,最近我们见了一些便利店同仁,现在一个单店20万,通过互联网+我争取做到22万,对,20万到22万是加法,加法做不好就是减法。所以我们做便利店的同仁们,互联网对我们来说是乘法,要奔着乘10倍去想,我如何做到一个单店达到从30万到300万,或者从15万到150万。那我们看到高的标准如何做到。

如果我们每个便利店能够发展1200个会员,不多。以每天发展40个会员,一个月可以发展到。每天发展4个。几个也能够做到。每个会员,每年每个月在我们这销售2500元,那就是300万。2500元对很多城市,一个月的消费,占的比例来说并不高。但是只靠我们便利店这些商品,靠我们便利店价格拿不下每个家庭2500元一个月的消费量。所以就需要在每个便利店后面,建议大家架一个虚拟的COSTCO,你实现大包装,大体量的销售,在我们快和好的同时,加上我们的省和多。

具体怎么做?还是四个字,四个在线。

1.产品在线

刚刚讲了,我们的便利店可能是SKU非常少,我们能不能在每个店背后架一个几千个甚至上万个SKU的虚拟店,虚拟店的商品根本不需要进门店或者有一些样品,需要体验的样品在门店成列就可以。我们去过COSTCO都知道,他卖的是大包装,极低价格,那么我们每个便利店有没有可能呢?在我们每个便利店后面架一个虚拟的COSTCO帮消费者实现更省和更多的选择。

2.客户在线

刚才说到我们引流成本,我们已经看到很多便利店在坚定不移的争取做到全域,全部客户,100%电子会员的形态。我们有没有这样的决心?如果没有这样的决心,那么我们永远在便利店获得的是单,不是客。把你每一个客搬上线,第一个把产品搬上线,第二个把你的客户搬上线,每个便利店奔着近一万会员区。并不难。产品搬上线,把上万SKU搬上去,把我们上万客户搬上线,双万计划。

3.员工在线

只有你的员工跟客户的连接才是紧密的,而不是用冷冰冰的店、冷冰冰公众号和客户连接,我们很多便利店是加盟制,我们很多便利店是员工创业来开的。他有自我驱动力服务好它的客户,为什么企业不能给他工具,让他还是用微信跟他客户联系,四个在线核心就是员工在线。

4.管理在线

我见过一家企业,有一千家门店,但没有设任何二级管理部门,总部直接管理1000家门店!再也没有我们以前做零售熟悉的大区总经理。每天早上晨会是总部面对1000个店长,客户的谈客户问题,每个门店如果陈列有问题当场拍照上传,有视频远程巡店可以看到。有问题,带一个助理当场解决。他只做了两件事,一个是每天的视频直播开所有的会,二把省下来的区域经理,大区中经理预算用来加大神秘顾客的投入量。

互联网精神,一完成扁平化,二是最好的监督就是消费者。所以他们把神秘顾客的密度加大到确保每个店,每周一次。这个就是管理在线,它的神秘顾客有一个移动App,到了门店,可以一项一项看并且打勾,还需要做视频、录音等信息的搜集。我们以前快的要一两个礼拜,慢的一两个月,这家的神秘顾客是实时的,每天。小店不可能做很多的层级,而且每次信息层级的传递,都会丢失。如何利用互联网实现管理超级扁平化,是我们要探讨四个在线当中让我们升级管理在线。

总结一下,物流成本和引流成本是互联网巨头不能打倒便利店的根本原因。如果我们自己不能利用好这两个成本优势,我们的蚂蚁,永远是蚂蚁,成不了蚂蚁雄兵。多快好省,没有互联网的时代,我们做到了快,做到了好,但我们如何利用互联网,把更大的虚拟店架上去,核心就是回到在线中从员工在线,客户在线,产品在线,管理在线做起。不要放过我们每一个进门的客户,我们不让客户成为我们的会员是我们失职。我们丧失了为他更好提供服务的机会。

便利店不是新零售的风口,便利店是新零售的门口。风口会过去,风总要过去,不要赶风口!我们便利店站在所有新零售变革的门口,我们站在那门口,我们大胆的走过去,坚定的走过去,也希望有一天,我一个老零售人卫哲和我们嘉御基金能够陪伴我们便利店一起从这个大门走过去,谢谢大家。

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大侠

卫哲 新零售

Published 12月 31st, 2016 by 百晓生

卫哲:B2B冬天里的春天

2016年12月28日,卫哲(嘉御基金创始人)在第三届中国B2B电商大会上进行了主题分享。他提出中国B2B行业历史远超B2C电商,但始终没有迎来大爆发,很大因素是该行业的发展轨迹与实体经济发展规律相反,当经济萧条时反而B2B行业出现增长。百晓生原声呈现卫哲演讲主要内容。

各位领导、同行,大家上午好!

我在阿里巴巴工作五年,基本上也是负责B2B的业务,离开阿里以后创建嘉御基金,我们有三分之一的资本投向了B2B领域,也算是从事B2B行业的老兵老司机,从业十年了,一旦有B2B的同行聚会,一定要和大家见见面,分享一下十年来,尤其是近期的一些感受。

互联网变化非常快,但是刚才说到了BAT当中的A阿里巴巴,起家的业务到现在还存在,并且还产生重大贡献的业务就是B2B的业务,1999年开始到现在已经存在了十七年了,中国有多少互联网的商业模式能够真正持续十七年,所以B2B实际上是中国最有历史的互联网应用之一,但是为什么一直没有非常非常火,在过去的十二到二十四个月,开始逐渐受到了资本的关注。

首先大的环境时机没有到,B2B必须诞生在经济的冬天,在经济的春天和夏天的时候B2B没有机会,真正经济到了冬天,B2B才有机会,包括阿里巴巴每个业务上台阶,都和大环境的冬天有关,第一天让阿里巴巴B2B活下来的是非典,这个时候人不能见面了,不能坐飞机不能出差,这种活动有利于非典的传播,不利于交易,所以非典是阿里巴巴一次难得的机遇,而恰恰是当时,因为非典带来的不方便,当时的广交会都没有办法办下去了。

阿里历史上迎来B2B第二个重要的发展时期,就是2008年的金融危机,对于外贸行业的冲击,使大量的外贸企业失去了以前旱涝保收的好日子,不得不拥抱互联网,刚才几位专家领导说到整个宏观经济的新常态,也就是宏观经济将进入比较漫长的冬天的时候,B2B的春天反而来了,背后有一个很重要的原因,B2B或者是B2C,有了淘宝才有了双十一剁手党,因为你买了不想买的东西不该买的东西,买了不想买的不该买的实际上做了增量,可能有了滴滴和易到,大家打车的频率更高了量更大了,我们经常看到很多互联网To C的业务会带来行业增量,To B是没有增量的。

