Published 8月 19th, 2019 by 百晓生

张川：平台创业的5道坎

张川（现为美团到店事业群总裁）有近15年的互联网及IT行业经历，曾担任过58集团执行副总裁、百度联盟产品负责人，既做过低频业务，也做过高频业务，因此也有人称他是最了解平台的人之一。本文（发表于2019年8月19日出版的《财经》杂志）就是他根据多年实战经验，对平台深入的思考和总结，百晓生原声呈现。

第一关：动态不平衡才能形成真正的平台

平台遇到的第一关，是能否确定、并识别出平台的两端是极其不平衡的业务，并通过运营、产品，保持两端的不平衡，这样才能最终成就平台的价值。这部分主要思考的，是商业社会最常见的Two Sided Marketplace（双边平台），如淘宝、美团、滴滴都是典型的双边平台。BaiXiaoSheng.Net邀您【阅读全文】

大侠

创业生活服务美团

Published 5月 21st, 2019 by 百晓生

王慧文：新零售模式的演进和思考

2019年5月21日，王慧文（美团点评联合创始人、高级副总裁）回顾了包括美团点评、盒马等在新零售领域做的探索和思考。百晓生原声呈现王慧文演讲主要内容。

大会给我的演讲主题是《消费互联网与产业互联网的融合》，这个议题很有意思，与我们美团点评这家公司做的一些事情和探索有着很强的相关性。当然，我们并没有面向所有的产业，只在我们公司的相关产业上做了一些学习和探索。同时，这个命题实在太大了，所以我就分享一下我们公司在相关业务探索上掉过的一些坑和经验。

我给一个判断或者是一个形象表达的话，我觉得“消费互联网跟产业互联网之间的融合”就像“火车和坦克的接轨”。火车和坦克的接轨想象起来应该还蛮fancy的一件事情，比如说火车载重量很大，能耗比较低，跑得很快。坦克有战斗能力，地形适应性强，什么地形都可以去。

如果我们把这两个结合到一起，把他们的优势都发挥出来，这个新物种是不是非常的伟大？这个感受就是过去我们做消费互联网和产业互联网结合的时候，大家一开始探讨时的感受，大家都觉得如果这样会产生非常好的想象空间，会有非常好的发展，很多产业就打开了空间，最开始想象的时候都是这样的。但等到落地的时候却都是坑，非常多的坑。

刚才薛老师（薛兆丰，知名经济学者）说了一句话，我听了非常有共鸣。他说大家常常容易高估一年的变化而低估五到十年的变化。事实上，在消费互联网和产业互联网结合的时候更要强调这个时间的影响，因为过去这些年里面，消费互联网的发展速度非常快，比如说微信，在非常短的时间内就变成了一个庞然大物。

而产业互联网的变化速度非常慢，因为产业里面常常涉及到重资产、投资、消费者行为的变化等都是非常缓慢的，所以这两个东西结合到一起的时候，其实并不是快慢之间的结合，还包括因为产生的机体、运作方式、文化包括价值观等都是完全不同的，所以这两者结合到一起会产生非常多的困难。

回到美团点评公司，我个人在过去很长一段时间里面，在新零售领域做了不少探索，得到了不少的教训和经验，所以我简单讲一下过去从我关注新零售到现在迭代出现的一些产品或者模式。

一、新零售模式的演进

最开始大概是2014年左右，从我观察看，天猫超市一定程度上和新零售的很多做法比较像，2014年左右阿里开始进入新零售，2015年、2016年进行大规模推广。后来美国有一家公司叫Instacart，当时在2015年左右有一波在业内是很有传播力的，很多人觉得这个模式很不错，尤其是那个时间点在进行外卖大战。外卖大战从2014年开打，2015年火热，所以大家自然会觉得既然外卖模式在餐厅里面能送，那么商超、便利店、水果是不是也可以？

配图新零售模式的演进

天猫超市 Instacart 水果前置仓盒马无人货架社区拼团叮咚买菜

这时候恰好看到Instacart，所以国内出现了一大波Instacart的复制。后来就有了水果的前置仓出现。当时水果前置仓比较火热的时候，我跟业内人聊天，他们把当时水果前置仓最典型的三个参与者称为北京“地三鲜”，即一米鲜、许鲜和每日优鲜。这在当时非常火热，也是当时探索的一个模式。

之后是盒马，应该说盒马的火爆起码在一段时间里面点燃了整个新零售的火苗，让更多人关注到新零售这个事情。再之后是无人货架，但这个来得快去得也快，就我观察看，现在依然很多人在做无人货架，也有消费者在用。再往后就出现了社区团购，然后是叮咚买菜。这些模式有的美团参与了，有的没有参与，但是都做了近距离观察。

比如说美团有一个美团闪购的模式，就是接近Instracart的，这种模式现在还有京东到家、饿了么也有。盒马这个模式我们也参与了，做了一个小象生鲜。

之所以会不断有新模式出现，且新模式都会火一波，是因为大家看到了这个里面有某一个机会点，有一些问题得到了解决，但是大家开始做之后，过一段时间发现里面的坑比自己想象的更多，所以这里面每个模式都有参与者在认真地耕耘，不断地前进，不断解决里面的问题。

前一段时间盒马的侯毅做了一个分享，叫“新零售填坑之战”，我觉得他讲得非常好，我跟他很有共鸣，因为他2015年中开始做盒马的时候我们见过一面，当时也讨论过一些事情，所以我们关注的时间点差不多，都能看到里面有一些问题。但这些问题怎么解决？非常困难。

由于时间关系，每一个模式里面有什么坑，现在的解决状况等情况现在无法展开，所以我今天只讲一个，也就是我们参与相对多的Instacart模式。这个模式我们现在仍然在做，也是美团闪购当前在做的业务。

Instacart模式很火的时候，概念还是比较不错的。事实上，Instacart这个公司现在在美国，据我的了解来看发展还不错，虽然可能并不在媒体上出现各种新闻，但是他们的发展应该还是比较扎实的，在不断前进。而且从我观察看，有一些中国的Instacart类似模式的参与者所遇到的问题，Instacart要么没有遇到，要么解决掉了，所以他们今天的发展从我观察看还算健康。

二、Instacart在中国的瓶颈

1、货品标准化 2、利润率 VS 配送费 3、吞吐能力 4、IT

中国参与者在这里面遇到几个比较大的问题：

第一，货品标准化。

线下超市里面卖的菜或者是水果其实是不标准的，比如线上看到的照片和线下实际拿到的货品可能是不匹配的。消费者因为买到的东西跟他预期不一致常常会产生消费体验很不好的感受。

第二，利润率和配送成本之间的关系，还包括分拣、打包的成本关系。

我们跟超市聊的时候，我们讨论成本结构的时候，双方就面临一个非常痛苦的问题，就是线下超市的利润只有2%。如果要算上打包成本、配送成本、分拣成本，这2%的利润率根本覆盖不了。这就导致一个问题，对线下超市来说这个成本谁来承担？是让平台承担，还是让商家承担，还是让消费者承担？事实上就我们观察来看，每一方承担压力都比较大。

第三，吞吐能力。

电商这个行业经常做大促，最著名的是“双十一”和“618”，这个大促是在仓库里面把东西运出来，所以仓库的设计是为了快进快出，但是超市的设计是快进慢出，但是我们要送货出来的时候，不能慢出，爱快出，所以这个吞吐能力成为一个非常大的问题。做了大促推广、用户运营，但是想把量拉起来的时候，就发现超市的处理承载能力根本承载不了，就崩盘了，消费者体验非常差，可能中午下一单水果，下午才能送到，所以吞吐问题比较大。

