2021年8月5日，卫哲（嘉御基金董事长、创始人）在上海分享了他对新消费的思考：新零售、新消费始终围绕“人、货、场”变革，出发点还是“人”的变化，带来货、场的改变，而25岁的年轻人是可以向上、向下年龄段“溢出”的关键人群。百晓生原声呈现。

大家上午好！近年来，200亿市值以下的公司层出不穷，我们尊重二级市场，但相对比这些小而美的公司，我们更倾向于拥抱千亿市值以上的公司。

过去12个月，7个新消费公司上市，其中有4家是千亿市值公司。目前，中国千亿市值公司A股大概有145家，算上海外中概股约70家，总共200多家市值过千亿的公司，资本市场30亿。未来10年，我们坚定不移地相信，新消费领域将会诞生100家以上市值过千亿的公司。BaiXiaoSheng.Net邀您   【阅读全文】

大会给我的演讲主题是《消费互联网与产业互联网的融合》，这个议题很有意思，与我们美团点评这家公司做的一些事情和探索有着很强的相关性。当然，我们并没有面向所有的产业，只在我们公司的相关产业上做了一些学习和探索。同时，这个命题实在太大了，所以我就分享一下我们公司在相关业务探索上掉过的一些坑和经验。

我给一个判断或者是一个形象表达的话，我觉得“消费互联网跟产业互联网之间的融合”就像“火车和坦克的接轨”。火车和坦克的接轨想象起来应该还蛮fancy的一件事情，比如说火车载重量很大，能耗比较低，跑得很快。坦克有战斗能力，地形适应性强，什么地形都可以去。

如果我们把这两个结合到一起，把他们的优势都发挥出来，这个新物种是不是非常的伟大？这个感受就是过去我们做消费互联网和产业互联网结合的时候，大家一开始探讨时的感受，大家都觉得如果这样会产生非常好的想象空间，会有非常好的发展，很多产业就打开了空间，最开始想象的时候都是这样的。但等到落地的时候却都是坑，非常多的坑。

刚才薛老师（薛兆丰，知名经济学者）说了一句话，我听了非常有共鸣。他说大家常常容易高估一年的变化而低估五到十年的变化。事实上，在消费互联网和产业互联网结合的时候更要强调这个时间的影响，因为过去这些年里面，消费互联网的发展速度非常快，比如说微信，在非常短的时间内就变成了一个庞然大物。

而产业互联网的变化速度非常慢，因为产业里面常常涉及到重资产、投资、消费者行为的变化等都是非常缓慢的，所以这两个东西结合到一起的时候，其实并不是快慢之间的结合，还包括因为产生的机体、运作方式、文化包括价值观等都是完全不同的，所以这两者结合到一起会产生非常多的困难。

回到美团点评公司，我个人在过去很长一段时间里面，在新零售领域做了不少探索，得到了不少的教训和经验，所以我简单讲一下过去从我关注新零售到现在迭代出现的一些产品或者模式。

一、新零售模式的演进

最开始大概是2014年左右，从我观察看，天猫超市一定程度上和新零售的很多做法比较像，2014年左右阿里开始进入新零售，2015年、2016年进行大规模推广。后来美国有一家公司叫Instacart，当时在2015年左右有一波在业内是很有传播力的，很多人觉得这个模式很不错，尤其是那个时间点在进行外卖大战。外卖大战从2014年开打，2015年火热，所以大家自然会觉得既然外卖模式在餐厅里面能送，那么商超、便利店、水果是不是也可以？

配图 新零售模式的演进

天猫超市 Instacart 水果前置仓 盒马 无人货架 社区拼团 叮咚买菜

这时候恰好看到Instacart，所以国内出现了一大波Instacart的复制。后来就有了水果的前置仓出现。当时水果前置仓比较火热的时候，我跟业内人聊天，他们把当时水果前置仓最典型的三个参与者称为北京“地三鲜”，即一米鲜、许鲜和每日优鲜。这在当时非常火热，也是当时探索的一个模式。

之后是盒马，应该说盒马的火爆起码在一段时间里面点燃了整个新零售的火苗，让更多人关注到新零售这个事情。再之后是无人货架，但这个来得快去得也快，就我观察看，现在依然很多人在做无人货架，也有消费者在用。再往后就出现了社区团购，然后是叮咚买菜。这些模式有的美团参与了，有的没有参与，但是都做了近距离观察。

比如说美团有一个美团闪购的模式，就是接近Instracart的，这种模式现在还有京东到家、饿了么也有。盒马这个模式我们也参与了，做了一个小象生鲜。

之所以会不断有新模式出现，且新模式都会火一波，是因为大家看到了这个里面有某一个机会点，有一些问题得到了解决，但是大家开始做之后，过一段时间发现里面的坑比自己想象的更多，所以这里面每个模式都有参与者在认真地耕耘，不断地前进，不断解决里面的问题。

前一段时间盒马的侯毅做了一个分享，叫“新零售填坑之战”，我觉得他讲得非常好，我跟他很有共鸣，因为他2015年中开始做盒马的时候我们见过一面，当时也讨论过一些事情，所以我们关注的时间点差不多，都能看到里面有一些问题。但这些问题怎么解决？非常困难。

由于时间关系，每一个模式里面有什么坑，现在的解决状况等情况现在无法展开，所以我今天只讲一个，也就是我们参与相对多的Instacart模式。这个模式我们现在仍然在做，也是美团闪购当前在做的业务。

Instacart模式很火的时候，概念还是比较不错的。事实上，Instacart这个公司现在在美国，据我的了解来看发展还不错，虽然可能并不在媒体上出现各种新闻，但是他们的发展应该还是比较扎实的，在不断前进。而且从我观察看，有一些中国的Instacart类似模式的参与者所遇到的问题，Instacart要么没有遇到，要么解决掉了，所以他们今天的发展从我观察看还算健康。

二、Instacart在中国的瓶颈

1、货品标准化 2、利润率 VS 配送费 3、吞吐能力 4、IT

中国参与者在这里面遇到几个比较大的问题：

第一，货品标准化。

线下超市里面卖的菜或者是水果其实是不标准的，比如线上看到的照片和线下实际拿到的货品可能是不匹配的。消费者因为买到的东西跟他预期不一致常常会产生消费体验很不好的感受。

第二，利润率和配送成本之间的关系，还包括分拣、打包的成本关系。

我们跟超市聊的时候，我们讨论成本结构的时候，双方就面临一个非常痛苦的问题，就是线下超市的利润只有2%。如果要算上打包成本、配送成本、分拣成本，这2%的利润率根本覆盖不了。这就导致一个问题，对线下超市来说这个成本谁来承担？是让平台承担，还是让商家承担，还是让消费者承担？事实上就我们观察来看，每一方承担压力都比较大。

第三，吞吐能力。

电商这个行业经常做大促，最著名的是“双十一”和“618”，这个大促是在仓库里面把东西运出来，所以仓库的设计是为了快进快出，但是超市的设计是快进慢出，但是我们要送货出来的时候，不能慢出，爱快出，所以这个吞吐能力成为一个非常大的问题。做了大促推广、用户运营，但是想把量拉起来的时候，就发现超市的处理承载能力根本承载不了，就崩盘了，消费者体验非常差，可能中午下一单水果，下午才能送到，所以吞吐问题比较大。

第四，IT系统。

过去超市商家做的IT是为了他们内部的ERP、财务管控、仓储管控、周转率设计的，并不为线上交易设计，所以导致整个IT体系跟线上对接，就会出现它的承载能力、接口有问题等等，这就跟整个互联网之间的接口化设计、高负载之间形成很大的矛盾。但是改又很难改，他们没有IT能力，是找外包的，找外包成本很高，所以IT也有非常大的问题。

所以这四个比较大的坑，导致这个业务在中国的发展速度不是很快，但是我们仍然能够看到消费者的需求比较清晰。在遇到这么大的挫折之后，我们能够看到美团闪购保持着比较可观的年增长率。消费者需求还是比较旺盛的，但是整个行业的基础建设问题非常大。

这是我们看到现在行业面临的坑。

三、商家与美团闪购合作的常见误区

我们跟商家合作时，我们互联网公司对零售认知就很差，有很多误解，反过来零售公司或者是商家对互联网也有很多误解。但我这里只讲了商家对互联网的误解，没有讲互联网对商家的误解，如果有机会希望商家对我们讲一讲对零售的误解。这个误区对我们的业务发展有比较大的影响。

第一，差异化对待

线下商家进行线下交易的时候，消费者是当面服务的，所以消费者体验不好，可以当面抱怨，这时候商家服务员压力比较大，会赶紧处理这个事情。但是线上交易的时候，消费者是线上下单，商家看不到消费者，如果服务体验不好，商家觉得无所谓，反正我也见不到他，他骂的话也骂美团闪购不会骂我，所以这就导致这些消费者本来因为他们看不到商家，看不到服务流程，他们对这个消费模式心中就是存疑虑的，同时商家对他们差异化对待，使他们觉得没有得到线下交易所得到的服务体验，所以进一步影响他们的消费意愿。

第二，对于连锁商家来说，总部和门店的态度不一致

总部常常都是比较有战略意识，高瞻远瞩，觉得互联网化是一个大势所趋，他们都愿意投入精力和资源来做这个事。但是门店不这么想，他们有日常的KPI，会直接影响到收入，所以对于互联网上配合的很多事，投入成本很高，但是具体产出的时候很难看到效果，对门店的压力很大，所以他们的配合率很低。

所以总部希望投入很大的支持，但是门店又没有很好的配合，导致双方态度不一致，所以平台、总部、门店三者之间沟通有比较大的困扰。

第三，期望值过高

我也确实注意到有一些大连锁商家落地能力非常强，指挥非常一致，步调非常一致，所以他们能搞定他们的门店，让门店按照他们的想法来执行。但是这种情况会带来另外一种副作用，因为他们搞定这么多门店，所以公司内部常常会开很重要的会议来做这个决策，导致这个会议成为一个战略性会议。

一般来说，对一个稍微大一点的公司，一个战略性会议做了一个决定，就对产出速度有了很高要求。但事实上，整个消费者培育、流程改造这个过程，不会发展速度这么快，所以这是非常像整个传统行业的，虽然互联网行业变化速度快，但是整个业务流程、消费者认知变化速度没有那么快。