没有一个企业说因为以前传统的采购和销售,我把采购搬到了网上原来买十吨原料,现在买二十吨,不会的,你还是买十吨,而且有可能因为平台效率更高了,你可以买的更少了,你的周转速度更快了,所以B2B不是一个做蛋糕的互联网,B2B是一个分蛋糕的互联网,B2B只能使这个行业的效率做的更高,而不会把蛋糕盘子做的更大。经济不好的时候做蛋糕的难度大了,只能向内往前引,只能每个行业每个企业提高自己分蛋糕的水平和效率。

这就是为什么B2B十七年这么有生命力,生命力这么顽强,必须等到经济不那么好的时候才能爆发机会,或者行业不好的时候才有机会。四万亿、十万亿刺激经济,整个钢材行业“抢钢”的时代,哪有B2B电子商务进入钢材交易。像钢联的朱总一样赚点茶水钱服务费,没有机会进入交易的,因为经济不好。宏观经济不好,B2B的宏观机会来了,任何一个垂直行业的冬天来了。

阿里在十七年前打造B2B的时候,诞生了阿里的集团使命“让天下没有难做的生意”,这句话跟实现共产主义差不多,都是一个美好的愿望,天下怎么可能什么生意都好做,什么生意都好做就没有生意了,阿里的这句话解读一下,天下谁做生意呢?

天下中小企业做生意,所以做B2B的天然的我们就要服务中小企业,江南造船厂问宝钢买钢,和我们在座的大家没有关系,大B对大B是没有我们中间商什么机会的,他们门当户对,自己谈就行了,要我们第三者插足干什么,人家挺愉快的,我们插足没有任何机会。所以B2B最理想是买卖两头都是中小企业,那是最理想的状态,至少买卖有一头必须是中小企业。

我们来看一下大企业为什么做生意容易,小企业为什么做生意难。大企业有大企业的难处,大企业有三个特性比小企业做生意要容易。

第一个特性,有规模,小企业的采购没有规模,大企业的采购有规模,我们都知道批发和零售有价差,所以对于一个卖家来说都喜欢接大单,所以有规模;第二个特性,大企业有计划,企业都是有计划,消费者有计划;第三个特性,企业越大,计划性越强,企业越小,计划性越小,一个夫妻老婆店开一个餐饮,可能决定每天买什么菜,再大一点可能决定这个月买什么菜,再大的企业可能决定这一年的计划,有计划对于一个卖方很重要,不能临时的做,因为不可能准备大量的库存随时准备你要什么。

第一个有规模、第二个有计划、第三个有稳定,每年都稳定,上游组织供货,有计划、有规模、有稳定,这是大企业的特性,小企业这三个特性都没有,这就是平台的价值。对于单个中小企业来说,三个有都不太可能,但是平台你要想办法把中小企业聚集起来,聚集起来以后,我们要合并同类项,你就可能有规模。要有“聚”和“拼”。

如何“聚”,现在B2B的交易额起来了,比To C更快,一下子几百亿,一下子幸福的不得了,没花多少钱,交易额起来了,但是最近资本又想明白了,这么热闹不赚钱,在座的B2B能赚钱的不多,能赚大钱的更少。其实赚钱不赚钱取决于你有没有真实的创造多少价值。B比C理性,B比C会算帐,你不创造价值,为什么还要给第三者插足人的钱。我们做B2B的都是小三,没有B2B之前上下游做了好几百年了。

凭什么你一下子插进去,你要插进去一定要有价值?而价值的来源就是“拼”、“聚”,如何有价值,我们像水力发电一样,得有落差,落差做出来了就有价值,这个落差就是三个差,地方差、规模差、时间差。B2C,淘宝、京东、亚马逊,首先实现的是有组织带有技术含量的窗口,我以前做零售,全国不同城市分区域不同定价,北京卖的价格和上海卖的价格肯定不一样,甚至在全上海都不是同样的价值,利用信息不对称,消费者不知道上海什么价,知道了也没办法过来买。

一旦搬到网上B2C首先成功的彻底让全国全世界串货,2015年全年流行的海淘,就是国际串货,国际上的货品卖到网上来,淘宝和全球一个价,京东和全球一个价,以前想分区域定价争取不同的价差,在消费者领域这是没有的。但是实际上我们ToB的各种分销,原来也是分地区定价,大家不要觉得做黄牛不好,我们做一个有价值观的黄牛,做一个有高科技的黄牛挺好的。

三个差

第一个“差”,区域差。串货串起来了就可以。中国To B的产品在不同的地区,或者服务在不同地区价格是不一样的,很多人看不起黄牛,黄牛有存在的价值,更何况我们做一个有使命和有价值的黄牛,我们帮助中小企业做生意更容易,我们做这样的黄牛,所以要会“搬”,这是第一个。地区差,做To B的应该比To C还要敏感一点,做地方差。

第二个“差”,规模差,这个比较容易理想,大变小小变大,一个餐饮店,一个小的食品城,每个店用的量很少,要想办法聚起来,做To B的做到一定规模的,一定是标准化的容易做,容易做的特点是把产品聚集起来,以前我们叫采购联盟,现在不叫联盟,叫平台,利用平台的公信力,利用信息的快速化把需求迅速的聚起来,这过程当中,让中小企业逐渐把原来没有计划变得相对有计划。一个餐厅为什么每天供油供糖,理论上一个月供一次油供两次糖不行吗?

因为以前的随机性造成了很难聚集起来,双规,规定时间规定货物,再小的餐厅也有小仓库,多放几桶油没有问题,以前把他们惯坏了,尽可能贴近原有的采购行为,既对也不对,要转型要改变原来的态度“变态”一下,任何的企业都有可能有计划性,或者说必须有一定的计划性。所以第二个你要能够合并好,要相对把企业需求变得有计划性,每个月十五号订个糖,每个月二十号订个油完全可以做到,如果所有的企业都是这个时间点订油和糖,你就更容易做,这是如何解决规模差的问题。

第三个,时间差,中小企业的零星采购,使得今天的交易变得很辛苦,物流成本变得很高,今天大量的B2B交易,本质上是把原来的批发市场,一个专业批发市场搬到了网上,采购行为没有发生改变。做B2B的时候没有长短协议、没有现货中远期是不可能的,三个差的核心都是聚和拼,只有解决三个差,你才有价值,你解决的落差越大价值越大。