第四，IT系统。

过去超市商家做的IT是为了他们内部的ERP、财务管控、仓储管控、周转率设计的，并不为线上交易设计，所以导致整个IT体系跟线上对接，就会出现它的承载能力、接口有问题等等，这就跟整个互联网之间的接口化设计、高负载之间形成很大的矛盾。但是改又很难改，他们没有IT能力，是找外包的，找外包成本很高，所以IT也有非常大的问题。

所以这四个比较大的坑，导致这个业务在中国的发展速度不是很快，但是我们仍然能够看到消费者的需求比较清晰。在遇到这么大的挫折之后，我们能够看到美团闪购保持着比较可观的年增长率。消费者需求还是比较旺盛的，但是整个行业的基础建设问题非常大。

这是我们看到现在行业面临的坑。

三、商家与美团闪购合作的常见误区

我们跟商家合作时，我们互联网公司对零售认知就很差，有很多误解，反过来零售公司或者是商家对互联网也有很多误解。但我这里只讲了商家对互联网的误解，没有讲互联网对商家的误解，如果有机会希望商家对我们讲一讲对零售的误解。这个误区对我们的业务发展有比较大的影响。

第一，差异化对待

线下商家进行线下交易的时候，消费者是当面服务的，所以消费者体验不好，可以当面抱怨，这时候商家服务员压力比较大，会赶紧处理这个事情。但是线上交易的时候，消费者是线上下单，商家看不到消费者，如果服务体验不好，商家觉得无所谓，反正我也见不到他，他骂的话也骂美团闪购不会骂我，所以这就导致这些消费者本来因为他们看不到商家，看不到服务流程，他们对这个消费模式心中就是存疑虑的，同时商家对他们差异化对待，使他们觉得没有得到线下交易所得到的服务体验，所以进一步影响他们的消费意愿。

第二，对于连锁商家来说，总部和门店的态度不一致

总部常常都是比较有战略意识，高瞻远瞩，觉得互联网化是一个大势所趋，他们都愿意投入精力和资源来做这个事。但是门店不这么想，他们有日常的KPI，会直接影响到收入，所以对于互联网上配合的很多事，投入成本很高，但是具体产出的时候很难看到效果，对门店的压力很大，所以他们的配合率很低。

所以总部希望投入很大的支持，但是门店又没有很好的配合，导致双方态度不一致，所以平台、总部、门店三者之间沟通有比较大的困扰。

第三，期望值过高

我也确实注意到有一些大连锁商家落地能力非常强，指挥非常一致，步调非常一致，所以他们能搞定他们的门店，让门店按照他们的想法来执行。但是这种情况会带来另外一种副作用，因为他们搞定这么多门店，所以公司内部常常会开很重要的会议来做这个决策，导致这个会议成为一个战略性会议。

一般来说，对一个稍微大一点的公司，一个战略性会议做了一个决定，就对产出速度有了很高要求。但事实上，整个消费者培育、流程改造这个过程，不会发展速度这么快，所以这是非常像整个传统行业的，虽然互联网行业变化速度快，但是整个业务流程、消费者认知变化速度没有那么快。

第四，对于流量作用的误解

传统商业很多人，他们非常在意流量，比如李嘉诚说“location、location、location”，“location”是什么？就是人流，人流就是线下时代的流量，这说明什么？对于传统商业来说流量是非常重要的。他们认为流量非常重要，也认为互联网平台有很多流量，比如说微信、美团里面有很多流量，但是事实上这个流量跟线下门店流量属性差别非常大。

这个地方怎么跟商家沟通？他们常常跟我说，你们做得太差了。我说，是，我们做的是很差，但怎么能做好？他说你们的技术团队和流量给我，我肯定能做好。他认为技术和流量是最主要的门槛，但事实上，就我的理解，技术是不是我不知道，但流量肯定不是。线上流量并不是跟线下一样，你把门店开到一个人流很高的地方，你的生意大概就会变好，线上流量跟线下流量有非常大的差别。我后来想了很久来想这个差别是什么，如果我们把中国所有的生意分成两种，我认为其中一个分法是“坐商”还是“行商”，“坐商”是开一个门店，消费者到我的门店消费；“行商”是没有门店，要去找消费者。“坐商”是消费者来找你，“行商”是你去找消费者。互联网的流量更偏“行商”而不是“坐商”，过去以坐商经营的商家非常难以理解互联网行商流量的特征，所以导致同样的方法转化率发生巨大的变化。

这是我在过程中看到平台商业模式以及商家参与者在里面所掉的坑，至于解决方案，我现在没有非常明确的解决方案，如果一定要说什么解决方案，要回到刚才薛老师说的，大家不要高估一年所能发生的变化，也不要低估十年所发生的变化，因为这些事情变化是在五到十年的周期里面，不断地迭代，一个一个问题解决，一直改变整个软件架构，未来设计软件的人不会像过去设计软件了，未来再开门店的人、再招的人不像过去那么招了，未来的毛利率跟今天也不一样，所以这些变化需要五到十年的周期，这些周期并非可以速成，需要整个产业共同努力。

我相信在消费互联网和产业互联网融合过程中，每个产业里面基本上都是这种状况，总结来说，“道路是曲折的，前途是光明的”，诸君共同努力，不要懈怠。“一张蓝图绘到底”，大蓝图先画对，过程中会有非常多的挫折和磨难，我们坚持蓝图不变，一直绘到底，才能把这个事情做成，谢谢大家，我们一起努力。

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大侠

新零售王慧文美团

Published 4月 15th, 2018 by 百晓生

王慧文：从用户体验出发的一些思考

在美团正式进军网约车，与滴滴正面交锋的背景下，2018年4月14日，王慧文（美团点评高级副总裁、出行事业部负责人）以一个产品经理的视角，分享了他对目前行业的一些思考。百晓生原声呈现王慧文的观点。

谢谢大家！感谢志刚的邀请，志刚跟我说做这个分享的时候呢，我正在考虑关于用户体验的问题，然后恰好在这件事情上有一些新的思考，以及这个事情在发生新的变化。所以今天就跟大家分享一下对这件事情的思考和理解。

我希望大家首先别假定我代表我们公司。这是我站在观察的角度所作的思考，为了让我今天的分享相对客观，所以我也尽量不点公司的名字。同时恰好在志刚邀请我的时候，我有这样一个认知，我就分享了这样一个主题，并不代表我对这个事情的思考特别完整和全面。

我的真实身份是一个产品经理，作为一个产品经理大概有很多关键词出现的是非常高频的，比如第一高频出现的是「需求」，「用户体验」大概是第二高频出现的一个词。我在加入美团之前还有一段时间做了线上产品，做社交网站。也就是说非交易型、非履约型的，比较轻的产品，这种产品用户体验这件事情比重非常高。

后来我开始做团购、外卖这样业务之后，我一直在想，这种业务里面产品经理要负责的用户体验主要是做什么事情？用户体验发生了什么样的变化？

我观察在过去这些年里面，从我开始进入这个行业到过去的两年，用户体验这件事情发生了一个特别根本性的变化，就是在过去，大家说你这个产品用户体验太差，或者说你这个公司的用户体验太差，基本上是指你做好用户体验的能力不行，是个能力问题。