第四，对于流量作用的误解

传统商业很多人，他们非常在意流量，比如李嘉诚说“location、location、location”，“location”是什么？就是人流，人流就是线下时代的流量，这说明什么？对于传统商业来说流量是非常重要的。他们认为流量非常重要，也认为互联网平台有很多流量，比如说微信、美团里面有很多流量，但是事实上这个流量跟线下门店流量属性差别非常大。

这个地方怎么跟商家沟通？他们常常跟我说，你们做得太差了。我说，是，我们做的是很差，但怎么能做好？他说你们的技术团队和流量给我，我肯定能做好。他认为技术和流量是最主要的门槛，但事实上，就我的理解，技术是不是我不知道，但流量肯定不是。线上流量并不是跟线下一样，你把门店开到一个人流很高的地方，你的生意大概就会变好，线上流量跟线下流量有非常大的差别。我后来想了很久来想这个差别是什么，如果我们把中国所有的生意分成两种，我认为其中一个分法是“坐商”还是“行商”，“坐商”是开一个门店，消费者到我的门店消费；“行商”是没有门店，要去找消费者。“坐商”是消费者来找你，“行商”是你去找消费者。互联网的流量更偏“行商”而不是“坐商”，过去以坐商经营的商家非常难以理解互联网行商流量的特征，所以导致同样的方法转化率发生巨大的变化。

这是我在过程中看到平台商业模式以及商家参与者在里面所掉的坑，至于解决方案，我现在没有非常明确的解决方案，如果一定要说什么解决方案，要回到刚才薛老师说的，大家不要高估一年所能发生的变化，也不要低估十年所发生的变化，因为这些事情变化是在五到十年的周期里面，不断地迭代，一个一个问题解决，一直改变整个软件架构，未来设计软件的人不会像过去设计软件了，未来再开门店的人、再招的人不像过去那么招了，未来的毛利率跟今天也不一样，所以这些变化需要五到十年的周期，这些周期并非可以速成，需要整个产业共同努力。

我相信在消费互联网和产业互联网融合过程中，每个产业里面基本上都是这种状况，总结来说，“道路是曲折的，前途是光明的”，诸君共同努力，不要懈怠。“一张蓝图绘到底”，大蓝图先画对，过程中会有非常多的挫折和磨难，我们坚持蓝图不变，一直绘到底，才能把这个事情做成，谢谢大家，我们一起努力。

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【百晓生：王慧文谈消费互联网与产业互联网的融合】http://baixiaosheng.net/8213

盒马新零售做了三年多的时间，今天与大家分享一些感悟。过去一年，网上有很多文章说侯毅把大家带进了坑，所以我今天的题目是《2019年，填坑之战》。

2018年，有很多创业公司做了新零售，然后又都纷纷退出了。也曾经有一个最好的实体零售企业有一个对标盒马的某某物种，目前在上海也已经全面退出。很多互联网公司、很多创业公司都做了各种“类盒马”模式，基本上都已经退出市场了。包括很多零售业学了盒马，买了大海鲜、放了餐饮桌，到2019年似乎好像也没有人在谈了。

今天我们回归零售本质来看：新零售到底是什么？新零售为什么有这么多坑需要去填？如果这个坑你填不过的话，那么你只好退出这个市场。

新零售对传统零售业做了哪些突破？成不成功？这需要实践来检验。

1、关于盒马的几个反思

第一，包装食品是否具有竞争力？

全包装食品销售在发达国家是很普遍的，但是在中国的超市行业还不普及，除了精品超市以外，盒马是第一个推出了全包装食品的。当时的争议很大，今天争议依然很大，因为包装食品一经包装，它的成本是大幅度增加的。

举一个例子，这样包一下，定重的损耗、包装的损耗都会有，包括包装的耗材大概会增加10几点的成本。蔬菜一包装，基本上价格就是翻一番，甚至还要多一点（如果蔬菜很便宜的话）。

这些包装过的商品，消费者喜欢不喜欢？有没有消费能力？

在核心城市，在对时间要求更高的年轻群体，他们是希望包装食品更干净、更方便的，他们愿意为这个包装付出额外的成本。但是在很多社区、很多郊区，其实对包装食品还是受到一点的限制。

所以今天来看，是不是一定要用包装食品，我们还在思考。

第二，大海鲜还性感吗？

曾经盒马在开出第一家店的时候，我说我们很幸运，我们找到了一条跟其他超市大卖场的差异化之路，因为超市大卖场没有人自己做活的海鲜。正因为盒马学了台湾上引水产，我们把它的方式引到超市来。我们坚持住了，把大海鲜做下来。

事实上，消费者是喜新厌旧的，很多东西都是会吃厌掉的，吃腻掉的。所以今天的盒马大海鲜，虽然还在卖，但是早已经不是主力商品了。老百姓更需要的还是自己每天都可能要用到的活海鲜。

比如说前段时间的梭子蟹、马上要上市的小龙虾，或者前一段时间做的大闸蟹等等。最终老百姓需要的还是已经形成长期消费习惯的这些活的海鲜。

所以，如果你以为放几个大海鲜就能带来整个市场，这很难。因为市场是在变化的。盒马也是在与时俱进的，虽然今天大海鲜还在卖，但是已经不像过去几年那么抢手了。今天如果还去做新零售卖大海鲜，基本上有效期一个月，一个月以后大家就会说这个东西没什么好吃。

第三，创新是否足够？

有无数人在学习盒马的餐饮——餐饮跟超市联动。餐饮成为了新零售的标配，我想大家一定是酸甜苦辣、各有各的收获。

我们发现在市中心做餐饮很好，因为中午有大量的人群会来吃饭，但是你去了社区，就会发现周一到周五，中午餐饮生意很少的。所以这个时候我们在反思：在哪一类商圈的店我们要高配餐饮；在哪一类商圈的店，我们要低配餐饮。

对我们来讲，精细化运营就需要去考虑这些东西，否则就会出现新零售的坑。

第四，线上的物流成本能不能覆盖掉？

我想很多传统零售业都做了线上销售，有些超市在线上接入了无数的APP：到家APP、美团APP、饿了么APP……全部接进去以后，发现确实会有一些销售，但是它的拣货、打包、配送成本远远高于你获得的毛利收入，所以好看不好用。

线上能不能成为零售业未来一条获利之路？这对大部分零售业来说还是一个巨大的挑战。这里面的核心是什么？核心是每单的毛利收入能不能大于物流的成本？

每单的毛利收入是客单价跟毛利率所决定的。大卖场毛利率水平在18-20个点，客单价在50块钱左右。如果希望线上做成功，你毛利判断只是20个点，客单价要至少做到80-100块，你才能真正实现盈利，要不然就是做到25个点的毛利率。25个点的毛利率还是大卖场吗？绝对不是，那是精品超市。

如果你还是大卖场，并且你能做到25个点的毛利率，除非你线上和线下不同价。如果你是同价，你要做线上，那么大卖场就要脱胎换骨，要提升品质，提升毛利水平。

如果你还停留在大卖场这样的经营水平的话，你做线上永远不会赚钱，这是我们的感悟。

第五，盒马鲜生是不是最佳的商业模式？

我们曾经很自豪，把盒马的模式拷贝到全国去，保证拷贝不走样，所以北京盒马、上海盒马、成都盒马，几乎都一模一样。

我们2018年一口气开了100多家店、进入了19个城市以后，我们发现盒马上海、盒马北京、盒马成都如果是一样的话，就要出大问题。

因为生鲜是高度区域化的产品，是跟当地人的消费习惯密切相关的。如果直接拷贝过去的话，基本上所谓新零售也就是火个三个月时间。

因为人家没见过新零售，“哎呀，盒马来了”，所以开始的时候生意就特别好，好多人开车过来，就像北京第一家店连续三个月导致交通堵塞，排队进入停车场要两个小时。

但是如果到现在这个时间点，北京店生意做的好肯定是有其他原因的，你要去看他们是怎么做的。他们所关注的是，什么商品才是北京这个地区所需要的，然后把商品结构做了大调整，销售就有了大幅度增长，每个月有20%+的增长。

所以，今天的新零售绝对不是一个版本，今天的盒马鲜生也绝对不是一种商品结构就够了，而是要因地制宜回到零售业的根本。有个最基本的理论叫定位理论，针对不同的城市、不同的商圈，要去做符合当地消费者收入水平、消费习惯的配置。

做了三年盒马之后，我认为零售填坑之战，就是要回到零售业的本质、回到定位理论、回到品类规划、回到价格策略、回到精准营销等等。这些理论不管是做电商也好，做线下也好，做新零售也好，都要走回的原点。

2、新零售的本质到底是什么？

新零售有这么多坑需要我们去填，作为阿里巴巴，我们有这个责任，去克服前进过程中的种种的困难，去填这个坑。

再回到另一个问题，新零售到底有没有价值？

我个人认为，新零售取代传统零售，这是一种潮流，是不可取代的。

曾经我还认为，我们是可以去改变传统零售企业的，今天看来，马车怎么改变也不会成为汽车。从顶层设计角度，从技术角度，从站在消费者角度来看，我们重新构造一个新的零售业才是未来，所以这里专门给大家讲讲新零售的本质到底是什么？

第一，新零售的销售效率。

大家都用手机购物过，它的购物便利性要远远高于到店购物的便利性，想找一个商品，搜索一下就可以了，它的销售效率是最高的。这里我们认为它有几个核心要点。

一个是多线上渠道。我听家乐福讲，他们会在所有APP都上线，所以它的库存可以在多个销售渠道进行销售。盒马也是一样，相信不久的将来，盒马在淘宝上会有、在天猫超市会有、在饿了么上也会有，甚至未来在支付宝上面也可以有盒马。通过多线上渠道的点，在不同的渠道触达消费者。

第二，数字化的精准营销。

你要知道你的商品要卖给谁？怎么卖？他的接受能力是多少？正因为有了精准的数字化营销，盒马可以很自豪的说，已经远远超过了传统零售业。

我们知道哪些商品好卖、可以卖给谁。比如，我们推出的一个豆浆产品，原来250毫升卖2.5元，后来我们做了750毫升的家庭装，卖10.8元。这个豆浆从出来第一天开始都是供不应求的，每天抢完。

为什么我们能推出消费者需要的这种商品？因为我们了解消费者要什么，因为豆浆原来没人去做家庭装的，都是做随手装的。

我们做了家庭装，然后做了无添加、无转基因，还把浓度提升。现在豆浆越做越薄，我们反而越做越厚，毛利率高，老百姓也很认可。然后我们把它对标牛奶，买个牛奶20块钱，你买一个豆浆10块钱，便宜不便宜？很便宜。他不是跟原来的豆浆去比的。