B2B有两个自带,天生做B2B不需要考虑这两个角度,一个是To B既然有计划,有计划就有中远期,有计划就有长短协议,没有计划要想办理创造出来,把大的拆小,把小的拼大。第二个B2B自带金融属性,做To B,不带金融和To C就一样了,中国大量B2B的低效,到今天几万亿几十万亿的交易,而To B交易没有互联网没有电子商务之前,自带金融属性,有预付款,有应收款,有账期,以前叫做贸易条线,这就是金融条线,原有的贸易是自带金融属性的,和自带中远期是一样的,我订一万双鞋子,你分三个也交货,这就是中远期协议,但是这是大企业,耐克向广东的企业一年订十万双,这叫长协中远期,耐克有账期,耐克提供信用证。

所以这是大企业天生的B2B自带金融自带长协自带远期合同,而没有金融,没有长协议的全部是中小企业,今天愿意去钢材批发市场,到那现款现货,这是落后的B2B贸易,今天做B2B贸易的电子化、互联网化,不能停留在刚才说的1.0版本。物理发生了变化,发生了物理反映,本来人需要去批发市场,现在人不用去搬在了网上,但是交易动作和行为和你去市场没有改变。消费者不愿意去超市,为了便利,To B便利永远是不重要的。

阿里有一句话,小企业的钱不是省出来的,你给小企业提省钱省时间是没用的,小企业有的是时间就是没钱,大企业你要说提高效率省时间。小企业有的是时间去批发市场淘点货,我们知道物理反应没有化学反应那么剧烈那么有爆发力,你做的改变是物理变化还是化学变化,你想想交易形态和交易方法是否和以前一样,如果发生化学变化,我们提供的服务模式是传统的方式无法实现的,炸药就是化学反应,我们以前古代人打仗冷兵器拿刀砍你,拿枪捅你,很落后,冷兵器就是物理反应,现代战争化学反应,B2B2.0要从物理反应变成化学反应。这是和大家分享B2B的基本属性,是没有互联网已经存在的,或者说没有互联网很多交易形态只存在于大企业和大企业之间,平台我们要聚集起两头,至少是一头是小企业,让交易条件和交易环境无限的接近大企业的水平。

这样中小企业做生意就没有那么难了。要无限接近大企业,我们说单个小企业没计划,平台应该有计划,单个小企业不稳定,平台应该稳定。单个小企业没有规模,平台应该有规模,平台采购行为应该是把中小企业三无变成三有,很难改变单个企业在平台,如果有几万几十万家中小企业在一起,这些三无是改变成三有,是可以做到的,三无变成三有就是化学反应。B2B还有密度,B2B的密度比To C还要重要,不是广度是密度,淘宝上卖东西京东上卖东西都是标准化产品,只要物流可以送到交易天津是一样的,可能就是物流配送的成本,To B不一样,所以To B我们看到的是过早的全国化,甚至过早的喊出全球化,不需要这么做。

我们做To B买卖,通常有产地、销地,我说的密度是你要不在产地形成上游的密度,要么在销地形成销地的密度。B2B能够成功,除了前面一些基本原理以外,很重要的是要知道,有没有把密度做起来,阿里巴巴很会做密度,我去阿里的时候阿里全国只有三个分公司,在外贸最发达的三个省份,我去这三个省份走走,先走浙江,浙江阿里巴巴打到了五线城市,阿里在浙江的密度做到了,之后做广州的密度,密到任何的一个村任何一个镇。

因为To B业务有一个特点,离不开比较重的服务,甚至我说To B地推有一定的必须性。今天时间有限不展开讲了,网上有我的课题大家看看就行了,为什么To B不能离开地面部队,如果没有地面部队,也没有服务密度,成本就提高了。物流也是一样,产地和销地不能达到一定的客户密度,仓储物流效率就非常低,所以一定要把密度做起来,把客户密度做起来。

如果做密度,今天和我们的同行见面,没有什么空的东西,都是实实在在把我们怎么做怎么想的怎么成功的和大家分享!

四个率

第一个月抓覆盖率,这个区域所有需要接触的客户全部扫一遍,这样才有密度,密度的基础就是覆盖率。什么是覆盖?按照电商说的就是开个户,做不做生意没关系,第一个阶段考核覆盖率。

第二个阶段转换率,上个月开户的,有多少人下订单,订单大小不重要,有买卖开张就好。

第三个复购率,上个月买过单的,这个月能不能买第二次,重复购买,再买一次。我们把客户黏性从第二笔生意,一回生二回熟,生意生意,陌生人做的有意义的事做出来了生意就来了。前三个月就抓这三个率。

第四个月开始,一直到未来只做渗透率。To B的采购量通常很大,有些产品在你这儿买,有些产品为什么不在你这儿买?既然进去开户了,想办法在采购品类里面尽可能渗透,让客户不只买一个产品,一个月可以采购十万个原料,为什么只在你这里采购了一万个原料,另外九万个原料去哪了?这是四个率。

两个误区

第一个是太注重“交易额”,交易额是结果,B2B简单做点交易额很容易,但是没有这四个率做支撑的交易额水中花、镜中月,空的。交易额等于全面的四个率加起来的,你刚开始就抓交易额,你也不知道怎么抓。第一个误区只注重交易额,不注重四个率,只注重广度不注重密度。

B2B第二个误区,B2B给你现金补贴。你刚才说消费端补贴很好,你看很多共享经济,都是靠补贴来的,确实是,消费者有的时候通过补贴会养成新的消费习惯,消费习惯变化了客户就变化了。B2B不可能通过补贴养成新的采购行为,永远会算这种账,其实B2B用你的平台给你补贴点钱付的代价很大,如果不能真正带来价值,用现金补贴带来的任何交易没有意义,没有说不能不补贴,不能用现金补贴,或者不能对单笔交易进行补贴。

刚才说到B2B三个流,信息流、资金流、物流,通过交易改变物流习惯是可以的,给红包、给积分、给奖励,通过交易行为产生的,但是可能落在物流上,必须使用物流,或者必须使用金融服务,也有可能产生的物流在交易商,产生金融产生在物流上,这是一个铁三角,不能一个角补一块,用一个角产生的收益补另外两块,提升另外两块的使用习惯。当没有补贴的时候,你才会想真正没有带来改变采购销售习惯的价值,这是To B第二个非常大的误区。

讲B2B可以分享两三个小时,今天时间有限,把B2B的本质和大家分享一下,也把我们看到的比较多的To B企业犯的错误和大家分享一下。虽然我的题目是“B2B是冬天的冬天”,但是我觉得春天还有一段时间,B2B十七年来几乎都处于冬天,没有什么夏天和秋天,但是春天离我们并不远,春天在我们手里。B2B还有一个好消息,B2B和产业结合会比To C来的快,大家也看到了,我们的八爪鱼都和行业上市公司做了重组整合,这一点在To C里面也有,很多零售超市投资互联网。