但在过去两年里面，大家在提到某家公司的产品或者某一个业务用户体验不好的时候，用户的指向是指公司价值观有问题。

这个变化是一个根本性的变化。这个变化对于我这样一个产品经理来说，是非常颠覆性的变化。因为产品经理在做用户体验的时候，一直在修炼（提升）这方面的能力问题。但是今天做产品经理修炼能力的时候，似乎解决不了用户体验问题了，因为大家觉得不是能力问题，而是价值观问题。所以这是我发现的一个趋势，而且这个趋势看起来是在越来越强化，这是第一，用户体验的难点的转变。

第二就是我注意到容易被用户把用户体验问题归结到价值观这个问题上的公司常常有一个特征，就是这个公司可能长期的强调专业和专注。这是（对企业）正面的描述，我这个说法还有反面的描述。我们注意到那些不被认为是一家专业和专注的公司，他们反而很少会出现价值观类的用户体验问题。

这个我可以举个例子，比如说阿里巴巴，它不是一个专业专注的公司，这家公司的产业链非常强。大家说阿里巴巴某个产品对用户体验问题的时候，从来不会说阿里巴巴的价值观有问题，基本上是说产品经理能力有问题。

腾讯基本上一般来说也不会认为是一个专业和专注的公司，腾讯先做通讯的后来做支付了，也不是专业和专注（的公司）。当然腾讯的产品用户体验公认的好，即便用户体验有不好的时候，也基本上很少有人说腾讯这家公司价值观有问题。即便在腾讯最有争议的时候，2010 年左右的时候，大家指责腾讯的时候，没有人指责腾讯用户体验问题，反而指责腾讯 Copy，现在已经没有人这样看腾讯了。

通常认为公司专业和专注更容易把体验做好，不专业、不专注怎么会把用户体验做好呢？这才是常规的直觉，但今天我观察的现象是，专业和专注的公司最后常常被诟病这家公司的价值观有问题，用户体验差。不专业不专注的公司，如果用户体验有问题的话，大家会觉得能力有问题。这是我的另外一个观察。

这两个放在一起，肯定要讨论什么原因导致这两个问题的出现。前一段时间在我自己朋友圈做了一个小调查，所以不够广泛和权威，也可以现场调查一下，A 和 B 两个选项，这是讲一个业务不是讲一个公司，因为一个公司可能有多个业务，一个业务归根结底是有个价值的，这个价值假定是 100 亿美元，就不管中间怎么折腾，最终业务大概价值是多少，确定的值。

假定是 100 亿美元，那么有两条路径走到 100 亿美元，一条是从零涨到 1000 亿美元然后跌到 100 亿，第二条是从零涨到 100 亿美元。其实第一条路径拆开来讲，是从零到了 100 亿美元到 1000 亿美元又跌回 100 亿，第二个没有超过 100 亿，从零直接涨上去的，这是两条路径。

给大家一个直观的感受，借助了一张比较著名的图，这是中国的 A 股从 998 到 6124 点，跌股到 1700 点，这是 A 选项。

A：0——100——1000——100

B：0——100

还有一张图是从 998 到 1700 点，如果两个图合到一起的话，下面这张图是 B 选项。回到我这个小调查来看，就是你要选 A 还是选 B？现场举手情况跟我朋友圈情况差不多，选 A 和选 B 大约是二比一。

我看到这个情况，我就跟里面一部分人做了交流，我说你怎么看为什么选 A？为什么选 B？我大概对他们选 A 和选 B 有一个简单的分析。

首先 2 比 1 的比例，选择 A 本质上是认为自己会在 1000 亿跑掉的人。那都哪些人选择 A？注意我无意指责任何一个人，没有任何的偏见，我只是客观的看一个事情，站在学术讨论的角度看待这个事。

大概我分析了，有三类：第一类是投资人，这个很容易理解，如果公司上市以后，投资人随时可以卖，一千亿的时候卖掉。第二类员工，我拿了公司的股票我就业，在公司 1000 亿美金的时候，我换下一家公司。第三类是什么？投机类的创业者。

注意，这里面除了第三类之外，前两类我没有任何不认同，因为作为一个投资人天然的属性，天然的责任，为他们出资人谋求利益最大化，作为一个就业者天然的属性就是要追求一个更好的发展平台给自己，所以这前两者我认为没有任何可置疑，这就是客观存在。不走这条路的投资人反而被资本市场，他的投资人接收不了他，所以这是这种情况。

我又问了下选 B 的人，大概什么情况。也有一部分投资人，但是认为自己是巴菲特式投资人，虽然比例很低。第二类，确实很多创业者选 B 的，尤其是把这个生意当成自己终生奋斗事业的创业者选 B 的。

我相信大家已经注意到选 B 的创业者有两个非常强大的对手，他的投资人和员工在这件事情上都是他的对手，这是这件事情里面很麻烦的。员工表面是一伙的，是合作关系，但是有一天员工会走。但这也不是员工的错，因为北京的房价谁都扛不住，人家要去一个收入更高、发展速度更快的公司里面去。这里面我不知道有多少人是 CEO 和创业者，对于一个创业者来说最吓人的是员工离开。每次员工要走的时候，我焦虑的心揪到一块去了。

那我们在前面 A 这张图里面，是从零涨 100 亿美金，涨到 1000 亿美元，又跌到 100 亿美金。A 和 B 从零涨到 100 亿美金这个过程差不多，但从 100 亿美金涨到 1000 亿美金，又从 1000 亿美金跌到 100 亿美金的时候，发生了什么？因为一个业务价值就是 100 亿美金的时候，100 亿美金之上就是有问题的，不管是什么问题，也有的人说是泡沫，这是一种描述方式。

常常也会出现另外一些问题，第一因为要追求一个不符合这个业务该有的利益，为了追求这个利益，用非常规手段消灭竞争而一家独大。然后利用一家独大垄断优势来剥削上下游，上游是供给方，如供应商、商家；下游是消费者。

第三利用欺骗或者是绑架用户来换取利润空间，比如说捆绑销售、大数据杀熟等等很多了。这些事情开始不断的发生。然后再进一步就是打法律和道德的擦边球，法律里面可能没有搞那么清楚的，或者因为法律迭代跟互联网发展速度不太同步，或者法律约束已经很清楚了，但是很难执法。

这件事情肯定会产生伤害的，因为消费者对很多变化是非常敏感的。这时候逐渐开始用户口碑在恶化，消费者对这个公司或者是对产品的口碑开始恶化。

而且如果同时这是一家专注的公司，专注的公司意味着什么？在它的业务可能已经超越这个业务该有的价值点之后，它还没有开辟新业务的话，会出现下面两件事情：一件是有价值的员工开始离开。因为没有开辟其他业务，会出现员工如果不认可这个业务的话，他会转到其他的业务去。还有一个情况是什么？有开拓新业务能力的员工开始离开。因为业务进入这个阶段之后，对于有开辟新业务能力的员工来说，没有用武之地了，跟他自己的能力是不太相关了。所以这个时候如果公司内部还没有其他的有发展潜力业务的话，这个员工只能选择离开。而且有一点很重要，就是说有开拓新业务能力的员工和放大已有业务的员工，这两类员工其实不是同一批人，不是同一类人。很少有人能同时开辟新业务，和放大经营你的业务，这两个能力有人同时有，但是比例非常非常的低。所以会出现这件事情，就是 100 亿到 1000 亿美金之间在发生的事情。