第三，全时段的客户连接。

无论社区购、分享购、还是团购等等，你要做的是在任何时间都可以跟客户进行连接，这对零售效率会带来翻天覆地的变化，你可以在第一时间触达你所有的客户。

我们有一个商品一夜之间红遍全中国，为什么？我们用了最新的视频直播，用了抖音这样一种现代化手段，你通过大V和粉丝群传播以后，一两天时间可以裂变全中国，一夜之间就火爆。

其实今天在80后90后群体里，通过互联网去传播有价值的、能够超过消费者预期的商品是非常快的，可能一个品牌的诞生只需要一两天的时间。我们用互联网的手段，用新的方法去跟消费者接触，去连接，会产生巨大的商业价值。

第一，门店运营效率

现在我们已经实现了门店全数字化作业，每个员工配一个PDI手持终端，这个手持终端跟我们原来的截然不同。我们在上面开发了钉钉功能，所有日常管理的下发、文件的下发，平时员工开会、交流、沟通，全部在这上面解决。

比如说我看见一个东西要请示，马上PDI拍一个照片上传给领导或者马上拉个群，大家讨论这个东西怎么办？或者上面下达一个文件，大家反馈，大家上传照片。每天晚上生鲜货架检查卫生，怎么检查？大家拍照片上传。用了这样数字化终端以后，你会发现你门店效率是很高的。

第二，门店数字化

我们前沿数字化运营管理以后，门店所有的排班全部是自动化的，门店所有的补货全是自动化的，门店的打折按照库存自动打折。

门店所有原来需要主管、店长指挥的事情，我们全部靠计算机自动调度，包括远程图象设备跟踪等等。因为有了数字化，有了互联网以后，这些效率远远比我们传统零售业高。

门店真正实现了一人多岗的工作制度，所以你的人工效率比人家高得多。员工空下来以后，我马上通过这个PDI自动调度控制，让他做其他工作，这个工资都是记件的。

当这些门店改造了以后，你会发现真正实现了小前台、大中台的管理，所有用电脑能做的事情，在中台能够帮你做到人只要拿着这把手持终端，接受指令就可以。

这样一种模式是目前市面上最流行的，我们原来叫美国海军陆战队的作业模式。海军陆战队在外面打仗，几个人可以打几百个人、几千个人都没问题，为什么？因为背后有庞大的支撑，一个电话马上导弹过来了、无人机过来、飞机过来了，在支持你作战。

盒马这样一个完全基于AI的门店管理系统，我们基本上完成了，新零售本质上改变了门店运营效率。

第三，供应链效率

盒马做的最成功的一件事情，是我们第一次实现了跟传统零售本质概念性的区别。

我们原来做的事情都是延长货架期，希望多销售几天。所以买的草莓后面都是白的、青的；买的瓜都是生的，因为长途运输。今天盒马反过来做，我们希望商品是最熟的时候采摘进店销售的。

所以盒马第一次实现了像新疆来的瓜、河南来的水果，全是空运的，价格基本上是原来陆运价格的一倍。但是我们的商品全部是长熟来卖，芒果皮可以剥，香蕉不是催熟的，凤梨是长到金黄采摘下来。这些商品是真正意义上打动了消费者，而且市面上基本上只卖一天。

很多人问，卖不掉怎么办？今天盒马为了把这个商品品质做好，将从源头采摘、到包装、到运输、到门店销售的整个全链路供应链重新进行设计规划，以保证这个链路最短。

另外，我们设计了一套第二天销售这些商品的渠道。比如说水果，第二天照样是可以吃的，不是不能吃的，我们可以做香蕉糕点、香蕉面包。

盒马将这条产业链重新构造以后，商品得到了消费者极大的认同。这就是新零售时代，供应链效率的重新构造。

盒马已经实现了从源头到消费者的全数字化链路，我们的农业是订单式农业。

我们怎么做？上海的青菜，是我们在崇明种的，因为崇明是上海没有污染的一块土地。我们种蔬菜是每天要告诉他要多少量，他提前30天跟我做。我们测算30天之后周一、周二、周三、周四、周五的量，周五的时候要增加50%，周六要翻一番，到星期天有可能是75%的增加。

所以种的计划跟买的计划要完成吻合，按照我的计划种，然后全部收割。通过这个链路，总成本是大幅度下降的，农民也获得了很大的增收，因为这个价格比原来批发价格高。再有，他还帮我做包装、清洗、冷链，让他获得了额外的物流、加工服务的收入，他的收入是从前的两倍。

当这种订单式农业全部推广以后，我们发现，其实这个生意是完全具备竞争能力的。消费者认可你的是品质，而不是价格。

我们也做到了7×24小时30分钟的物流配送服务，这是盒马提出的新零售行业标准。正因为30分钟送达，让我们老百姓的生活变得更加方便。

我们的生鲜已经全部是采购制，我们是要求采购找商品来卖，而不是坐在办公室等供应商来。正因为你的采购都是买断的，所以你必须用心去买到好商品。如果你是代销的，你还有动力吗？一定会是哪个给你好处，你就卖哪个的商品，而今天盒马要求是全买断。

这些东西都是技术，都是手段，都是方法，所有这些东西回到原点，是盒马交易制度的变革。

我们从2018年开始讲，到2019年践行：我们要求全买断，代销的也要买断。只有买断才能买到最优质的商品，才能买到最好性价比的商品。

我们开发了一套大数据的反腐败系统。拿了人家手软，吃了人家嘴软，你手软嘴软，总是要帮供应商做一点事情的吧，比如堆头永远是给我的客户、该退货不退、卖不好也不清场、毛利率很低、该罚款的不罚等等，会表现出来一整套的腐败行为。我们把这些行为全部数字化，系统每周会扫描一遍，体检一遍。体检下来以后，我们会有红灯黄灯绿灯，绿灯正常，如果是黄灯，我们就要叫你来谈话了，为什么这几个指标不好？如果是红灯，我们内审部门就要检查。

把这个东西做完以后，你会发现其实抓腐败是很容易的。因为腐败就一定要作为，如果你不作为，那你拿着人家的钱你还睡得着觉吗？唯一的办法就是不拿人家的好处。

有了大数据和我们开发的反腐败模型以后，我们发现其实在盒马腐败是蛮难的，偶尔侥幸一次或许发现不了，但是如果你长期做，一定会在数据中被发现有问题。

中国零售业，不管是新零售也好，旧零售也好，交易机制不改，那退出市场是早晚的事情，这是不以人的意志为转移的。因为真正提供好商品的企业才是能生存下来的，所以盒马的核心是买手制。真正把商品做好，才是今天新零售能否成功的关键。能否把这个坑填好，是关键。

刚才讲了我们的经营理念和新零售，接下来讲讲盒马填坑怎么填？

盒马鲜生出来以后，网上很多人在评价，说盒马鲜生怎么在上海开，北京开？讲的很对，但是我们能不能去农村开？能不能去三四线城市开？过去不行，但不等于我们未来不行。

盒马的使命是把中国最好的农产品提供给我们所有的消费者，而不仅仅是北上广深消费者。盒马2018年在做大量的尝试，我们提出叫分层运营体系，就是按照零售业的定位理论，针对不同的商圈，不同的收入水平，我们去开发不同版本的店。

盒马菜市下周开业，大家可以来看一看，我们做出来一个跟盒马鲜生不一样店。

盒马鲜生主要在城市核心商圈、CBD，目前证明相当成功。上海几家老店铺基本都是百万店，每坪效远远高于传统零售。

盒马菜市，我们是希望去到社区，去到更加接地气的地方。所以我们引进了部分散装系列：散装的蔬菜、散装的猪肉、散装的蛋禽，我们希望让这些商品更加接地气一点，取消原来的包装成本。

在盒马菜市里面，我们取消了餐饮。很多人不相信，因为餐饮是盒马最吸引人的地方。为什么取消？因为我们发现，餐饮在社区店里面其实坪效很低。

我们取消餐饮，但是我们创造了一个全新的品类，就是新鲜制作、现场销售。有很多现做的品类，白切鸡、卤菜、蛋饺，面条等等，我们把上海人喜欢的这些具备烟火气的东西全部引进，里面有包子铺，也卖大馒头，1块钱一个。像这些东西，是真正意义上老百姓要的。

我们在菜市的店大量引进现制现售，让老百姓吃得更加新鲜，吃得像你妈妈做的味道。这样一些品类，我们希望对未来零售业的发展、未来社区店的发展做一些有益的探索，比如说现做的豆腐、豆皮、面条等等。

盒马mini店，在上海我们开了一家，效果非常好，平时在八万左右，周六周日在十二三万，500平方米的店铺。这个店我们也是对原来超市结构进行了大幅度的改变。第一，我们把活海鲜、冰海鲜放大。第二，我们引进了现制现售品类。

这种店里，我们基本放弃标品，里面增加散卖菜的柜台。我们发现老百姓更加喜欢了，因为更聚焦在一日三餐上。今天再做标品，我认为已经没市场了。因为互联网早上订，下午到，已经完胜于你，你再做标品不可能有市场。

盒马mini店进驻了很多镇、很多县，两三万人口、五六万人口，盒马菜市进不了，我们有盒马mini。还有几百个镇，我们希望用这种方式进驻，我们在验证这个模式。

盒马F2，这也是最具争议的，我们叫便利店。人家说这不是便利店，这是餐饮店，但是我们有便利店的功能，是围绕office商圈的人群，解决他早饭、中饭、下午茶的问题，这家店我们也做成功了，生意也非常好，大家可以去看一下。

盒马小站，我们希望把前置仓的某些功能跟盒马某些功能再次组合以后创造一个新的业态。我们2019年在盒马门店不能覆盖或者来不及覆盖的地方，建了盒马小站。

因为盒马鲜生最大问题就是速度太慢，一家一家去做，还要等到合适的门店。对于我们来讲，一个城市全覆盖，时间太长了一点。所以2019年我们建了盒马小站，目前上海进了两家，开了一个月，生意相当好，一天大概有1000单左右。

盒马小站2019年上海跟北京会实现全覆盖。盒马从来不打价格战，但是对于像盒马小站这样的业态，我们上海北京2019年要投入巨额的市场费用，去快速占领这个市场，因为这是一个竞争相当激烈的市场，既然我们来了，那我们就一起来打一把。