To B做B2B平台的,我们和行业大佬的关系先远后近,我们并不看好很多所谓的行业大佬,行业大佬自己孵化的B2B不太容易成功,你就是革他命的,他自己孵化的B2B就是革他原来贸易形态的命的,所以大企业现在都在搞自己的B2B,昨天还在报道什么什么央企一个亿、十百个亿搞B2B,你放心做不成的。

还是要脱离原有的大企业或者说行业龙头来合作,这叫先远,但是非常有意思,你做到一定规模,你就特别需要资源,一开始资源过多,反而让你做不成功,但是有一定规模以后,要积极拥抱行业资源,甚至拥抱行业资本,这和To C也不一样。

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【百晓生:卫哲谈B2B冬天里的春天】http://baixiaosheng.net/7475

大侠

B2B 卫哲

Published 12月 26th, 2016 by 百晓生

卫哲:商业化的本质和逻辑不变

本文整合了卫哲(嘉御基金创始人)12月份及之前一段时间的分享干货,百晓生原声呈现卫哲对过去五年及未来五年的思考。

PART 01 卫哲:未来中国消费市场的变与不变

过去五年中国的变化

01 人口结构的变化:消费由85后驱动转为90后推动

当我们探讨人口结构变化的时候,其实是在讨论消费者行为的变化。人口结构的变化导致消费决策者的变化,而这些又具体体现在消费者对技术的接受程度和对财富的接受程度上。

在对技术的接受程度上,85后其实是一个分水岭。85后是伴随PC互联网成长起来的一代,因此也是互联网的主要消费人群,这从淘宝用户数据的角度看非常明显。85后成长起来的这一批人现在是社会的主流,因此当他们一个个进入人生阶段的重要消费时,就会导致消费者行为的明显变化。比如现在的房子、车子、装修和婚纱摄影的市场上,门店的获客作用都在下降,因为85后倾向于利用线上的交付和决策工具。而在过去的5年中,消费的主力军已经从85后逐渐转为90后。90后有什么样新的特点呢?

首先,90后生活在移动互联网的时代。2009年的时候,智能手机开始崛起,所以他们大量的信息获取和消费行为都是被移动互联网所主宰的。因此,未来各个消费板块的主宰性入口,也是值得重新反思的。其次,在对财富的接受程度上,90后和85后相比有新的认知和更加稳固的安全感。中国经济解决温饱的时间点大概在1992年左右,所以当阿里招聘第一批销售铁军的时候,还是会定向招经济条件没有那么好的家庭的孩子,因为他们需要通过在城市积累财富,从而改变自己的命运。而现在随时经济条件的改变,各代人对于财富的行为有了明显的区别,总结起来大概是:“80后会存钱;85后敢理财;90后不存钱;95后敢借钱”。

因此,在分析未来的消费和市场趋势的时候,要不断考虑人口结构的变化,以及这些变化产生的影响。又因为人口结构本身是非常难以改变的,所以放到教育这一块,我们要考虑,我们服务的是哪代人,他们有什么不同,我们要有怎样的调整。

02 经济、技术和商业变化:经济上内需拉动作用增强,技术红利可能结束,商业模式转变

在过去的五年中,GDP的增长从2010年的10.6%下降到2015年的6.9%,但进出口的总值只从2010年的29.7万亿下降到24.6万亿。这其中虽然少了5万亿,但还是可以保持经济的正增长,就可以看到这五年来内需有多么大。

首先技术肯定是填补进这五个亿中很大的一个部分。但是在过去的五年中,纯移动互联网的时代已经结束了,而目前已经到了互联网与产业结合的时候。技术本身的红利可能已经慢慢消失,但是技术和互联网红利正在不断向技术低势能的行业溢出。

这对过去五年中的商业模式的变化也有影响。2010年的时候,网络零售占社会零售比例只有3%,而电商移动端的渗透率只有1%,这样的贡献其实是可以忽略不计的。而到2015年的时候,6亿网民全部搬到移动端,互联网上了商业模式,网络零售占社会零售比例达到了13%,而电商移动渗透率到达了56%。现在移动电商对社会零售总额的贡献已经达到了7%,这对消费者的消费决策和生活都是巨大的。

03 产品打造思路的变化:产品从追求好用到追求好玩

刚刚讲到,90后已经逐渐成为了消费的主力群体。90后有怎样的特点呢?他们对移动互联网的接受程度很高,同时对财富又有较强的安全感,因此他们在选择消费产品的时候,往往看中产品本身是不是好玩,而不是这个产品是不是有用。好用和好玩有什么不同呢?

举例来说,诺基亚作为通讯工具,是非常好用的。我们把手机的每一个零件拆开分析,诺基亚的照相机镜头是跟蔡司、莱卡等全世界最好的镜头公司合作的、诺基亚花费了很多成本买下了几十万首音乐的版权以打造娱乐的功能,而这样实用的 特点还有很多。然而在手机市场上,诺基亚还是败给了苹果。这是因为,苹果一开始的目标就不是打造好用的通讯工具,而是定位成一个好玩的智能终端,其中通讯只是这个移动终端中很小的一个功能。苹果的研究人员曾经跟我说过,通常情况下,每天打电话超过两个小时的,有90%以上的人在呼叫中心工作,而几乎每个人每天都会玩超过两个小时的游戏。这就是好玩打败好用的最真实的原因。同样的道理,QQ打败MSN、淘宝打败E-bay,其实也是好玩打败了好用,特别符合90后的消费习惯。

但是从产品和服务的角度继续深入地分析,好玩和好用也是有辩证关系的。好玩是非常重要的获客和传播的影响因素,因为这个产品好玩,所以消费者开始关注和使用。但决定消费者是否会持续使用或者复购的根本性因素,其实还是这个产品或者服务是不是好用、是不是具有价值。所以我刚刚的意思并不是说我们不考虑好用这一点,而是想提醒大家,过去的企业在实用性上下的功夫太大了,完全忽略好玩,有一点矫枉过正。