那么到 1000 亿美金之后开始发生什么事情呢？第一阶段是平台期，主要体现在是利润翻倍，但是股价不涨，或者是有一些比较敏锐的投资人开始撤退了。因为我前一段时间读了一些巴菲特的资料，因为我一直特别好奇一件事。因为巴菲特和查理芒格他们两个资金量非常大，如此大的资金量导致他们基本上是没有能力在一个公司股价开始跌之后出场，退出的。一个公司股价已经开始跌的时候，他们俩资金量过大就已经退不出来了。

所以他们俩的资金最重要的事情是保证一个公司股价开始涨的时候能出来，才能把股票卖掉。他们必须要有能力在一个公司上涨的最后一段离开，这个能力是非常稀缺的能力。

其中一个很重要的地方，其实很简单，就是每个公司都会有一些，不要付出很多能力，但是利润就变好的事情，但是这些事情是伤害用户体验、伤害行业健康度、伤害企业长期发展的（事情）。

当一个企业开始做这个事的时候，巴非特和芒格就考虑卖股票了，这时股价还没有开始跌，处在股价平台期，就利润翻番，股价不涨。

下面有一个词句一叫「戴维斯双杀」，很多做投资的人都知道，这是一个公司成长里面后半段发生的事情。一个公司不再是成长股的话，因为成长股的 PE 比是很高，所以就出现 PE 比变低，恰好整个业务萎缩的话，利润也很低，也就是说市值是利润×PE 比，如果 EPS 下降，PE 比下降，他俩一乘之后出现股价暴跌，所以这叫「戴维斯双杀」。

但戴维斯双杀这个理论，其实是应用在资本市场上。它是做资本市场研究的，但是糟糕的是这个事情要看更大的循环，就是资本市场跟业务和产业之间互相影响的循环的话，最后还会发展到另外两件事，我自己起了一个名字，因为我没有发现相关的资料，我自己起了名字叫「王慧文四杀」。

尤其在中国，尤其在互联网。后两个伤害，比戴维斯双杀还严重，因为优秀的人才开始更大规模的离开。我刚才讲的从 100 亿到 1000 亿的过程中，有开创新业务能力的员工离开。但是到了 1000 亿到 100 亿过程中，那些有方法优化现有业务的员工也会离开。

这个更大规模员工的离开导致一个后果，就是做好用户体验的能力下降了，这是第三步。然后因为做好用户体验本身能力下降，进一步带来的就是整个用户口碑的恶化。用户口碑的大幅恶化之后，带来了最后的效果——黑这家公司变成一个政治正确的行为，不管这家公司做什么事是对还是不对，大家都认为是错。所以这时候，公众、媒体都觉得这家公司该打，要人人喊打。所以这时候进入了一个非常糟糕的恶性循环，这个恶性循环四步是会反复的，最后形成共振。这个事情发生的时候，整个的业务和公司就掉进一个深渊了。所以这是我后来看巴菲特、芒格他俩不投科技公司非常重要的原因。因为科技公司下半段非常恐怖，他俩的预测方法很难抓住科技公司什么时候（股价）下来。这是 1000 亿到 100 亿这个回合发生的事情。

这个过程中是用户体验肯定是没法保障，如果这个行业还同时是一个大众刚需的行业，也就是你提供大众刚需还一家独大，用户必须用还没得选择时，这是更糟糕的情况。如果你做的业务不是大众刚需的，用户不用就可以了，因为他不刚需。但是如果是大众刚需，用户（就）变得特别快。这是我今天观察到的整个用户体验这件事情上发生的挑战和变化，今天和过去不一样的地方。事实上这个变化我注意到基本上成为一种趋势了。

我们还回到用户体验角度来看，我们如何避免这个事情发生？这是更值得讨论的事情，首先我们得承认一点，要避免这个事情发生，如果拉到足够长的周期来看，其实是很难很难的事情。难到有多难？意味着这个公司或这个业务的创业者事实上很长一段时间要跟投资人和员工做斗争的，他要跟投资人做斗争，跟员工做斗争，所以就是孤家寡人，他变得非常孤独。因为投资人天天在逼着他优化报表，他的员工说「老板，房价又涨了，你再不给我加薪，可能我换一个工作了。」尤其在北京每天都有新公司在双倍挖人的时候。我们得承认这个事实。

第二个是大众刚需的基础应用，应该保持 2—3 家的竞争状态，尤其要避免非用户选择性的一家独大，什么叫做非用户选择性的一家独大，就是资本的方式实现一家独大，两个公司合并同类项。这些事实上是什么？实现一家独大的方式并不是因为把用户体验做的足够好，把你业务做的足够优秀，导致最后用户选择了你，导致一家独大，而是你的体验做的并不够好，但是用资本的方式来实现一家独大，资本就要达到后面想达到的目的。这个目的很难受控的。所以这是这件事情上的很有挑战的地方。

基本上没有竞争就不会有用户体验，我们不要指望一家公司它在一个行业彻底垄断。只有一家独大的时候，这个公司的资本方，这个公司的 CEO、业务负责人和员工还能保障用户体验？这个时代太考验人性了，很残酷的，很残忍。

最后，如果你是一个单业务公司，无论什么业务都会到天花板，所以时候你的员工你的投资人都会有给你压力。要避免这个事情发生，并不是你坚守用户体验就行了，而是要在已有的业务达到天花板之前要开始新业务。如果你有已经到了天花板，到 100 亿美金到 1000 亿美金区间的时候再开辟新业务来不及了，这时候再开辟新业务，前面一些有开辟新业务能力的员工可能已经离开了。那时候再开辟新业务的话，因为你的估值很高，因为留的时间窗不够，会导致你的压力很大，动作容易变形。

做新业务有一个很麻烦的地方，新的机会总是不连续的，并不总有新机会适合你来做，新机会没有来的时候，在 100 亿到 1000 亿之间那个时间段，没有新机会出现的时候，基本上你的投入产出比就很差，可能也搞不定（这件事）。我们只有用新业务的增长来满足我们的员工和满足资本的增长需求的情况下，才有希望避免旧业务进入了「王慧文四杀」的状态。

现在，确实有些人对美团点评有诟病的地方在于：这家公司没有在任何一个市场建立根据地就开辟下一个市场，（所以感觉）这个公司非常不安全。我听到（有人）对我们诟病的是说你们公司没有根据地。但是我经常想他们说的「根据地」是什么？所谓根据地其实是：你在一个市场实现一家独大，可以为所欲为，可以压榨上下游，而且还不被人动摇根本，还不会被消费者抛弃掉的情况。而这种情况下就是不能保持那个领域里面有两到三家企业的竞争状态。所以如果你要指望你又能满足用户需求，保障用户体验，又能满足资本的需求，保证员工发展需求，事实上不能等到那一天再去开辟新业务，要更早的出发。

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大侠

滴滴王慧文美团

Published 2月 24th, 2017 by 百晓生

王兴：我对宏观经济和产业的判断

2017年2月下旬，王兴（美团点评CEO）在美团餐饮生态业务部启动会上发表了重要讲话，他认为下一个机会会在供应链及To B 的领域。百晓生原声呈现王兴演讲全文。

大家好，欢迎大家来到北京！

辛苦大家今天来北京一场，我们今天讲一下餐饮生态业务部以及对我们整个公司在整个业务发展过程中的思考。

首先我先讲下半场的意思，我估计大部分人应该对于下半场是什么意思是缺少概念的。“下半场”这个词是2016年上半年提出来的，而且这个词提出来之后，在整个行业，包括国家产生了比较大的反响。下半场到底是什么意思，为什么会有下半场这个说法？这个下半场是几个层面，一个是我们美团点评这家公司要进入下半场，一个是互联网和移动互联网这个行业我们认为要进入下半场，一个是中国的产业、中国的经济要进入下半场，全球的经济和政治，我们认为也要进入下半场。