今天的盒马，已经不单单是一个盒马鲜生，而是一个全系列的，进驻各个城市，各种不同的商圈，不同的业态，符合不同的消费群体。所有这些东西的本质，我们认为是两个，一个是按照当地消费者的商圈特性精准研究我们的商品配置；第二个是用技术提升整体零售的效率。而正因为这两个的改变，我们认为才是中国零售业未来的发展趋势。

盒马F2门口有一个自提柜，为什么？我们发现消费者买早饭的时候，排队时间很长，所以我们就让他们在地铁里面下单，到了门口自提柜扫描一下就能拿走。50%的消费者不是跑到店里来看东西、买东西，而是在快递柜手机扫一下，拿了就走。

研究消费行为你就会发现，消费者把时间看得比什么都重。所以像这种店的形式，他的坪效也相当好。它由三部分构成，一个是到店自提，拿了就走，因为早饭时间匆忙；还有到店的；这个店还在线上也可以买餐饮。

这个商业结构你会发现，发生了本质变化：到店一部分，拿了就走一部分，线上一部分。其实它的销售已经由三部分构成了，到店的尽可能简化用手机，你会发现交易效率比原来交易效率高一倍以上，那你的单店产出就会大幅度提升。

吃早饭、吃午饭都是排队的时候，如果你把排队问题解决好了，你生意就大幅度提升。所以像这种店，我们都是用技术不断迭代改进，我们现在做了自助售面机，28块钱一碗，菜是自己挑，八个菜自己挑选。这样机器一天中午卖150碗面，而我们不需要一个人服务的。

当你为了一个特殊场景去设计专业的品类的时候，会发现我们这个体系比便利店更好吃，效率比便利店更高，而且我们比餐饮效率也更高，比餐饮交付能力快，也比餐饮标准化程度高。

当然这两个跨界组合以后，你会发现一个全新的商业诞生出来，这个店我马上会开出第二家店。

当然这些东西是我们特有的优势，因为要开发系统，如果你没有系统，就很难做。

到今天为止，我自己认为盒马鲜生已经基本成功，但是也有一部分郊区店，或者三线城市这种地方，我们还是有巨大的挑战，我们需要去迭代一把，希望用盒马菜市这样的形式去进入这些城市，希望这些商品更地地气，符合老百姓的需求。

盒马2019年还是舍命狂奔之年，我们还是需要用最快的速度让盒马的大门店继续保持2018年百分之几百的增长。

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【百晓生：侯毅谈2019年新零售填坑之战】http://baixiaosheng.net/8199

5年前，马云在菜鸟成立的时候第一次提出智能物流骨干网，当时我们对这个概念完全没有任何的理解，也想象不出来，这到底是个什么东西。但是，在过去5年里面，经过菜鸟所有的合作伙伴的努力，特别是持续的探索和创新，我想对于智能物流骨干网的本质开始有一些初步的理解。我自己觉得，这个智能物流骨干网的核心，其实就是一个社会化协同的网络。未来的竞争，本质是用社会化协同的网络取代传统的供应链管理，这是一场深刻的革命。所以，新物流就是智能物流，智能物流的核心就是物流协同网络。

今天，有很多的嘉宾会跟大家分享新物流到底新在哪儿？新的赛道是什么？新的投资机会是什么？我不是物流行业的专业人士，所以我还是从一个更加通用的框架，来和大家介绍为什么我认为协同效应是未来十几、二十年，智能商业时代竞争的一个最重要的价值源泉。

首先，大家都明白，在过去的这二十年，互联网发展的第一个阶段，所有企业的价值源泉其实就是网络效应。这个词大家应该现在非常的熟悉。网络效应最简单的概念，就是一个网络的价值和使用的人数的平方成某种正比关系。也就是说使用的人越多，这个网络的价值越大，物流网络是这样的，通讯网络是这样，贸易网络也是这样。所以今天所有互联网领先的企业，从淘宝、微信、谷歌到滴滴，其实都是基于网络效应产生的巨大的价值。但是毫无疑问，我们今天已经能够感受到简单的网络效应已经无法再带动社会继续巨大的价值创新。流量为王之后，靠什么？我们需要新的游戏规则。那么这个游戏规则，我把他定义为一个新的词叫“协同效应”，是为了强调这是一个比网络效应更深刻的，未来任何企业竞争的一个价值源泉。

网络效应、网络协同、协同效应

当然要理解这个词其实有三个相关的词，网络效应、网络协同和协同网络。

我先定义一下协同效应是什么？协同效应的本质是相对于工业时代比较传统的，封闭的线性的供应链管理体制，整个社会用一种多角色、大规模、实时的社会化协同的方式，基于网络来创造新的价值。这种价值创造，就是协同效应。过去两年，我一直在提智能商业，商业的未来就是智能商业。而智能商业有两个核心的组成部分，我把他叫做网络协同和数据智能。那么网络协同就是用社会化分工和合作的方法，他是一种新的创新机制，他创造的核心价值就是协同效应。而他所形成的协同网络就是大家现在经常讲到的生态。我们一直在讲生态是未来最有价值的一种生存方式，平台是生态中最有价值的一个组织。但是，什么是生态，其实以前一直没有人定义过。通过这两年的研究，我觉得所谓的生态，就是针对某一个特定商业目的的全新的社会化协同网络。所以网络协同是一种合作的机制，他产生的就是协同网络，而协同网络创造的价值，我把他定义为协同效应。而大家所熟悉的网络效应，只是协同网络价值的第一阶段的简单要求。未来网络要创造更大的价值，就要去创造更复杂的协同。所以，简单总结一下，如果工业时代推崇的是规模经济，推崇的是大规模、标准化、流水线的生产产生的低成本，那么互联网时代在过去的二十年，追求的是网络效应，但是在接下来的二十年，在智能商业的时代，真正的竞争将聚焦在什么样的企业，能够创造最大的协同效应，所以协同效应是大家需要去深刻理解的一个全新的竞争机制。

协同效应的价值

为什么说协同效应会创造如此大的价值？协同效应对于传统的规模效应是一个真正的降维打击。因为有三个根本性的特征决定了协同效应的价值。第一，信息的分享从串联走向并联，传统的供应链信息是串联式的，单向的，1对N的线性的传播途径。但是互联网的技术，最核心的就是可以并发的处理海量的信息，在海量人群的实时互动。这是这场技术革命在信息结构和沟通上带来的真正的价值的源泉。第二，是从一个相对封闭的供应链体系，因为传统的体系没有处理太复杂的事情，所以他一定要把他简化，把他标准化，那么就是一个相对封闭的体系，走向今天一个开放的体系。所以开放的理念在今天这个时代已经无所不在。同时非常重要的是从原来的传统的控制和管理，走向分工，合作和协同。这个最大的价值，是一种网络化的协同，可以做到实时动态的全局优化，可以实现个性化、低成本、快速度等这一些维度的某种全新的价值组合。如果物流要再往前走，要做到10亿包裹，做到24小时抵达，必须改变一种运营方式，第三，必须从传统的自己的管控模式走向一个更加快速的社会化协同模式。而所谓的骨干物流网，就是沉淀下来的那个共享的基础设施。共享的基础设施，让更多的人可以用社会化的方式协同，创造更大的一个价值。

第一次工业革命创造了工厂这样一个组织形式，打破了传统的手工作坊的运营。第二次工业革命由于信息技术的发展和管理技术的发展，形成了越来越复杂的科层制公司管理模式，但是过去几年，互联网、云计算、大数据、人工智能的发展的基础之上，生态会成为未来智能商业最核心的组织形态。所有的传统产业，都会逐步的转化、改造升级成智能生态。所以这是整个社会最大的一次经济变革，也是人类社会从工业文明走向智能商业文明的一个大飞跃。

所以我们可以看到协同效应的核心价值就在于打破了传统管理的规模不经济。大家都知道，当管理的人数从1000到1万甚至走向10万的时候，管理的效率是急剧下降的。但是当我们未来会有1000万的快递物流人员的时候，我们到底用什么样的方式让他们发挥更大的价值，甚至当无人驾驶会取代更多人工的时候，人类创造力利用什么方式发挥出来。这些都是需要用新的方式去运营一个社会化的协同网络，而不再用传统的方法去管理。

什么是协同？

讲了这么多协同，大家可能会问到底什么是协同？从最简单的角度来说，协同就是互动，就是连接，就是沟通。所有的合作基础都是基于沟通和协作，在这个意义上，互联网也是第一个技术可以作为双向和多方的互动的，这个技术打开了社会化协作的一个全新的闸门。其实人类文明的发展，在过去的200年能取得这么大的成功，在过去的1万年可以从农业文明走向工业文明，再走向今天的智能文明，最核心的是人能够创造社会基础设施。在这几亿年的演化过程中，人脑虽然进步很大，但是整体并没有太大的变革。但是人所创造的社会化的合作机制，从最早的语言、再到文化、再到法律、再到今天的互联网，我们实际上可以用更高的效率，在更大的范围去进行更深刻的更有效的合作。

所以如果从这个角度我们来看一下，不同企业他的价值源泉，你可以看到，像打车这个大家非常熟悉的应用，它虽然起来得非常快，有很好的一个网络效应。但是他的网络效应并不是一个全国的网络效应，它只局限于一个特定的城市。更重要的是，它是一个非常简单的任务，只是打车，角色也非常简单，只有乘客和司机。互动也非常简单，就是下单，目的地、价格。所以对于这样一个简单的互动，网络就很难去成长去扩张，因为他没有创造多少网络的协同的效应，他只有一个简单的网络效应。

案例一：淘宝

但是反过来我们看，淘宝在过去的十五年里面，淘宝的角色是非常多的，他有卖家、有买家、但是更多的是各种各样的社会化的服务商，提供信用、提供物流、提供支付，提供各种各样的支撑。所以这样多元角色的复杂互动，形成了一个非常复杂的协同网，也带动了生态的急剧膨胀。

在2008年淘宝GMV才1000亿，但是很快变成了2012年的1万亿，然后在2017年突破了3万亿。所以整个生态其实从他的效果来说，大家看到的是淘宝给买家提供了这样一个简单的服务，但是从一个典型的淘宝卖家来说，他往往要通过API这样一种软件的互动的接口，要接入100家甚至200家社会化的服务提供商，从导购到广告，到拍摄和修图，到网站的建设，网站的装修等等。所以，这这是一个非常复杂的协同网络。