04 经营思路的变化:从关注产品到关注人

传统的经营思路都是经营产品,比如在传统的家居领域,每个实体店的店长会对一年之内卖掉多少数量的家具非常清楚,但他们不会知道这些家具卖给了多少客户以及这些客户的信息。所以传统行业对于业绩的增长,是基于产品的叠加。但这一情况将来会发生变化。举个例子来说,2009年的时候,淘宝做出了一千亿的成绩,然后制定出2010年做出四千亿的目标。传统的经营模式是要考虑,2009年我们什么东西卖得好,然后只要这些商品卖出四倍来,就可以达到目标。而淘宝的人是怎么做的呢?他们更关心09年的一千亿当中,有多少是金冠会员贡献的,有多少是三颗钻会员贡献的。制定战略的时候,也是从人的角度出发,考虑下一年我们怎么把两颗钻的会员变成5颗钻、怎么把5颗钻的会员变成皇冠。也就是说,每一级会员背后都对应着他购买的商品数量,那么把每一级会员的人数升上来,商品销售的量也可以升上来,这四千亿就有了。教育行业也是典型的经营人的行业,因为教育的产品都是和人相关的,产品只是连接到人的一个载体或途径。

因此今后企业要做到四个在线,这其中首先要做到的就是员工在线,之后才是产品在线、客户在线和管理在线。大家一定要记得,黏住人的永远是人,而不是其他的东西。那在教育的领域,我们有这么多的老师,有这么多的班主任,应该要利用好这些人的优势。

未来五年中国的变化

01 教育产品要从消费品的角度制定发展战略

教育在本质上也是一种消费品,因此也可以从传统消费品受经济周期影响的规律中找经验。我们将传统的消费品分为四类,第一类是耐用的消费品,比如冰箱和洗衣机这种,他们受经济影响最大。人们在口袋里钱不多的时候,这类消费品没有坏就不会买新的,因此投资人一般会避开这类产品;第二类是快速消费品,例如饮用水、奶粉等刚需。这些商品对经济的敏感度低、使用频率也高,但是行业内部的巨头非常集中,如果没有强大的资本支持是很难撼动目前的市场格局的。因此,投资人也会避开这个领域。第三类是相对耐用的产品,例如服装,这和耐用消费品的思路比较相似,也不是投资人喜欢看的领域。但是第四类相对快销,是非常值得好好看一下的。相对快销和绝对快销的区别在于,不吃不用会死人的绝对快销品,而不吃不用不会死人的,就是相对快销品。比如拥有几百亿港元市值的周黑鸭零食,没有很大的资本,但是又相对高频,对经济的变化也没有那么敏感。这就是很典型的相对快销品。

对应到教育的行业,希望大家去好好琢磨一下,哪些教育的产品和服务属于耐用、相对耐用、相对快销和绝对快销,哪些是刚需,哪些暂时还不是。根据消费品不同的类别,去制定不同的发展战略和规划。

02 AI将是未来技术发展的重点

现在看上去发展前景非常广阔的几项新技术,我认为AI最为重要。首先说VR,其实硅谷对这项技术的关注度已经开始在降温了。这一方面是因为VR技术并没有给教育、娱乐等可以广泛应用的行业带来解决痛点性质的改变;另一方面,VR在用户体验方面也不是很好,毕竟用户一心不能二用。第二是AR技术的应用,我认为这个比VR要稍微好一点,因为这个技术对设备的依赖程度会低很多。

我认为具有革命性的技术还是人工智能,尤其是它对教育的革命性意义。人工智能的本质是什么呢?在美国,他们的定位是取代初级白领做出初级的判断,例如帮助医生读取X光片,或者帮助理律师找案件的相关材料。教育也是如此,跟互联网结合了之后,AI可以数码化每个人的学习状态,再通过打标签、建立模型的方式,取代现在一部分教师和学校的工作。其他领域也是这样,我对未来5年的AI技术有一些不成熟的判断,那就是人工智能将取代收入为年薪5万到6万美金的职业,包括初级教师、银行助理、初级设计师等。

在AI的这个领域,我认为技术是刀,而数据和用户才是磨刀石。双十一的时候大家的关注点可能都在交易额上,但是双十一对阿里巴巴最大的价值,是一次次阿里云的进步。在一次次实战的交易中沉淀下来的阿里的用户和数据,都是阿里云技术的磨刀石。谷歌和雅虎的在搜索引擎中的竞争也是如此。搜索引擎的技术最开始是雅虎发明的,但谷歌通过用户和数据的积累,最后打败了雅虎。技术的刀锋利是好,但是如果不经常用用户和数据去磨,也是不行的。

过去五年和未来五年什么不会变?商业化的本质和逻辑

01 企业应根据产品的特点选择合适的规模效应

规模效应的不同,决定了不同产品口碑的影响半径,决定了企业的扩张路径,也决定了投资人UE分析的规模。规模不等于效益,但在教育行业中的每一个人都应该清楚,我是属于哪一个规模效应的。第一种叫做三平方公里的社区效应,比如美团都外卖的平台。不管是消费者还是商家,双方都只关心三平方公里之内的效应。因此投资人也只关心,在每一个三平方公里里是不是盈利的。第二种叫做同城规模效应,典型的就是58同城。58同城提供的服务是没有全国效应的,但是他的效应会超过3平方公里。举个例子来说,北京东城区有一个临时工的工作,西城区的人看到了可能会去应聘,但也许天津的人应该就不会。第三种就是具有全国的规模效应,比较有代表性的就是京东和淘宝,这些商品是可以覆盖全国的。

这对于教育公司的规模也是有借鉴意义的。比如学而思,其实是打同城效应的。学而思不采用全国规模效应,但是通过最好同城规模效应,取得单个城市市场的占有率,获得单个城市的定价权,做到每单个城市做到一定的份额都是最好的。那教育行业有没有全国规模效应的呢?也是有的,比如线上托福直播类的产品等。因此教育公司需要思考,自己的产品和服务从规模上讲可以覆盖到什么范围、想要覆盖到什么范围,再来考虑自己的发展路径。

02 从用户体验的角度出发,企业要有自己的核心竞争力

从用户体验的角度讲,不管是其他消费品还是教育产品,“多快好省”都是最直接的用户体验。但在这里我要跟在座讲的是,“多快好省”做到一个不会输,做好两个有可能赢,但是不要想都占上,想都占上一般都会出问题。举例来说,淘宝在起家的时候主打“多”和“省”,京东再进入市场的时候就主打“好”和“快”。但我并不是说,永远不要做好这四个字。你对用户的体验就体现在这四个字上,因此是一定都要去追求的。我只是说,这四个字要分阶段去做,有重点去做。比如淘宝做了一段时间之后又推出了天猫,现在也开始抓自己的物流体系,这其实就是在往“好”和“快”的方向发展。

教育也是一样,在定发展路径的时候,一开始就要清晰地知道企业想要主打哪一个或两个用户体验,从而确定要从发展路径中延展出什么方向,再从用户的需求出发去选择。有的教育产品应该打“快”这一点,比如临考前的托福班,要见效,就要以快取胜;有的也应该打“多”这一点,比如艺术类的教育,你要有足够多的老师和类别供学生选择。这四个字的体验没有优劣或者先后之分,哪个都有赢的可能性。但是不要盲选,也不要贪心。