一、宏观经济背景对企业精细化经营的要求

我先从全球讲起，我们这家公司虽然是一个只有3万5千人的公司，只有一千来亿人民币的市值的公司。但是我们极度关注宏观，宏观是极其重要的。我举一个例子，你们就知道宏观有多重要了。

大家知道人在这个地球上已经生存了很多年了，但是在人的生存环境里面有很多东西是非常根本性的东西，只不过在地球上这么多年没怎么变，所以，大家不觉得。比如说空气，比如说水，还有一个比较重要的就是温度。

温度有多根本呢？或者是它多关键呢？我告诉你们，人生存对温度有多敏感呢？就是人的大脑，温度上限是42度，如果人的大脑的温度超过42度，人的大脑里面的用来思考记忆的那一部分蛋白质就发生化学反应了。一旦发生化学反应，就永远不可逆，就变成了一个没有生命力的固态物体，就变成痴呆。

现在很少人看到这种情况，要年纪稍微大一点的人，可能有人说这个人发烧烧痴呆了，发烧烧痴呆了就是大脑超过42度以后，那部分蛋白质发生化学反应。所以，这是人大脑的温度上限。人心脏的对温度也比较敏感，人心脏的温度下限据我了解应该是35度，心脏如果低于35度，就停了，就不泵血了。

所以，人生存的那个温度带其实非常窄，那这个窄的温度带在整个宇宙里面大概是一个什么水平呢？就是地球离太阳的距离如果变近1%，如果变远了1%，1%就超出那个温度带了，人就没了，整个人类社会就没了。

我为什么讲这个例子，就是告诉大家宏观是极其重要的。宏观一小点点的波动，其实对于微观，对于我们每个生存的实体，我们的人类，我们的企业都是致命的打击，致命的伤害，所以我们这家企业是极度关注宏观的一家企业。

所以，最近一段时间，整个宏观在发生非常大的变化，发生极其大的变化。比如川普上台（百晓生注：2017年1月20日正式任职）这件事情，川普这个人我个人认为是没有什么太大的问题，虽然看起来那么古怪的一个人，但是这个人我觉得问题不大。但是这个事情所标志的意义就大了，川普应该是美国历史上的一个特殊存在。

美国这个国家，长期以来从二战以后基本上就是全球的价值观标杆，道德楷模，倡导平等、自由、包容这些理念，倡导民主、科学，但是川普上台之后，美国在这些他们被认为做的非常好的普世价值观践行上产生了巨大的撕裂。

我讲几个例子你们就知道了，一个是科技业有个大佬叫彼得·泰尔，英文名叫 Peter Thiel。这个人他是非常牛逼的，是 PayPal 的创始人，PayPal 就是美国的支付宝，是 Facebook 的天使投资人，Facebook 非常非常小的时候，投了 Facebook 50万美元。

所以，也是在 Facebook 董事会上，在2016年出了一本书流行到中国来叫《从 0 到 1 》，所以在整个的互联网科技圈影响非常大。这个人的长处就是独立思考。当川普竞选的时候，整个硅谷的精英们都是反对川普的。只有 Peter Thiel 这个人支持川普。

在过去的美国，他支持川普也没有什么大事。美国人有一点很有意思，比如说美国邻居两个人，在打官司，两家产生纠纷在打官司。两家一边打官司，也并不太影响这两家其它交往。他们认为打官司只是他们生活的一部分，所以他们继续交往。

但是这次发生了什么，Peter Thiel 因为支持川普导致 Facebook 董事会要把 Peter Thiel 赶出去，在美国这是一个非常痛苦的事情。

第二个案例是咱们有一个小同行叫 GrubHub，美国的送餐网站，他们很小，一天只有 20 来万单。这个网站在前一段时间川普上台之后，内部发了一个邮件，邮件的内容是这次大选竞选的时候，投票投了川普的那些员工请离职。

这在过去的美国是完全不可能的，还有很多其它的事件，这个国家过去这一年突然走了相反的方向。过去一直包容，我们多个民族，不管是哪个肤色，哪个国家，只要你在美国出生，你就是美国人。只要你是美国人，我们就公平对待，人人生而平等。只要认可我们的普世价值观，你就是我们其中的一员。在2017年他们完全背离了过去的他们所强调的价值观，其实不仅是美国，再回过头来看欧洲。

欧洲是法国、意大利、英国，我不点名了，除了德国以外，基本上新兴的政治势力，意大利有个五星党，过去是很小的党派，在这一两年时间里成为他们政治影响力最大的党派。再比如说西班牙也有一个很奇葩的事情，西班牙因为政选，选完了之后，都没有达到一个足够多的选票，主要参选人都没有拿到足够多的选票，因为这个原因就无法组合，组不成政府，就没有政府了。

所以，西班牙在2017年一段时间里面，整个是一个没有政府的国家。很奇妙的是，在西班牙没有政府的这段时间里面，西班牙经济增长领先欧盟所有经济体。西班牙的群众都说这是过去这些年西班牙最幸福的时代，西班牙群众认为我们根本就不需要政府了，要政府干什么，原来都起负作用。

打个比方，突然有一天，公司这帮头头脑脑全砍掉了，这样公司仍然还能继续运营，而且还做的更好。难以想象是吧？这就是全球在发生着巨大的变化。我再回到中国来，2016年应该是年中吧，人民日报上以一个著名的权威人士的口气发了一个社论。社论说我们中国经济要进行 L 型走势，大写 L，L 型走势就是下一个台阶之后是横着的。

过去这是从来没有过的，从 1978 年小平同志改革开放以来，这是第一次出现了一个叫 L 型走势的提法，过去我们一直都是一个高歌猛进的经济体。那为什么出现一个 L 型走势这个事情呢？我把时间再稍微往回拉一点，回到 2012年，2012 年中国经济是一个标志性的一年。

2013 年的时候，我当时把我负责的事情交给我们其他的同事了，我去探索新的业务，我那时候正好有点时间研究。因为我认为我们是做 O2O 的，所以我们就看一看美国 O2O 市场发展的情况，以及美国人对 O2O 的未来怎么看待。那个时候 2013 年的时候，O2O 这个词在中国是火的一塌糊涂。当时有两个概念非常火，一个是 O2O，一个是互联网思维。这两个词都火的一塌糊涂，非常巧的是，我在那个时间点去美国搜索O2O 和互联网思维的相关资料，发现一个让我非常震惊的事情，这两个词都是中国人造出来的。

也就是说当时在美国的 Wikipedia上，基本上很多人关注的关健词，在 Wikipedia 上都可以搜到，但在 2013 年 Wikipedia 找不到 O2O 和互联网思维这两个概念。这说明什么呢？这说明这两个词在英文世界上被没有被广泛使用，或者说这个词是中国人造出来的。中国人创新能力还挺强，中国人创新的事，中国人不知道自己在创新。美国人真正知道 O2O 这个词是怎么知道的呢？是李彦宏说他要花 200 亿进入 O2O 这个市场，然后美国资本市场就问，什么是 O2O，怎么出现一个 O2O 的东西，李彦宏要花 200 亿？美国人完全蒙了：突然出来一个叫 O2O 的东西，然后一个市值五六百亿美金的公司说要花一半的资金干这个事情，这到底是一个什么事情。