从一个角度来说，淘宝是一个零售平台，但是他更是一个巨复杂的协同网络，这才是淘宝价值的源泉所在。正是这样复杂的协同网络创造了巨大的协同效应，才有了今天淘宝的社会化价值。同时淘宝这样一个复杂网络的发展，也进一步推动了类似支付宝和菜鸟这样的全球化协同网络的进一步发展。所以刚才马总讲到，未来是一个更加大范围的社会化协同，是因为我们把制造业、新的服务业、更广泛的一些玩家，都卷入到这样一个协同网络中间来。同时我们也看到，越来越多的协同网络开始涌现出来。

案例二：云集

云集，这是过去才创业三年的社会化电商，大家可以看到他一方面利用了微信的朋友圈和群组，他有400万的店主，通过他们的社交网络，可以触达到几千万的用户。但是同时他又利用淘宝这些年所创造的社会化的服务网络，把内容、客服、IT系统、培训和仓配这些社会化服务整合成云服务，变成一个标准化的平台，去支持品牌商和店主之间的有效连接和互动。所以云集其实就是一个新型的社会化的协同网络，完成了社交电商这样一种新型模式的创立。未来会有越来越多的协同网络涌现。

而生态就是针对一个特定商业目的的一个协同网络，他是平台和多元物种的集合。那么平台的价值，就在于他在一个生态中提供了非常重要的匹配服务，这就是市场的价值。他也提供了基础设施服务，比如说云计算。同时也提供了公共服务，例如信用。所以，通过这样一些共享服务的提供，平台极大地提升了整个网络的协同效应，推动了生态的整体发展。

所以总结一下我今天上午的讨论，随着一轮又一轮的技术变革，从互联网到移动互联网，再到IOT（物联网），再到AI、AR这些技术的发展，我们可以看到，技术改造传统行业，最本质的就是把传统工业时代的供应链管理，重构成基于互联网的网络协同，变成一种新型的社会化分工合作的关系。这是对传统工业时代管理模式的一个突破。毫无疑问，这是一条艰难漫长的道路。我们可以看到过去几年对产业互联网的跟踪，无论是大家感兴趣的新物流、新零售、大健康、新制造，每一个传统行业转型升级成社会化的协同网络，都是一个艰难的重构的过程。

怎么重构角色和关系？通过社会化协同创造新的价值？这是下一轮创新的难点也是关键。比如说最后一公里的网络会怎样形成？他会被谁所共享？谁最有机会建成？这样一个最后一公里的网络倒过来会对整个的物流网络有什么样的影响？自动驾驶技术发展，又会对物流行业产生什么样的影响，这些技术变革，不仅仅是对其中一个环节、一个步骤的改变，他最终的趋势是推动整个产业从一个封闭的供应链体系走向一个开放的社会化协同的体系。重点其实是在于怎样通过提升互动的广度、深度和密度，逐步的创造更大的协同效应，创造更大的社会价值，也创造更大的企业价值。

新物流时代就是一个社会化的物流协同网不断的演化的过程，而智能骨干物流网是其中沉淀下来的一个社会化共享的基础设施，这是一个让人无比兴奋的新时代。希望整个的物流行业在未来的五年能够取得更大的进步，变得更加智能、更加协同。谢谢大家。

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【百晓生：曾鸣观点——新物流核心是物流协同网络】http://baixiaosheng.net/8110

大家下午好，非常高兴到腾讯来跟大家做个交流。
腾讯是家很年轻的公司，一进门就能感觉到这里朝气蓬勃，这是毫不奇怪的，只有在这样的氛围中才会有创新。

来到腾讯，先要把丑话说在前面。大家可能知道我的观点，随着互联网技术在方方面面产生了越来越多的冲击，各种各样的说法冒了出来，其中影响很大的一个叫作“互联网思维”。我从一开始就否定这样的提法，直到今天没有改变。如果等下我的讲话听上去对互联网不够恭敬，请在座各位多多包涵。

刚才主持人谈到，今天的主题是“零售的商业本质”，为什么不在前面加个“新”字？眼下新名词太多，看不到什么新内容，“新零售”搞不好又是一个压垮自己的虚幻概念，就像刚退烧不久的P2P和O2O一样。在我看来，没有什么新零售，也没有什么旧零售。我们就谈零售好了，如果不了解零售的商业本质，不了解零售业的规律，无论做新零售还是旧零售，都不会获得成功。

对于其他传统行业也是同样的道理，在进入之前，先要搞清楚这个行业的商业本质，然后再思考互联网如何有助于解决商业的本质问题。互联网不可能改变行业的商业本质，只能帮助各个行业提高它们的效率，更好地解决它们的痛点问题。相对于互联网+传统行业，我一向主张传统行业+互联网。

一、eBay不是电商，而是一个“万达广场”

一讲到互联网+零售，人们的第一反应就是eBay（淘宝）模式。但是仔细观察，会发现eBay其实不是互联网+零售，它甚至不是零售公司，它的收入来自租金和佣金，和万达一样。

零售商靠商品买卖的差价赚钱，eBay的商业模式是交易佣金，商家和个人到它的平台上开店卖货，它出租店铺给人家用，只不过这个店铺开在线上而已。

所谓零售是从厂家或批发商那里买下货品，再入库、分拣、配送，卖给消费者。真正的线上零售商是亚马逊和京东，而这两家的零售业务到现在还不赚钱，我们下面会讲到，电商的商业模式是否成立仍有待验证。（编者注：截止2017年年末，京东和亚马逊已不再是单纯的自采自销模式，它们都开放了第三方卖家入驻，采取了零售和收取佣金的混合模式）

二、战略就是取舍

互联网公司做零售是件吃力不讨好的事，原因在于两者的商业属性完全不同。互联网公司提供的是服务，关心的是流量和活跃客户数，因为它的广告是点击付费，客户数直接关系到广告和游戏收入。

零售商虽然也关心销售量，但另外还有一个重要的参数，那就是差价——进货价和售出价之间的差。零售商通过管理销售量和差价来最大化收益，而网络公司则要千方百计做大客户数。

零售的核心能力是线下的采购与配送；而网络公司的核心能力是线上平台与产品的开发及维护。

我曾经跟一个超市的店长聊天，他做了十几年的零售，从砍白菜开始干到店长。我很好奇，问他砍白菜有什么学问吗？他告诉我，从农民那里拉来的大白菜不能直接上架，必须把外层的枯黄叶子砍掉。

这把刀挥下去，既不能砍太多，也不能砍太少。砍多了一斤白菜剩下八两，公司进货付了一斤的钱，上架只卖八两，损耗太大。砍得太少也不行，品相太差，放到货架上不好看，发黄发蔫，消费者看了就不想买。新员工入职第一件事就是学砍白菜，一手拿菜，一手挥刀，一天砍下来，有人胳膊都肿了。

这就是零售啊！零售的钱是一分一分地赚的，很苦很累。你派腾讯的员工去砍白菜？试试看，可能一天都撑不住。这生意让网络公司怎么做？互联网公司的净利润率可以达到20%多甚至30%，零售只有2-3%，差十倍。

互联网和零售的团队技能差异也很大。互联网公司需要软硬件技术人员；而零售业的采购员和超市店长是能否赢利的关键。

在资源配置方面，腾讯的资金投入线上的平台搭建，产品技术开发，主要成本是人力，轻资产公司；而零售公司要投在供应链、仓储、配送体系上，是重资产公司。

互联网和零售几乎在所有的环节上都不一样，互联网公司与其自己做零售，不如和零售商结成战略同盟，零售+互联网，各自发挥特长，提高传统零售业的效率。

我们说企业要有战略，制定战略的第一步也是最重要的一步就是取舍，就是企业的市场定位。再强大的企业也不可能什么都干，更不可能什么都干好，干好最擅长的那一项就可以了。

互联网公司向垂直细分市场扩张，这个没有错，需要注意的是如何在陌生的行业中取得实效，而不仅仅是声势。你不知道怎么砍白菜就不要自己砍，你可以给零售商提供更为及时和准确的需求信息，减少白菜堆放田头和仓库的时间，从而减少上架前的砍切量。

同样需要注意的是，无论技术多么先进，零售损耗和客户体验之间的矛盾永远存在，技术改变不了商业的本质，但能够更有效地帮助我们解决商业的本质问题。

企鹅是腾讯的吉祥物，我们来看一下企鹅的战略定位和企鹅的取舍。企鹅以水层较深的鱼虾为食，由这个战略方向决定，它必须具备高超的游泳技能，为此它的翅膀演化成鱼鳍一样的器官，脚上长出了蹼，整个身体是流线型的。得到水下捕食所需要的速度和灵活性，企鹅放弃了飞行和陆地上的奔跑，这使得它在上岸后极易受到攻击。于是企鹅只好搬家，搬到极为寒冷的南极去繁殖后代，那里没有陆上的天敌。

三、零售业态的演化

新技术的出现没有改变零售的商业本质，但确实改变了零售业的形态。有意思的是，每一零售新业态的兴起都和网络相关，互联网是离我们最近的一个。

铁路网催生了现代零售业，百货公司成为早期的主流业态。铁路大幅度降低了运输成本，加速了工业集群的形成和人口的流动。就业机会吸引乡村人口向工业地带集中，城镇化进展迅猛，位于城市人口密集区的百货公司应运而生。铁路还使纸质商品名录（Catalog）的快速投递成为可能。

零售业态下一波变化是折扣店，代表者是沃尔玛。沃尔玛的出现不仅是山姆·沃尔顿（沃尔玛创始人）的功劳，汽车的普及和高速公路网的建设也是不可或缺的必要条件。

讲到这里顺带提一下，人类很早就开发出了各种网络，最早的可以追溯到秦朝和罗马帝国时代。秦始皇统一中国之后，修建了首都咸阳为中心的驰道，形成全国性道路网，主要用于传送政府命令和军队、军需的运输。罗马帝国每征服一地，必搞基础建设——斗兽场、澡堂、水利工程，还有就是罗马大道，在环地中海区建成古代的公路网。希腊哲人讲：“阳光下没有新鲜事”，从罗马和秦朝的道路网，到近代的运河、铁路、电力、电话和互联网，人类对网络并不陌生。

回到零售业，当现代高速公路网络四通八达、汽车普及之后，折扣店就有了可能。一旦消费者有了汽车，就可以在更远的地方购物，商场就没有必要放在市中心了，可以选择在城市边缘、郊区的地方去建仓库和门店。一个家庭开上车，到沃尔玛采购一周的东西，用汽车拉回家，放到冰箱里。大批量购买，价格低，这就是折扣店的逻辑。