03 互联网时代企业仍然要关注品牌的打造

很多人说互联网时代没有品牌了,也有很多人说品牌很重要,但是很难衡量。我想要分享给大家一句话,叫做If you cannot measure, you cannot manage it. 也就是说,当你不能衡量或者评估一件事情的时候,你也无法实施有效的管理。我认为无论是在传统的行业还是在互联网的行业,评估品牌只有三个要素。一个是老客户的复购率、一个是新产品的获客成本和体验、一个是有没有溢价。而教育领域的企业如何打造自己的品牌,也要从这三个要素入手,尊重商业的品质,不断衡量这些指标,改进这些指标,成为一个优秀的品牌。

PART 02 卫哲:互联网时代的变与不变

互联网经济对商业的改变

01 互联网时代,好玩大于好用

1,诺基亚到死都不知道为什么会失败。苹果音乐,苹果地图开始做的时候不如诺基亚的音乐和地图,很烂的,但为什么苹果比诺基亚厉害?诺基亚搞不懂。

2,苹果手机娱乐轻轻松松3个小时,诺基亚最多就打电话用一下。苹果认为手机好玩比好用重要。

3,QQ也比MSN好玩,所以打败了MSN。

3,黄太吉煎饼其实味道一般,但黄太吉很会讲故事,特别是外星人段子讲得很好,所以很多人都是去听段子然后顺便吃下煎饼。

4,白领公寓的好玩,可能就是公共社区的好玩,居住那一张床其实大家都差不多。

5,好用是大相径庭的,好玩是各自差异的。

6,好玩的很容易传播,好用的不好传播。

7,企业氛围也一样,Facebook就不像一个公司,而是一个吃喝玩乐的地方。看硅谷的公司好不好,就看他公司环境和氛围酷不酷。

8,Shoppmall,更多不是卖得好,而是要好玩,好玩了自然人流来了,自然促进销售。一个好的SHOPPINGMALL就是要能待上3个小时也不腻。

(以前企业都是靠多销售产品来增加业绩。卫哲去阿里参加业绩预算会议吓到了,因为预算是直接从1000亿到4000亿的增长,外界听的可能腿都软了。但淘宝如何计算预算?别人是按照人去测算,而不是产品去测算,看看1000亿的人大约有20万皇冠卖家,100万钻石卖家。所以如果做4000亿,就意味要20万皇冠卖家做到100万家,100万钻石卖家变成200万钻石买家,就够了。他们想到了不是经营产品,而是经营人。微信也是经营人,腾讯季度和年报永远告诉你微信有6亿活跃用户,先给你讲人。)

02 高频大于低频

1,你的服务,你的界面打开频率高不高,在互联网时代非常重要,未来高频的一定能干掉低频的。
2,卖房子是个低频产业,核心卖的不是房子,而是搞互联网+,先跟客户混个脸熟,做好服务,顺带把房子卖出去。

03 非主流人群大于主流人群

1,当时QQ是少数人用,主流人群都在用MSN,最后QQ消灭了MSN。
2,未来非主流人群也可以变成主流人群。
3,过去是主流人群引导非主流人群,互联网时代可能是非主流人群引导主流人群。

04 地主大于长工

1,拥有用户,就能当地主。互联网时代,有用户就相当于有地。
2,不拥有用户,就只能当长工。
3,做一个想当地主的长工,一个一个积累用户也可以,做个有志气的长工。
4,老潘也一直以为,地主是赚平台的钱,长工是赚专业的钱,但地主的收益是长工的几倍甚至数十倍。

05 赢家通吃

1,互联网时代的法则很残酷,没有势均力敌的第二名,唯有第一名遥遥领先。
2,传统行业很难诞生这样的公司,沃尔玛在美国没破过15%市场占有率,万科也不到3.9%。但互联网公司的赢家通吃达到50%、60%。
3,三类公司容易形成赢家通吃:,1网络效应公司,典型是QQ,微信,FACEBOOK,微信不是你想用不想用,因为你的朋友亲戚同事都在用。你被其他的用户绑架了。这类公司有可能形成60%的占有率。2,技术领先公司。

06 botton UP 大于TOP down

1,同样一类人告诉这个产品好,口碑好,往往比明星说这个产品好,反而更有可信度。
2,不能高举高达,而适合由下而上。
3,宝洁传统的(威胁、权威和利诱)的三段式广告曾经通知世界多年,但今天是个反权威的时代,传播和渠道要自下而上,让所有人自由来一起建立品牌知名度和美誉度。

07 FREEmium的思考

1,微信每天多100万人用,对微信后台运营和平台支撑没有一点影响。
2,先免费后收费是少数企业产品才能做好的。
3,免费是最贵的。毒贩子开始免费送你2袋海洛因,以后你就会给他钱了。
4,FREEmium早由AVC的Fred Wilson在2006年提出, 指的是用免费服务吸引用户,然后通过增值服务,将部分免费用户转化为收费用户,实现变现。

互联网没改变的商业本质

1,物流成本占交易的刚性比率,广告成本占交易的刚性比重。很多互联网公示甚至营销费用大于营业额,但是能换回复购率。

2,规模不等于效益,三级规模效益理论。

三平方公里
同城
全国全球

3,一根蜡烛不能烧两头,买家卖家一起补,三张报表一起烧。

4,凡是不能提高用户体验,不能提高企业效率的,不是好模式

5,用户体验中,多快好省,不可能同时满足。

比如便利店把快做透了,放弃了多,好。
比如沃尔玛把多做透了,放弃了快,好
比如淘宝把多,省做透了,房企了快和好。

一个企业做一两个特征会好,四个都做到,不可能,或者企业就完蛋了。

6,企业成长中,广深高速不可能同时做到。
7,客户越大,付钱越多,个性化需求越大。
8,好品牌意味着三个指标表现优秀:

1老客户回头率,
2获得新客户能力(获取新客户的速度,成本等是否更快更低),
3产品服务溢价。

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【百晓生:卫哲认为未来五年商业化的本质和逻辑不变】http://baixiaosheng.net/7450

大侠

卫哲 经济趋势

Published 10月 16th, 2016 by 百晓生

卫哲:创业如何找人找钱找方向

2016年10月15日下午,卫哲(原阿里巴巴CEO、现嘉御基金创始人)携手数十位阿里系创业校友,共同探讨资本寒冬下的创业路径。百晓生原声呈现卫哲演讲全文。

今天,是我们亲人见面,就没必要说太多客套话。阿里同学创业有多么优秀,我们原有的基因,我们的勤奋,我们的努力,我们的团结以及阿里赋予我们的使命愿景、价值观、能力等所有的优点,今天都不说。