所以，当时李彦宏花了大量的时间跟他们解释什么是 O2O。所以，我们在国内搞了很长时间的 O2O，真正把 O2O 出口到美国的主要就是 Robin (李彦宏)。

之前，比如说美团也好，点评也好，我们去融资，找美国投资人融资，说我们是中国最大的 O2O 企业。他们说什么是 O2O，没人知道，而且也没时间听我们讲。因为我们江湖地位不够，说你们一帮傻逼搞一个名词来骗我们，直到 Robin 说 O2O 的时候大家才重视起来，说连他都想做，好像这是个事。

所以 O2O 这个词是中国传播到美国去的，是中国人在教育美国人。我们在世界科技领域的创新里面第一次领先全世界了。那为什么 O2O 这个词在 2013 年会那么火呢？我当时发现这个现象以后，我就非常惊讶，我就回来观察中国的情况。我发现了一个让我非常震惊的事情，O2O 这个词不仅是在互联网圈内，投资界、媒体火，而且出现了一个新现象，在传统行业非常火。而且在传统行业比互联网科技和媒体圈还火，这是中国互联网上的第一次。

中国互联网历史上所有的新概念，新名词的传播规律都是什么？都是投资圈、媒体圈和互联网圈、创业圈先火，火完了之后，然后才是传统行业有选择的跟进。也就是这个传播过去一直是这样一个路径，但是在 O2O这个词火的时候，路径反过来了，传统行业这帮人比我们还热衷。而且很有意思的是在 O2O 之前，我去参加所有的互联网会议，很少见到传统行业的人来参加。即便来参加，他们也说是来学习的。O2O 这个词火了之后，发现很多传统行业的人来参加，而且他们也在大谈 O2O，说 O2O 怎么着。而且很有意思的是，我们说到底什么是 O2O，他给我解释半天，发现两个人说得还不太一样。

这就是 2012 年、2013 年发生在中国一个非常奇葩的事情。那么到底是什么导致 O2O 这个词在中国这么火呢？在中国传统行业这么火呢？其实原因非常简单，2012 年发生的事情，2012 年中国的自有服装品牌都出现了大规模的整个全行业的库存积压。服装行业的库存积压是非常恐怖的，基本上出不了就倒闭，因为服装这个行业是什么？是春天做夏天的衣服，夏天做秋天的衣服。所以，库存积压意味着什么？是春天做完这批衣服之后，到夏天没卖出去，到夏天快过去的时候，发现我库存积压了。他没卖出去，钱就回不来，而且这些挤压的库存，夏装到明年夏天才能卖。

糟糕的是大家都是买流行时装的，明年夏天，去年的款式就没人买了，所以服装这个行业里面一旦出现库存积压，贬值速度是非常快的。它跟矿泉水、快消品不一样，积压一年不要紧，主要是仓库的成本，明年还能卖，服装明年就不能卖了。所以，基本上服装行业出现积压，就是倒闭前的信号。那服装行业为什么在 2012 年出现库存积压呢？这个事要往前说，中国的服装品牌基本上都是在 90 年代成立的，在过去的这些年，他们活的太滋润了，他们活的方法太简单了。我给你讲一下做服装企业有多简单，就是跟他们比，咱们这个做O2O 实在是太难了。

服装企业基本上就做几件事这个公司就能成，第一，在央视打广告。而且这个广告不需要非常巧妙的广告设计，不需要特别高端的广告市场人员。非常简单，比如说你能记住某些服装公司他们的广告差别吗？你记不住，你是记不住的，他们打的是完全没有品位的，无差别广告，这是第一，这是他们过去的市场营销策略。

第二，扩张发展是开店，从一线城市开到二线城市，二线城市开到三线城市，三线城市开到四线城市，现在都开到我家镇上去了，总不能开到村上去吧。所以，市场渗透到头了。

但是变化出现了。第一，当新一代的90后成为消费主体的时候，90后的经济水平，他们的文化，他们的个人追求跟我们这一代，不是你们这一代，是我这一代的人不太一样了。我告诉你不太一样，不是不一样，是走到了完全相反的方向。

比如说在我初中的时候，我周围的同学如果买一件衣服的话，不敢自己买。就是几个同学比较好，大家买同样的衣服，以确保我是主流的。明白吧，确保我是主流的，所以能出现一种情况，就是一个里面会有一个款式的衣服，一个学校里面 1/3 的人在穿。这就是大家每个人不自信，这个经济发展，社会发展，文化发展不自信。

因为不自信，就有羊群效应，大家追求统一化。大家看 90 后，现在是什么情况呢？他的信息输入，经济情况，包括学校的教育，他们都有个性化，自主独立，他生怕跟别人一样，他觉得我要跟别人一样就太丢人了。所以，他们开始追求个性化，追求自己的标签，所以整个消费的追求走向走到了过去完全相反的方向去。

如果这个时候你的服装还打一个完全没有差别化的广告的话，他们的广告其实不管怎么打，他们就打一个意思，就是说我是一个大品牌。但糟糕的是，当大家足够个性化，足够追求自我的时候，大家不喜欢大品牌了。大家都生怕自己穿一件衣服的时候在街上撞衫了，大家知道撞衫这个词吧。这个时候，你那个打广告的方法已经跟你的消费者完全相反了。

二、互联网的发展导致营销渠道、营销成本发生变化

消费者的注意力从电视里走出，看电视的时间越来越少，玩游戏，在网上看小说，在网上看视频。所以，传播消费者消费的注意力的平台发生了变化。消费注意力发生了变化，你在央视打广告就不管用了，现在年轻人谁看央视。这个原因导致过去的营销平台不管用了，新媒体的出现，他们又没有及时学会新媒体营销怎么做。几个要素放在一起导致什么呢？导致 2012 年他们的路走到头了。

我只是举服装行业为例，那接着我告诉你们，在 2012 年中国的传统行业全都是这样子的。而现在2012 年之后，我不知道你们有没有注意一个事情，就是互联网公司终于可以在 A 股上市了。在过去互联网圈里面，整个主流互联网根本看不起这些公司，在 A 股上市之后鸡犬升天。

比如说暴风影音，某企业，全都鸡犬升天，估值高的一塌糊涂。比如乐视，乐视上市的时候，整个互联网圈说绝对是一个骗局。原因非常简单，整个主流互联网没有人知道乐视的存在，上市之前，互联网圈都不知道乐视的存在。

所以，就不要说优酷、土豆、爱奇艺，而乐视上市的市值竟然比优酷、土豆、爱奇艺还高。所以，整个主流互联网就说，A 股股民太好骗了。是 A 股股民好骗吗？其实不是 A 股股民好骗。

在 2013 年左右的时候，当时还有一波科技股在美国上市，也有人觉得那个公司不咋地。怎么出现这种情况？找资本市场那些投行的人来，花旗、高盛的人聊天，问为什么这些公司上市能拿这么多钱，人家还亏损，一直亏损。你们知道 A 股是非常非常贵的，离谱的，美股也是这个样子。

所以，你可以解释为 A 股股民中国股民不会炒股，不知道该值多少钱，所以乱定价乱炒股。美股是比较理性的，仍然出现了互联网公司上市之后估值高于我们认为的客观估值。所以，我当时就问了投行的人，我说怎么出现这种情况，估值怎么这么高呢？投行的人给了我一个答复，我认为这个答案是非常深刻的。他说你觉得估值高对不对？那我问你一个问题，你去看一下传统企业他们的增长评估。