人们说山姆·沃尔顿是个商业奇才，其实当时他不过做了一个简单的选择。山姆开零售店，从批发商那里拿货，批发商和他要十几个点，他觉得不值，于是自己开车去供应商那里直接采购，十几个点省下来，一部分留作自己的利润，一部分让给消费者，体现在更低的零售价格上。

电商兴起以后，折扣店受到了强大的冲击，市场份额下降，但是折扣店不会因此而消失，就像在折扣店的冲击下，百货店不会消失一样。这个观点有经济学的原理的支持，归根到底，零售业要满足消费者多层次的不同需求。

今天的零售进入多业态竞争共存的时代，谁也吃不掉谁，谁也别想一统天下，因为客户的需求不是统一的，而是多样化的，多样化的零售商才能满足多样化的需求。为什么一家零售商不能同时满足多种需求？这是由经济规律决定的，其中两个经济效益是我们理解零售行业结构的关键。

四、规模效益和协同效益

1. 规模效益（Economies of Scale）：简单讲就是多多益善，产量越大，成本越低。在零售业中，单个SKU（编者注：SKU,即Stock Keeping Unit，库存计量单元，也叫做单品，用以区分不同商品的不同属性，如纺织品中的规格、颜色、款式等）的批量越大，平均成本越低，利润率越高。

2. 协同效益（Economies of Scope）：SKU的数量或者商品种类越多，单个SKU的销售成本越低。比如说微信，微信的平台上有支付，有广告，有众多的第三方商家卖货，商家共用微信的平台，比自己建平台成本低。

百货商店也是一个平台，以协同效益为主；折扣店以规模效益为主。SKU越大，协同效益越好，但单个SKU的规模效益越差。规模效益和协同效益的平衡决定零售业的业态。

沃尔玛有15万SKU，一般而言，折扣店的规模效益大于协同效益。电商亚马逊的有1200万SKU，京东450万。亚马逊这么多的SKU，不仅在它的平台上添加新品种的成本几乎等于零，也就是协同效益明显，而且客户体验好。亚马逊追求的目标是“万物商店”，消费者什么都能买到，如果有什么东西买不到，客户体验就不好。

线下零售商卖的是日常生活用的柴米油盐酱醋茶，SKU（品种）相对少，单品消费量大，规模经济效益明显。电商和传统零售各有不同，满足消费者不同的需求，不存在谁吃掉谁的问题。

五、为什么电商难赚钱？

电商虽然是一种全新的零售模式，市场份额不断增加，但未必就能颠覆零售业，因为电商的综合效率不一定比传统零售商高。

所有的零售都是从采购开始，在这个环节上，电商处于天然劣势。巨大的SKU数意味采购量分散，单个SKU的批量小，很难从供应商那里拿到最优价格，电商的销售成本因此比传统零售高，也就是销售毛利率低于传统零售。

第二个环节是仓储，电商和传统零售的效率差不多，现在的仓库都机械化、自动化了，员工很少。

接下去的一个环节是分拣，上图右上角的照片显示传统零售商的分拣是整箱整箱的，用传送带分发到仓库的各个车位上，每个车位对应一家门店。电商则必须把纸箱打开，根据消费者的订单要求，在这个箱子里抓两个苹果，那个箱子里拿一瓶酱油……再把零散的商品打成一包，然后发送。所以我们可以看到，电商仓库传送带上的纸箱大大小小不一样（右起第二列第一图）。很明显，在分拣环节上也是传统零售的效率高。

分拣之后是配送，电商由快递小哥直接送到消费者家里，像红色箭头所显示的；而传统零售用卡车拉到门店，上架，消费者自己到门店购买，走黄色箭头指的这个路线。卡车的运输成本当然比摩托车低，电商的优势是没有门店，节省了店租和人工费用，但传统零售商没有“最后一公里”的递送成本，它的最后一公里是消费者自己完成的，而最后一公里占了配送成本的相当大部分。

经常听到有人说：电商的新技术、新模式将颠覆传统零售业。真的吗？如果电商的效率确实比传统零售高，那就会产生颠覆性的冲击，但如果效率不高呢？根据上面的分析，哪个业态效率高，起码还没有定论。

数据显示，大型电商的销售毛利率比传统零售低2到5个百分点，因为在采购环节上缺乏规模经济效益。两者在运营方面相差不多，电商的运营成本稍低一些，约低一个百分点，不足以抵消它们在采购环节上的高成本。

亚马逊最近赢利了，但利润主要来自云计算AWS，和它的零售业务没什么关系，估计零售业务仍然处于亏损状态。

六、对《长尾理论》一书的误读

国内的互联网热和一本书《长尾理论》的流行有一定关系，另一本影响比较大的书是《零边际成本社会》，人们常用零边际成本解释互联网的“魔力”，似乎不管什么行业，只要和互联网沾上边，边际成本就等于零了，就有了网络效应了，这其实是误读。

《长尾理论》的研究只限于一种特殊的商品——数字产品，比如电子书、数字音像产品等。数字音像产品一旦被生产出来，线上销售和传送的边际成本确实近似为零，收入就是利润，所以做长尾的歌曲、书籍、视频是有利可图的。但是对于一般的实物商品，吃穿住行，边际成本非但不等于零，而且还有可能递增。

设想你在女朋友生日时想送她一个别致的杯子，印上女朋友的名字，你在网上下单，这个杯子的成本是多少？厂家要特地为你做一个，走零售的流程，采购、仓储、分拣、配送，想象一下成本有多高？即使生产厂家直接给你送货，它的成本从而销售价格也可能也高到你没法接受，因为小批量的制造没有规模效益。

绝大多数零售商品的边际成本不等于零，所以不能盲目地在各个行业应用长尾理论，高估互联网的作用。

七、国内零售业的重组与整合

国内零售业的现状是分散、低效。2017年最大的零售商是京东，销售额3000多亿人民币，市场份额不到2%，而美国沃尔玛的市场份额接近20%。我们没有算淘宝、天猫，前面讲过，它们属于“商业地产”公司而不是零售。

这个数字告诉我们，中国的零售业目前极其分散，而且效率低，中小型零售商技术落后，产品服务同质化严重，再加上电商的冲击，不少零售商在亏损的边缘挣扎。零售业的重组与整合势在必行，这是一个历史性的机会。

重组的目的是提高市场集中度，充分发挥规模效应和协同效应；尽可能地采用互联网、大数据等先进技术，提高零售的效率。

这个机会我想商家都看到了，不仅电商、互联网公司，传统的零售商也有机会。需要思考的是怎样去做，传统零售上线，加互联网？还是互联网公司到线下来做地面店？

我们知道最近一个影响很大的并购案是亚马逊收购Whole Foods（全食）。大家都关心收购以后会发生什么变化，媒体和网上的报道很少，我去加州出差，逛了一家全食的店，没发现什么大的变化。

亚马逊以后会用它的技术改善全食的供应链管理吗？并且同时改造全食的仓储配送系统？我们不知道。可以肯定的是，不管亚马逊做什么，零售的商业本质不会因此而改变，经济规律不会因此而改变，规模效益还是规模效益，协同效益还是协同效益，我们分析零售业的思路和框架不会因为亚马逊和先进技术的进入而发生改变。

中国公司如何利用这样历史性的机会，重组和改造我国的零售业？我觉得互联网公司是不是可以专注技术，全面的提高传统零售企业的技术水平，再导入流量，线下运营则由传统零售商去做，互联网公司不必越俎代庖，线上和线下形成战略合作的格局。

换句话说，还是传统零售业+互联网，而不是互联网+传统零售业。

现场问答：

1. 在零售行业，有哪些环节是可以通过互联网技术来提升的？

在零售的各个环节上，互联网、数据技术都有很大的发挥空间。一个零售商可能要管理几十万个SKU，几万个供应商，采用互联网技术可以构建一个供应链平台，简化管理，提高透明度，减少采购过程中的内部和外部腐败。将供应链和客户、仓库连接起来，利用大数据做需求预测，结合库存数据，自动生成采购订单，提高商店满足市场需求的反应速度，提高库存管理水平，降低资金占压。

和传统思路不同的是，零售加互联网的体系是数据驱动，而不是过去的货物驱动。

2. 京东和阿里，您之前也说了，他们的商业完全不同，您觉得这两种商业模式，谁能走的更远，谁能走的更强？

这两种商业模式没有可比性。

刚才说过，亚马逊、京东（直接零售式）的电商模式需要证明是可以赢利的，赢利的关键在优化SKU，亚马逊1千多万SKU，单个SKU的平均采购量一定很小，也就是采购成本高，想在这个环节上赚钱不容易。电商的物流、运营效率已经够高的了，反映在费用率和周转率上，费用率比传统零售商还稍低一些，周转率比传统零售高，在这些环节上虽然还有潜力，但潜力不大了。

话说回来，减少SKU数也有问题，电商讲的就是“万物商店”，消费者在你这里买不到想要的东西，客户体验就不好，显示不出对传统零售的优势。但我们做企业，不可能无限制地满足客户需求，满足客户需求还要赚钱，否则企业不创造价值，不创造价值的企业有什么意义呢？所以我们一再说，电商是个有待证明的商业模式。

淘宝那样的纯交易平台（万达广场式）也有一些问题，由于没有自己的供应链和物流，品质控制不住，假货次货屡禁不止。

3. 亚马逊的模式，它只卖东西可能是不挣钱的，但是通过其他业务来补贴，会不会成为未来的一个方向。就是说单纯的商业模式不复存在，类似于一个综合体制的竞争？

读一下亚马逊的公司发展史，我们就知道AWS走到今天是偶然，并不是贝佐斯的深思熟虑、高瞻远瞩，和亚马逊原来的业务也没有什么关系。创新不是某个英明的企业家或高管事先构想好，公司按照他的计划向前推进，最后果然实现了。历史告诉我们，不是这样的，乔布斯、贝佐斯都不是这样的，腾讯微信的诞生也是出于某种偶然吧？

亚马逊开始做电商时，贝佐斯发现自己没有仓储物流方面的人才，也不知道怎样去做，于是请了沃尔玛的仓储物流总监，沃尔玛是这方面做得最好的。这位总监到了亚马逊，照着沃尔玛的样子打造了仓储物流系统，结果一塌糊涂，没办法做电商业务。贝佐斯无奈，只好请他走路。电商的物流系统没有先例，亚马逊不得不自己做。