嘉御基金成立5年以来,前两三年没有太多关注阿里系的创业项目,但在过去两年里,我们看了近100个阿里同学创业项目,也投资了两个阿里同学创业的项目。所以今天我们亲人见面,就说一说阿里人创业有什么不足?在外面咱不讲阿里的不好。在阿里亲人以外,我都讲阿里的好。但我们自己人见面还是要说一下,阿里人创业有哪些不足?我将围绕创业者最重要“找人,找钱,找方向”这三点来说。阿里同学在这三件事上都有明显的不足。

找人,不能只会做“纯种”,要学会做“杂交”

第一找人,阿里同学找人往往找血统纯正的,会做纯种,但不大会做杂交。什么是纯种?创业小伙伴,清一色阿里老同学,清一色淘宝的,清一色支付宝的。其实,纯种挺好的。但人类的进步,整个生物的进化,都不是完全靠纯种的。

当年马云在美国找到一个方向,回国之后,跟人说,绝大部分人都不明白马云要干嘛。我们经常提到十八罗汉,可能他们在当年不是马云身边最优秀的人,但是是最信任的人。所以创业的第一批团队,一定是找自己最信任的人。他可以信你的方向,也可以不信你的方向。但是他信你这个人,至于信什么?有人说,信马总的眼光。的确,他眼光很厉害。但是当年我相信他,也不是信他眼光;有人说信人品,什么是人品?心里公正,会很公平地对待他人,同样也不会放弃。这很重要,他得相信你不会放弃。如果团队动不动怀疑老大会放弃,那他一定不会相信你。

找人、找钱、找方向,它是一个三角形的循环。在不同阶段,这3件事要反复地做,只是优先级不一样。其实一开始先找人,还是找方向,没有定论,但一定不是先找钱,钱一定是最后的。对于阿里的创业者,在第一阶段,第一次找人的时候,特点是找清一色的纯种,血统纯正,挺好,没有问题。

问题在于第二次找人,很多阿里系的同学都还想继续在自己熟悉,价值观高度一致的伙伴里面找人,这就不对了。对于找人,我认为了除了会做纯种,还要会杂交。回过头看阿里的人,我相信马总永远会感谢这么几个人。一个是阿里的财神、男神,Joe 蔡(蔡崇信), Joe蔡当年要什么有什么,经历、学历、财富他都有。那他怎么就愿意加入阿里呢?你身边的Joe蔡在哪呢?一个学历、经历、收入、财富、颜值都比你高的人愿意跟着你,要靠什么?

还有一个人。他就是 Savio(关明生)。我来的时候, Savio已经退休了,但是马总把他请出来做我的导师。 Savio来干嘛的,很多知道这个历史的。 Savio是来裁员的,是来管理我们部门的。如果没有 Savio来,阿里就是一个A轮死的公司, B轮都没有。 Savio是在阿里A轮到B轮之间来的。别的什么都不说,不说500强,不说通用电气怎么高大上,光是年龄, Savio就比马总大上十几岁吧。那么今天,你们能够请得动一个比你大十几岁的人到你团队来吗?今天我看了100多个阿里校友创业团队,绝大部分,我没找到Joe蔡的,更不用说找到Savio的。所以找人,我想跟阿里的亲人,校友们分享,你去找蔡崇信,找你的Savio了吗?

目前为止,如果以估值论英雄的话,中供出来的程维创办的滴滴估值是最高的。程维是我见过的阿里老同学出来,最会花时间找人的。有一个地级市交通部的官员,被他说的都想立马辞职,加入滴滴,一起追求梦想。

找人1.0 ,是信任,能力不重要。但你拿到钱以后,找人2.0,就要考虑系统有没有升级啊,有没有迭代。第一阶段找人,要速度,不要数量。我看到阿里的同学,找人本事很大。一个队伍,几个月没见,人数就成倍增长了, 30 人变300人, 300人变 3000人。但是没有统治团队的大将,人再多也是乌合之众,打一仗就散了。这是我们过去两年看到阿里创业同学的最大的一个问题,当然不是全部的。

时间优先、金额优先、比例优先 ,你选哪个?

第二,找钱问题在哪里?作为阿里人,我们感恩阿里。不仅感恩我们当年在阿里收获的友情、财富、经验、能力、使命愿景、价值观。还要感恩阿里今天的如日中天,感恩我们很多校友成功创业。阿里的成功以及阿里校友的成功给了我们很多光环。所以对于阿里系创业者,第一笔融资真的不难,比起很多非阿里系的,容易很多。找钱过程中的第一笔钱,问题不大,第一笔钱都能拿到,但往往来得容易,去的也容易。

我看到不少阿里同学第一笔钱、第二笔钱拿到了,花钱如流水,扩张太快。但是投资人永远不会因为你是阿里出来的,每一轮都给你钱。天使轮、A轮可能阿里的光环真的足够大,大到别人不关注你的运营细节,大到不是特别挑剔你的业务计划,大到可能有些数字比同类企业差一点,也能原谅你。但是到了B轮、 C轮,你的阿里光环会全部褪尽。所以我们需要问自己,光环褪尽以后,我们会不会找钱。

我认为找钱,不同阶段,有 3 个不同的关注点,即 3 个优先,时间优先,金额优先,比例优先。

第一种情况在时间优先的前提下,估值不重要,就两件事:拿到钱活下来,或者拿到钱干起来。

第二种情况,金额优先。我没有2千万,没有5千万人民币,我这件事就做不成,所以对我来说,我必须拿到2千万人民币,必须拿到5千万人民币,估值不重要。

第三种情况,叫比例优先。就我只愿意稀释10%的股权或者15% 。在比例确定的情况下,通常我说多500万,少一千万,都应该对你没有什么影响。

总结三个建议给大家。

轮次越早,时间优先,先拿到钱干起来,活下来。我指的第一阶段是天使轮、 A轮,是时间优先。投资人相信你,给你钱的,拿到了先干起来。

第二阶段,是B轮、 C轮,金额优先。这个时候你的公司多一千万,少一千万,会让你的公司跟别人不一样。你再往后公司的现金流,公司的业务越来越稳定,越来越健康,你再做融资的时候,是比例优先。因为你前两轮,没有太多考虑比例,你和你的团队的比例比较低。所以到了C轮或者C轮以后,要考虑的是比例优先。 C轮以后,多一两千万或者少一两千万,对公司业务发展已经没有太大影响,没有太多影响。那个时候,就更在意公司的比例。