比如说你看美国，某著名连锁餐饮品牌的增长率是多少你知道吗？2%，2%是什么意思？2% 的意思就是说买这个公司的股票还不如把钱存银行拿利息，每年只涨 2%。所以，这是整个传统行业出现的情况，大家不涨。整个传统行业都走到头了，当整个传统行业走到头的时候，还有很多人手上有钱没地方投，尤其是中国 4 万亿，这导致什么，导致资本市场钱非常的多。

资本市场有非常多的钱，但是传统行业又不涨，所以这地方就没地方去了。钱没有地方可去的时候怎么办？钱没有地方可去的时候，就是有个人跟他讲一个可能性，他都愿意去掏钱。因为传统行业是没有可能性了，是注定死亡，所以钱就不会去了。

钱可投资的标地变少了，比如说最近欧洲还出现另外一个事情。欧洲多个经济体出现了负利率，你们知道负利率吗？负利率你把钱存到银行里面，比如说今天存一万块钱，明年这个时间点你要给银行交 300 块钱，不是银行给你 300 块钱，是你要给银行交 300 块钱，这就是负利率。

大家知道负利率的举手，很多人都知道，你们自己体会。我把钱放在你这里，你可以去干任何事，我还要给你钱。你想一想。但是，问题是什么？为什么会出现负利率。就是你把钱存到银行，银行放贷都放不出去，没人贷款。

因为大家发现贷钱干嘛呢？贷完了之后每年增长 2 %，我就不敢贷款了。所以，钱都贷不出去，而且不止银行负利率。2017年还发生了企业债务负利率，银行现在是很安全的，起码不是赔了。企业债务负利率了，你说我们美团点评发一个企业债。

发 10 亿人民币的企业债，发了企业债过一段时间我把钱还给你，就像我借你的钱而已，但是这笔钱是负利率的。就是你借美团点评一万块钱，一年之后你要再给我三百块钱，这就是负利率。

我跟你们讲，你们如果之前没有了解过负利率，没有认真体会过负利率的，我建议你们回去有时间认真体会一下负利率意味着一个什么样的事件。因为这样的原因导致什么呢？导致整个互联网在 A 股被炒上天了。某企业的老板跟我说他完全没有想到他能上市，他感觉这家公司都快倒闭了，他在 A 股上市是 700 亿人民币，对应 100 亿美金。

这是中国 2012 年、2013 年发生的事情，整个中国传统经济走到 2012 年、2013 年的时候，掉了一个非常深的坑。其实从那之后，会出现互联网的泡沫，在 2014 年、2015 年出现了非常大的互联网泡沫，原因非常简单。

就是当整个传统经济都不涨的时候，钱没有地方可去，所以他们就开始投互联网，大家不懂市场，大家都不懂，网民、投资人都不懂互联网市场。因为钱没有地方可去，这时候看互联网公司都做得很好，就投资互联网。一开始在二级市场买股票，就在 A 股买股票。

后来发现在 A 股买股票，股票没啥买，就不去 A 股买了，咱们去买没上市公司的股票。所以，他们组基金，人民币组基金买没上市公司的股票。没上市公司的股票过了一段价格也搞上去了，公司融资是天使ABCDE 轮，然后一直往下，最后上市。他们最开始买上市公司的股票，公司很快涨上去了。所以他们去买前面一轮，因为上市之后，可以涨十倍、二十倍，买前面一轮就买 F 轮、G 轮、E 轮的，买即将上市的。过一段时间这个也涨上去了，那么多人买 D 轮的，过几天 D 轮也涨上去了。然后说我们就买 C 轮的，买 B 轮的，买 A 轮的，最后就天使涨上去了。

所以，就会出现一个公司还什么都没有，刚起一个团队，估值就 2 亿美金了。光一个团队刚开始就2亿美金了。

这是整个中国经济走到 2012-2016 年走到这个周期里，大家终于从最开始的开始寻找出路，到最后这四年里最后接受了说我们经济要走 L 型走势。所以这个时间点大家对 O2O 这么热衷、这么向往很像什么？

告诉你们，历史上出现过这种情况，只不过大家可能没有认识到这个情况，就是我们出现这种情况，大家对 O2O 这么热衷，对新概念这么热衷，这个情况在人类历史上是出现过的，什么时候呢？在中国历史上出现过，就是春秋末期，大家知道中国历史上非常重要的一段是春秋战国，春秋末期，中国有一个叫百家争鸣、百花齐放，什么孔子、老子、墨子、韩非子都是那个时间出现的，出现了很多流派理论，什么儒家、法家、道家、墨家，出现很多流派，每个流派都提出自己的主张，认为这个世界向何处去，那时候出现什么情况？大家认为世界末日了，过去的路都走不通了，提出这个世界要向哪里走的主张。

所以在 2012-2016 年这个过程中，就是中国经济，其实准确来说是世界经济在过去的路走不通了，大家纷纷也要去求中国经济和世界经济要向哪里走的过程，就是这样一个过程。在这个时间点，O2O 和互联网思维被提出来，认为是中国经济的出路。所以这是中国经济+互联网。

互联网从大概 90 年代末进入中国到现在 20 年左右，过去的 20 年是互联网的黄金时代，在过去的 20 年里的中国只有三个行业值得去从业的，互联网、金融、房地产，其他行业都是入错行。所以在过去的 20 年整个中国互联网飞速发展，所以现在整个中国互联网加起来市值大概有 1 万亿，所以从零起步，大概 20 年时间，发展速度非常快。尤其到 2010 年左右移动互联网普及的时候，又一波新的浪潮，出现了很多新的公司。

但是走到 2015 年到 2016 年，整个互联网和移动互联网出现了新的症状，新的情况，新的情况是什么呢？第一，从互联网到移动互联网的转型基本完成了。移动互联网的驱动力是智能手机，也就是智能手机用户量不怎么增加了，原因非常简单，过去没手机的都有了，有手机的用户上一代都换成智能手机了，连我妈哪儿也不去，不工作，只跟家哄孩子，都搞一个手机，没有人没有智能手机了，所以这个市场红利就完了。

大家看到小米2017年不断下调它的销售目标，就是因为用户已经有智能手机了，用户换手机的意愿下降了。事实上整个移动互联网的体量就是几个数乘起来的，一是手机数，二是手机上的 APP 数，三是每个 APP 的使用时长，就这几个数乘出来的。

所以最大的第一个数手机数没了，停了，这是第一，手机数增长停滞。第二，我们观察到了一种非常可怕的现象，用户在手机上，过去一段时间里是不断地装 APP，现在在不断地删 APP。你们可以回忆一下你们过去有没有删过什么 APP，或者你换下一个手机的时候只装了几个。

我们给非常牛逼的投资人做了非常广泛的调研，调研之后说只有 11 个 APP能稳定在留在消费者手机上，只有11 个 APP。这意味着什么？意味着大量的 APP 没了，事实上我们观察2016年 Q3 Questmobile 出的数据看，不少 APP 的量都在跌。当然还有很多在涨，涨的主要是体量大的，体量小的在减，这件事情很恐怖的。

所以最近一段时间大家看风投都不投钱了，因为没有新兴公司出来能拿到钱。还有一个非常恐怖的，在互联网时代，因为它是浏览器模式使用网站，所以用浏览器打开一个网站的时候，是从一个网站跳转到另外一个网站的门槛是非常低的，很多时候你都不知道你跳到另外一个网站，随便一点链接就跳过去了，这是其一。