贝佐斯自己亲自挂帅，甚至不用第三方供应商，自己开发适合电商的软硬件系统。贝佐斯是普林斯顿大学的数学和计算机高材生，懂行，搞出了一个和传统零售不一样的系统。

系统能力是按照高峰期的需求配置的，美国人买东西集中在圣诞节前，跟中国人的春节购物一样。圣诞节一过，系统的利用率仅有30%多，其余的都闲置了，下面有人建议，说我们IT系统的计算能力和存储闲着也是闲着，为什么不租出去呢？这就是最早的云的概念，做电商，无意识地一步一步摸到了云。

偶然因素中有一些来自外部。亚马逊靠卖书起家，2000年一个出版商找到贝佐斯，说你卖了那么多书，能不能给我们分享一些数据，我想知道将来哪些书有可能畅销。贝佐斯没答应，觉得这对亚马逊没有什么好处。2002年这个出版商再一次找到贝佐斯，不仅重提了他的请求，并且建议亚马逊开发便于商家接入的接口，这就是今天非常流行的API（Application Programming Interface）。

贝佐斯这次被说服了，投入人力、财力，开发API，把合作伙伴接入到亚马逊的系统中来，成立了AWS（Amazon Web Services）团队。贝佐斯自己恐怕都没有想到，这个小小的队伍开创了云技术的时代，引领着世界潮流，一直到今天。

创新不是某个聪明的大脑事先规划出来，而是边干边看，这碰碰那碰碰，碰出来一个东西。当然，这不是说创新全凭运气，企业家的冒险精神、执着、商业直觉都是必不可少的。

马斯克为什么这么执着做火箭？因为他年轻的时候，就是一个星际旅行迷，小时候读了《星际漫游指南》，马斯克就有了这个梦想。今天他仍然在为登上火星的梦想努力。有些时候创新就是从这种痴迷状态中产生的，创新者往往是非理性的。

创新是非常之人的非常之想。这些非常之想基本上无法事先做计划，无法事先预测。

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【百晓生：许小年谈零售的商业本质】http://baixiaosheng.net/8120

非常高兴见证NOME品牌的诞生，我做投资做了23年，我有两个信仰，一个是相信品牌的力量；另一个是相信基因的力量。所以今天在这里跟在座各位朋友见证NOME的发布会，我觉得非常激动，好像感觉一个伟大品牌就要诞生的。

一、为何投资NOME

首先，我们为什么要投资NOME？

这家公司成立的时间还不到一年，当时我们签约的时候，还不到10家店。为什么？凭什么？第一是我们看好陈总跟他的团队，陈总有深刻洞察力，我们每一次聊完，下一次见面，他已经把我们聊的内容执行了，学习速度超快。我们投资，一个是投人，还有一个是投赛道。

当然光有人也不行，生意也非常重要，NOME之所以能够打动我，是因为我去看过店，我在那个店拿什么东西都爱不释手，感觉就是美好生活。

很多生意模式都有一个共同的特点，就是性价比很高，你要在质量很好情况，价格还要便宜，你就赢了，因为现在是互联网的时代，很多东西都很便宜，质量比别家要好，还一样便宜，就赢了。

我觉得这种模式很新。

第一，对店的感觉，美好生活感觉是来自于设计，设计非常好。

第二，光有设计不行，太贵了也不行，还要有中国供应链的优势，其实中国供应链有很多红利，抓住供应链红利，在加上优质的设计，就可以打造新零售模式。

我觉得新零售的模式有三个关键点。

一是要控店，店是直营加加盟。
二是控货，要做自己的品牌，不仅进行店控，还有供应链、包装、设计等等。
三是控心智。有一个数据分析，在一个城市里面，如果能够让20%人口经常看到门店，你就控制了心智，所以一定要舍命狂奔继续开店。

新零售就是控店、控货、控心智，当然还有一个核心，就是线上线下打通。

二、企业进化

今天我要讲的另一个主题叫企业进化。企业就像达尔文说的物竞天择，适者生存，所以企业是不断进化的，创始人需要不断学习进步。

为什么进化？因为生态改变了，消费者变了，销售渠道变了，竞争格局变了，员工也变了。

首先，消费者变了。

85后、90后变成用户的主力，他们的特点越来越宅、越来越懒，去年有两件事情让感触很深，一个是微信支付打败了支付宝，你知道支付宝统领中国电商的支付十年之久，他的市场占有率是70%，为什么微信用了两年时间，在线下支付就把这个局面改过来了？原因很简单，主要是用户很懒，因为他大部分时间在微信里面，用微信支付非常方便。

还有一个特点是消费者的注意力越来越短，以前大家看很长的电视连续。现在火爆的是短视频。

还有爱表达，爱分享。分享经济的时代已经来临。

第二个特点是渠道变了。

传统企业增长乏力，大家都说中国的零售每年增长10%，但是这是平均数，要看后面细分市场。中国的人口密度非常大，适合做送货上门，现在中国的移动互联网绝对是领先世界的，所以将来肯定是中国的世界，不会是美国的世界。

最后一点是最核心的创始人。

创始人应该抓几件事情：

1、要把用户牢牢抓在手上，看到别人看不到的东西。
2、要把团队搞定。
3、学习速度要非常快，且内心强大。

有人说，投资应该投资利益最大化，但是我坚持认为比赚钱更伟大的，就是要投伟大的公司，打造第一品牌。

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【百晓生：徐新谈新零售模式的三个关键点】http://baixiaosheng.net/8066

大家上午好。我是果乐乐创始人陈功伟。我今天的题目跟我们公司本身的业务关联度不是特别高，不是来这里介绍公司业务和做广告的，是做了几年之后思考的一些问题，和大家分享一下。

我的题目是社区零售的持久战。讲持久战，首先我问自己三个问题，第一个问题就是新零售是一场革命吗？

自从2016年马云提出来之后，无论是传统企业还是电子商务，还是我们的投资机构，所有的人必谈新零售。我把这个问题分解成三个问题，第一个，新零售必胜吗？它是要击退谁还是要打败谁？第二个问题是，新的就是进步的吗？它一定会取代旧的和落后的吗？第三个，新零售和互联网是什么关系？是不是插上了互联网的翅膀它就会飞起来？

通过我们这几年的实践，看了很多文章，也做了很多事情。接下来发现，可能有些观点跟大家会不一样。

怎样才能算零售的进步？这是第一个大问题。

其实我们想来想去，零售就是卖东西，没有那么复杂。后来我们自己在内部总结出来的就是三个关键词，或者三个指标。无论你怎么做无论你怎么新，逃不开这三个关键词。

第一个是坪效，简单说是你的房租或者说经营面积的每个单元的销售额，一百平米的店一天卖三万块钱，一个平米就是三百块钱的坪效，我们内部的计算方式是这样，你能卖三百还是四百，这是关键指标，它是否能提升。

第二是动销率，我们公司内部的动销率的公式是，某一个品类某一个产品当天的销售额除以它的库存，也就是进了一万块钱的货，今天卖了多少，卖了五千、六千还是八千，具体到每一个品类，它是否能够帮助品类动销率的提升。

第三，净利润。做企业要赚钱，我们净利润的计算公式是什么？哪一个环节和传统不一样？哪一个环节是新的是革命性的？其实到现在我们可能还没有找出来。无论是供应链、采购、配送，到门店到线上商城，这些无论传统还是电商都已经做得非常成熟。在这些人货场，这些概念也比较多，我们看下来之后发现万变不离其宗，最终还是净利润是否能够提升，能不能更赚钱。这几个指标做得到的话，不管叫什么，我都可以称之为是新零售。

第二，什么是进步。

我们内部也总结了，大面积持久的取代才叫进步。我们认认真真的观察、调研、学习，中国的零售或者说全球的零售业发展至今，真正的进步只有两次，第一次是开放式的货架，很早以前，早一点的零售，或者说供销社，最早的那种，乡村的，或者说小卖部，都是柜台式，所有的货放在柜台里面，不让消费者触摸，只能看，你要买我给你拿过来，看完了之后再付费。开放式货架的出现，带来了超市，可以减少大量的售货人员，让消费者可以近距离的观察、体验商品。然后可以更多的存放货物，开放式的货架应该是真正意义上的零售的第一次革命，或者说第一次进步，提升了坪效，降低了人工，提升了消费者的感受。

第二次真正的进步或革命，应该是电子商务。它主要的革命是来自于线上信息流和支付环节的打通，并且重构了供应链，不需要有门店，只需要在郊区有一个大仓，线上可以下单，线下可以配送到家。它是从供应链进行了一次真正的革新。

现在是什么？现在我们觉得无论是盒马、超级物种，包括小米，这些我们也看了很长时间，真的是没有想到它到底新在哪里，到底哪里在进步，没有想清楚。

第三，互联网的翅膀怎么加，加了之后怎么飞？

我也是想了很长时间。我从2007年开始在互联网行业工作，包括到后面做代运营的公司，电商的，我可以说见证了整个中国电子商务的发展，这十年的时间。搞来搞去无非也就是这几件事情，第一，线上做一个商城，让自己的用户更多，更方便的可以看到商品信息。第二，把传统的会员体系做成社群，增加营销机会。第三，从促销的角度，互联网产生了一个很好的工具，拼团、团购、预售，除了这三点以外，我们也看不出来互联网跟传统的零售，对零售行业有多少真正的革命性的，或者叫做飞跃的提升也好进步也好，没有看到。

这几个问题我们也有自己的答案，做了这几年。但是这些答案写下来的时候，我们发现不是真正意义上的革命，只不过是提升传统的零售效率而已，简单的方法，而且大家都会学会，过一段时间。

我这里介绍一下自己的公司，我们是中国第一家做水果B2B的公司，覆盖有大几千家的水果店和超市，每天从我们这里进货，我们做配送，这是我们的基础业务。我们自己2016年开始开店，现在在打造一个内部3.0版本的零售店，希望通过坪效、动销率和净利润的提升，来证明，传统的零售店，是否真的能够加上互联网的翅膀飞起来。

我们做到2017年发现一个很严峻的问题，为什么传统的零售店很难做起来，一个很大的难题就是不同的人群会在不同的地点不同的位置，你的人群不一样。你想用统一的产品结构、统一的货架方式、统一的促销，是不可能的。也就是不同的位置不同的店，你的商品可能会不同，你的促销活动会不同，你的产品结构会不同。你的品类的搭配会有巨大的区别，你在写字楼修下，在公交站旁边地铁站旁边，你用什么样的商品，呈现是什么样的。