2006年我加入阿里的时候,阿里才刚刚进入比例优先。阿里一直到2005年、 2006年才刚刚意识到比例优先的重要性。以前是金额优先。必须有这些钱来解决问题,来解决淘宝和支付宝的发展,来提出解决以前早期的投资人退出的问题。所以马总10亿美金跟雅虎谈是不能动的,比例是可以谈的。最早,阿里的A轮,包括在经济寒冬的时候,做B轮的时候,就是时间优先。谁先钱到账,跟谁合作,比例好谈,毕竟先活下来才最重要。

总结找钱阶段,阿里同学容易出现的两个问题。第一个问题,由于第一笔钱,比非阿里系同学拿到的容易,容易犯两个错误:第一错误,不太擅长融第二次融资。非阿里系的,因为第一笔就很难,反而有了经验,也吸取了教训。他们融第二笔反而会比阿里系人容易;第二个错误,第一笔钱,来得容易,花得也容易;来得难,你花得也难。第二个问题就是没有理解估值在不同阶段地位的不同。

我的建议是在任何阶段,你都忘记估值,估值给你带来的只有3个要素:时间要素、金额要素、比例要素。融资的不同阶段,关注的要素不一样。天使轮、 A轮,甚至B轮,时间优先;B轮、 C轮,金额要优先; C轮或者C轮以后才去考虑比例优先。

一开始就想做平台,那就死定了?

第三找方向,这也是最容易犯错误的地方。今天很多阿里同学,都认为是平台成就了阿里,然后自己也想要做一个大平台。我就没见过阿里出来,说自己不做平台的。做平台,愁死你。哪有第一天就发誓要做平台的?很多人说我做了个小工具,回头看一不小心就有了平台。什么是平台?平台成功一个最关键要素是,你有足够多的用户和客户。不可能说有个平台,我什么都好,就是没有很多用户。只有当你用户足够多,客户足够多的时候,才有机会成为平台的。所以说阿里同学找方向最大的一种问题就是,大平台论。做平台九死一生,成功的平台都不是第一天就想要做平台的。

阿里以前没有平台两个字,都是一个个具体产品,都是一个个让我们能够活下来的产品,中供到了一万个客户才有点平台的感觉了,沉积到了10万个,自然就有平台的感觉了。但第一个中供,第100个中供,第1000个中供,就是让阿里能够活下来的好产品。当年是没有品牌战略的,当年只有深层战略,当年只有产品战略,你做了个好产品,解决了一个小问题。

我刚才在说找钱1.0,时间优先;找钱2.0,金额优先;找钱3.0 ,比例优先。同样找方向有1.0 、2.0 。阿里同学在找方向 1.0 ,我看到犯最大的错误是平台思维太大了。找方向2.0阶段,阿里同学,犯的错误比1.0还要大,叫换方向。很多创业者,资本多的时候,换方向比较麻木,无所谓,现在资本寒冬,看口袋里钱不多了,离盈利目标又还很远,要做的数据也很远,想着就立马换方向。做方向切换的时候,方向盘和刹车同时打,同时踩,会翻车,太猛了。很多同学我问他“当年你第一次定方向考虑了多久?”很多人告诉我,考虑了3个月, 6个月,最少有几个星期。换方向通常一天,两个晚上,一个星期。

找方向的时候没有任何包袱,因为没有员工,没有用户,没有客户,什么都没有。换方向,有客户,有用户,有员工,有团队,有系统,什么都有,倒是想的很简单,完全靠自信,很多同学不了解,说,阿里不就是这样的吗?通知我们第二天就改吗?但是他们不知道的是,在通知改之前,开了多少次会议,想了多少种会发生的情况。当时3万不到的中供客户。我们把客户分成了几类,每一类会有什么影响,包括5000中供直销铁军,收入分成20多个档次,政策改了以后,对于不同人群的影响。效果达到了 50%怎么办?效果待到120%怎么办?谋定而后动。一旦改了方向以后,那才是阿里工作中 最需要的执行力。今天宣布,明天动手。

但之前,我没有看到我们阿里系的同学创业,在对原来的方向进行调整的时候,有这么明确,清晰地规划。每次来跟我说,我要做业务调整了,我有优点,1、2、3、4、6、7、8、9……好像通过这个改革,就能把所有的问题都解决。我问,那你觉得改革的风险是什么?改革最容易失败的问题是哪几条?你是怎么做预案的?没有。来不及了,怎么办?我已经改了。过了一个月回来说,改完以后,团队流失百分之七八十,收入下降得很厉害。

所以找方向也不是找一次就结束了。什么时候找方向?马总很早前就说了一句话:“阳光灿烂的时候,就要修屋顶。”阳光灿烂的时候,你就要调整。如果要减人提高效率的话,不要等到没有钱再减。在你有钱的时候就要想想看,你的团队的质量,数量。

嘉御基金融资的时候,一期还没融完,我已经开始做二期了,为什么?我一期还没融完,但我一期特别好,我阳光特别灿烂,我赶快把二期给筹备好了。我每次融资之前,一定是先融人。因为钱是分分钟可以到的,人可不是分分钟到的。找人,一定是在找钱之前。

换方向一定不是在你一个方向,已经四面碰壁,口袋里钱不多的时候,再去找新的方向。换方向,一定要在自己公司还没有山穷水尽的时候,马上来做这件事。

找人,找钱,找方向,这3件事要反复问自己,作为创始人,主要的基因,是领导这个团队。很多阿里人很会找客户,但是找客户不是领导找的。你找对了人,他会找客户;你找对了方向,客户会过来找你的。找人,找钱,找方向,比你去找客户、找资源更重要。我希望大家把找客户,找资源放开,作为创始人,找人,找钱,找方向,这“ 3 个找”更重要,也更需要花时间。

我希望将来,即便是在冬天,进入后面融资阶段,即便光环褪去,也不要轻易不放弃。作为老大,相信你很重要就是:我跟着你,你不会放弃。我们有很多的缺点,很多的不足,阿里团队的人都很有信心,但信心只能是对外的,对内我们要自信。阿里系带着非常的强烈的烙印出来创业,一定有优点。

秋天的聚会,我们来迎接冬天。所以今天跟大家分享,不再是给大家灌鸡汤,打鸡血,而是当着大家,把这只鸡拿出来,庖丁解鸡,解剖一下阿里的创业基因,哪些是我们擅长的,哪些是我们很多同学不足的?希望多少让我们阿里的创业者,有点收获。也让我们后面的阿里人能够有我们的成功来给他们加持(光环),让他们5年、 10年以后,阿里同学来创业,继续有光环,谢谢大家!

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创业 卫哲

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