我们做了将近八家店之后，发现最后快要盈利和有的已经盈利的时候，发现商品组合完全没有标准化。不同的店不同的商品，这也可以解释为什么大的传统的连锁店很难在生鲜这个行业出现，包括有很多的店经常是同样的组合同样的促销甚至更大的折扣，但是有的店赚钱有的店不赚钱，大规模的连锁在中国一直没有出现。把它翻译成简单的话就是，未来的零售要根据不同的人群来配置产品结构，这打破了原来传统的标准化、品牌化、连锁化的经营思路。特别是生鲜这个行业。

第三，我们真正把互联网，因为我们这个团队还是互联网背景出身的，我们做店的第一天开始就做社群，做线上商城，用C2B来管理订货。所以我们在去年有一个非常好的业绩的店是，线下的店铺的销售额，低于我们线上的销售额。也就是线下一个店把人工房租费用打出来之后，线上的超过了线下，互联网还是非常不错的，利润率也高。

最后简单总结一下我们做了两年的社区新零售的几个关键词，

第一个，还是坪效，如何提坪效。我们内部有一张表，现在还只能做到，系统不能完整的每天算出来，我们一周盘点一次。就是你的单位面积的货架的品类的销售额是多少，低于一个平均值就撤掉，换，增加坪效转化率更高的商品。提坪效是第一步。

第二，加流量。我们在一个店周边五公里之外，会把这个店默认为一个前置仓，我们会在它周边三公里，居民到达不了的这种状态下，我们会做一个虚拟的商城，但是这个商城所有的商品来自于两公里之外的这家门店。我们可以做到15分钟，如果有特别的需要可以15分钟送达。但是我们现在采用的还是每两个小时一次提货，固定一个点，在其他的地方。

第三，扩场景。这个场景是什么意思？实际上后面对应的是品类，社区居住的三种人群，第一种，有小孩有父母老人的，会有时间出来溜弯、买菜、回家做饭，但是没有交通能力，他的步行范围不会超过一公里。所以这个时候我们要给他的是时长，因为他有时间慢慢的挑，带回家做饭。第二，针对上班比较忙的白领或者是时间比较紧张的人，我们提供的是熟食、半成品，他回家可以自己稍微加工一下就可以吃。第三，在我们的店里面，现在餐饮类的面积超过了50%，因为有很多人，特别在一线城市，居住的房间或者叫做条件不允许做饭，或者没有时间做饭，也不会做饭，也没有厨房。所以我们提供简餐，简单的可以在这里吃。

所以坪效、流量、场景，经过我们的不断调整和优化，从现在来看是可以相对比传统的大卖场效率更高一点。

第一，后台供应链，严格遵循了我们自己做了五年的一个基本规则，一定是C2B。也就是根据你的销售来订货，而不是先订货再销售。所以我们的B2B和线下门店的超市收银系统是打通的，每卖一件货，我的库存就会多订一件货。所以每天下班的时候，已经知道明天要补什么货。当然这时候人工会干预一下。什么东西好卖，第二天就会订得多，这是完全通过数据里完成的。

第二，动销率。我们去严格的控制那些动销率很低的商品和它的保质期，换句话说，想尽一切办法控制损耗和库存。我们认为一个200平的店和100平的店，在同样的位置，它的人的流量是一模一样的。如果你把200平的店做成了一个仓库，这个成本太高了，最好的方法就是，100平的店只需要100平的房租成本，但是我的进店的货物，每天都可以销售完成，动销率很高。如果一天卖两万块钱，一年就是做七百万的生意，而不是把它装成一个仓库。动销率解决损耗，提升周转率、销售额。

第三个，减人工。我们动用了比较多的视频、展示、收银的工具，减少传统商超里面的收银的工作、促销的工作、理货的工作、打包的工作，这个只能说是优化一个点两个点，但是在零售行业里面一两个点就是致命的。

我们最后总结了一句话，先进的零售就是让货物最高效的流动，提升交易效率，降低运营成本。可能我们还没有盒马没有马云那么高的高度，去总结新零售。但是从我们的实践来看，先活下去，先知道零售怎么做，再看未来。

再回头看一下，我为什么说是持久战，不是说今天把这些工作做完了，你的任务就结束了，你就成功了，你就胜利了，不是这样。一个新事物的发展一般是四个过程，首先发现新大陆，资本要进场，所以我们看到盒马，阿里的亲儿子，不计成本的去开店，目标是两千家以上。腾讯、阿里出手可以把大润发收购，居然之家控股、步步高控股。资本开始进场。

第二步是观察、适应、调整，这时候业务上的融合会有一些非本行业的人进入，无论是资本的还是技术的，不断尝试调整。这时候大家不懂，大家在磨合在摸索，数据都会那么难看。这时候看起来没有那么美妙，这时候有一部分企业如何生存，如何走出来。到第四步，继续的资本进入，该犯的错误犯过了，最终形成垄断，这是新事物发展的必然规律。我们看新零售，这是一场马拉松，只吹响第一步，到目前为止刚吹哨子，大家刚刚起步。我经常跟同事讲，不要着急，慢一点，我们一定要慢一点。跑马拉松一定不要抢跑。

最后总结一下我们坚持做不变的事情，这是我个人的心得，也是果乐乐的风格就是，哪些东西会变，我们想清楚，哪些不会变，商品不会变，物流不会变，效率的提升不会变。所以供应链是零售的根本，这是一场持久战，没有终局的持久战，不是说你可以垄断，也不是说某一天一家独大，会一直做下去。所以像用户、经营的方式、装修、场景，这些都可能会变，但是后面的东西不变。所以我觉得，供应链是零售的根本，这是一场持久战，没有终局。

谢谢大家。

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【百晓生：陈功伟反思新零售】http://baixiaosheng.net/8064

2017年新零售三大升级

过去一年，整个新零售是以存量为主的转型升级的过程。这个过程中有几个升级：

（一）理念升级

大部分零售企业在理念上应对变革的紧迫度没有问题，但是腿脚还没有那么快。传统IT对于数字化转型是有障碍的，他们是以管理管控为目的、以中心化为目的，但是走到新零售很多环节要和大家共享。要么IT团队能力跟不上，要么整个系统没有在线化，也没有上云，速度是有问题的，所以整个系统需要升级。

（二）能力升级

零售业传统的经营管理体系中，有一些能力是不具备的。比如我们为每个门店开通品牌号，有的内容服务做得并不好，也有一些内容服务做得很好，打开率、阅读率，引导消费者回店铺核销的数字都完全不一样。天猫新零售平台也会专门成立一个运营中心，重点辅导商家围绕实体门店做好会员的内容运营，包括未来导购的数字化运营。

（三）组织升级

大的技术革新要发挥作用，一定是企业发生内部变化。中国推行信息化的时候有了一个新岗位叫做CIO；10年前我们推进电商，开始出现电商公司；今天我们推进新零售，有的公司开始有数字化部门，甚至有了首席数据官。

当组织内部有一个部门能够承担线上线下统一的责任，承担数字化落地和运营能力，KPI和人员打通的时候确实就会发生化学反应。

我2017年走访了很多客户，发现一些公司组织实践做得不错。有的公司把电商部门KPI去掉，叫做去电商化，运营线上线下数字化。有的公司专门成立一个部门。这些部门的KPI和人员一定跨越线上线下。把数字化能力作为某个渠道的附属，肯定是不行的。

2018年新零售五大趋势

这里也分享一下我们团队的几个感悟和体会。

（一）全渠道成为零售行业标配

两年前，大家都说线上线下是割裂的，商品、服务、会员之间数据不通，现在线上线下打通作为一个基础设施已经不是瓶颈了。

作为一种基础设施，一个商家基本可以随时把天猫会员和门店会员打通。我们要考虑的是如何在修好的高速公路上搭建更多的场景。

（二）消费升级带动全龄消费

我们在新零售推进过程当中看到一个现象，单一品牌线上线下的人群重合度并不高，对于很多品牌来说线上和线下是完全不同的商业人口，也意味着不同的流量和需求。所以，推进新零售能够帮助品牌覆盖更多的数字化人口。

移动互联网门槛降低带来了全民消费升级，曾经被边缘化的银发一族也正在成为新零售消费主力。

例如，最近淘宝开通了亲情账号，方便长辈们网络购物。从盒马的数据来看，老年人消费群体占比近20%，消费金额也在持续上涨。

（三）木桶理论决定新零售成败

今天新零售进入到深水区，更多是存量的改造，“人、货、场”，各个元素之间的匹配、提效是非常重要的。

今天我们引入了很多流量，但是新零售绝对不是简单的获取流量，有很多说法是要把流量变现，进入到线下是因为线下流量成本低。流量是什么？流量不是简单的流量，是带着需求的客户。为什么流量会来？不是因为有一个巨大的流量平台，是你有满足这些需求的商业供给，不管是货品还是服务，这是商业的本质。

（四）零售终端的全域共振

旗舰店是场，智慧门店是场，终端形式非常多样，每一个场都是满足特定消费者的场景。这些场没有数字化打通的时候是分开的，打通以后美妙的变化就发生了。

我们搞智慧快闪店，数字化以后发现所有进入快闪店的人数据都留存下来，整个过程可以联动，品牌在接下来半个月、一个月、甚至半年的销量都会稳步提高。前不久，我们还和品牌一起做“超级门店日”，不只是围绕门店来做，而是全域、全渠道的，效果也非常好。

我们把全域解释为全渠道用户体验，对消费者来说不管你线上还是线下，而是在需要的时间、需要的地点、需要的场景获得需要的服务和商品。今天，零售终端数字化以后线上线下进行联动、进行共振，是一个很大的趋势。

（五）技术商业化融合趋势加速

其实技术和商业的结合点是产品。品牌新零售有一个旗舰型产品就是智慧门店，在座各位很多已经参与其中并且尝到甜头。

人脸识别、云货架、智能化妆镜、智能试衣镜、无现金结算，越来越多的黑科技与大数据算法共同创造的新零售“范式革命”，加速了技术与商业融合加速。如果没有技术和商业的结合，如果不能产品化，是没法带来共振的。

像我们的“智慧门店”，阿里各种技术整合在一起，帮助一个的实体门店数字化、智能化，更好地务消费者，在消费者进店前、离店后还能够触达他们。

阿里巴巴是一个平台，平台是有责任的。什么是平台的责任？是让平台的每一个玩家越来越好，是利用阿里巴巴拥有的大数据能力、云计算能力、数字化能力帮助商家不断提高效率。

在数字经济时代，怎样帮助从业者更好地服务消费者，同时不断提升效率，这是阿里巴巴天猫新零售团队要做的事情。

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