其二，有搜索引擎这么奇葩的东西，可以把用户的流量分发到各个网站上去，但是到了移动互联网时代里面，你想从一个 APP 跳到另外一个 APP，门槛是非常高的，大量的 APP 之间是不支持跳转的。因为不支持跳转，导致用户都被留在一个 APP 上去了，因为没有这种搜索引擎的分布式、去中心化的流量分发渠道，现在在移动互联网上的流量分发渠道，APP 你要不下载怎么办？只有两个途径，一是买电子市场排名，二是买手机厂商预装。只有这两个选择，这两个渠道能推的量非常非常少，所以马太效应非常强。

所以我们观察美国互联网再观察中国互联网，两个国家的互联网出现了同一种情况，过去这些年互联网整个行业的市值在快速上升，但是我们来看这个市值分布的话有一个非常恐怖的现象，美国互联网的市值主体都被三大互联网公司占了，其他公司都是很小很小的，三大互联网公司就是 Facebook、亚马逊、Google，除了他们之外，其他互联网公司很小，小两个数量级，中国也这样，都变成腾讯和阿里的了。

还有一个事情，过去手机厂商因为业务快速增长了，所以商户对利润、毛利空间也比较大，对利润追求也非常强烈，他们不涨的时候就要赚钱，赚钱怎么赚呢？因为消费者买了手机，手机就那么贵，他赚钱的方式就是向预装和电子市场要做推广的人收费，而且每年涨得非常厉害。

我们估测 2017 年预装费和电子市场费用会比 2016 年涨 30%，这些要素加在一起，对移动互联网公司来说是非常恐怖的，第一，手机数不涨了，第二，消费者的卸载，第三，推广费用涨 30%。所以整个中国移动互联网在 2016 年我认为就是一个分水岭，未来中国的移动互联网，明年移动互联网会非常惨烈，很多你们想象不到的公司会死掉。当然了，我们美团点评应该会更强。

三、市场红利退去供给侧改革是中国经济的“良方”

我绕了这么远的路讲全球经济、政治，中国的经济，传统行业和互联网、移动互联网，其实本质上都是同一件事，我们如果按照企业发展三段论来看的话，你们听说过企业发展三段论吗？企业发展是三个阶段，是市场驱动发展、领导力驱动发展和创新驱动发展。

市场驱动发展是什么意思呢？就是市场本身在快速增长，所以企业变得大了。领导力发展就是我们这个企业通过管理、组织结构这些事情做得很好，所以我们在市场上能够抢到更多市场份额，创新驱动发展是说原先的市场不一样了，我们开创新业务，开创新服务，我们能通过创新提供更低成本的服务，更高的效率，所以如果以这三段论来分析全球、中国的互联网的话，全球经济、中国经济和互联网经济都是同一个问题就是市场驱动的发展结束了。

市场驱动的发展有另外一个词叫红利，红利来自外部，结束了。我讲一下这个红利是什么红利，全球经济体在过去这些年的红利就是全球化，因为全球化让整个成本降低，效率提升，因为全球化让全球的分工合作更精密、更复杂，导致效率上升，这是第一个。第二个是科技，准确来说就是互联网与电脑，信息科技的发展把整个全球的效能大幅上升。

这两个要素是整个全球经济的主要增长引擎，但糟糕的是，从 2012 年到现在为止，这两个引擎熄火了，科技已经很久没有突破了，如果科技在未来的十年里没有突破，未来的二十年就一定会有战争。

刚才我们提到的 Peter Thiel，在二零零几年的时候就说到了一句非常经典的定义，他应该对世界的发展花了很多时间思考的，他就说我们的科技很久没有突破了，我们要出问题了。现在来看的话，在生物科技和新能源以及人工智能这三个方向里面，大家看起来有苗头，但是还没有形成真正的可以产业化的突破，这是全球经济。

中国经济在过去一段时间市场红利是什么呢？第一是人口红利，就是人口成本低，人口基数大，因为这样的原因，我们可以在全球化的浪潮里面成为一个生产工厂，所以出口是我们第一大增长驱动力。第二是房地产，第三是消费，因为经济增长，消费就必然形成新的驱动力。糟糕的是，这三个驱动力都没了，因为我们的房地产老涨，出口的红利没了，人口红利没了，我们现在人口老龄化非常严重，人口红利没了。我们的劳动力在飞快地减少。

房地产成为最后一个大家都知道只要它涨就会伤害整个国家的未来，不让它涨经济就停摆，为什么房地产老涨的原因就在这儿，涨了大家很难接受就在这儿，这是最后一步，这个红利已经明显消耗光了，现在也在过度消耗，所以国家压力很大。

互联网也是一样，过去这些年，全都扩网民增长，靠 CPU 速度变快，互联网的第一大红利是网民增长，第二大增长是摩尔定律，摩尔定律是说美国 18 个月，CPU 的速度上升一倍，就靠这个涨。现在呢？网民增长到头了，所以市场红利全都结束了，红利期结束。

所以这是整个全球经济、中国经济和互联网经济面临的问题。所以在面临这些问题的时候，如果按照企业发展三段论的话，应该从市场驱动切换到领导力驱动和创新驱动，如果看领导力驱动和创新驱动这两个解药的话，我们再去看全球经济、中国和互联网经济，我们发现在领导力创新、领导力驱动和创新驱动这两个方案里面，欧洲都已经用过了，欧洲他们已经非常发达了，所以领导力驱动这件事情，他们的管理科学已经非常发达了，已经没了，创新这个也没了，高端制造也没人家发达，所以欧洲是无解了。

美国还有几年，因为美国没有把它自己的牌拿过来，所以这一波，美国川普上台，就是要改变他的经济政策，把过去保留的牌打出去。所以美国应该问题不太大，欧洲注定要完蛋了，你们如果心怀梦想打算去欧洲旅游的话尽早去，晚了可能去了就有生命安全问题了，相信我，绝对是这样的。现在就已经有了，巴黎已经是一个很危险的城市了，2016年夏天有一个大牌模特去巴黎五星级酒店，不是像香格里拉这种普遍的五星级酒店，是那种不对外开放的五星级酒店，这个酒店不对外开放的，只有社会名流才能进去的，没有人介绍不能进去住，这种酒店，在酒店房间里被抢劫了。

所以巴黎已经变得如此不安定，这是巴黎。所以欧洲基本上注定了已经无解了，中国经济还有解，我们中国经济还有解，中国经济还有解在哪里呢？其实我党还是有高人的，其实2017年人民日报的一篇社论说“供给侧改革”，谁是供给侧？整个产业都是两部分，一部分是需求侧，一部分是供给侧，需求侧就是消费者和市场，供给侧就是企业和供应商，就是商家。

所以供给侧改革的意思是说过去你能靠消费者增长的路已经走到头了，你们如果自己不变的话你们就死了，他告诉企业说你不变你就死了，产业不变你就死了，需要你们自己变，做哪些变化呢？效率提升，成本降低，创新业务，提升用户体验。这是我党给整个国家经济开出的药方，这个药方从我个人角度看是非常牛逼的。经历了过去这一段时间各种试错之后给了一个终极解决药方，据说给这个药方的人是刘鹤(音)，这是我党给中国经济开出的药方。

我不知道中国的企业到现在为止对供给侧改革有多深的认知，但从我的角度看，这基本是中国经济发展要走出这几个困境里面的唯一解药。我再继续讲一下供给侧改革是什么意思，到底怎么做供给侧改革。你们记住供给侧改革，什么叫供给侧改革，我说另外一件事。

我在 2013 年的时候做了一个事，美国科技界或者互联网圈的资本市场、科技业和互联网信息产业，美国的上市公司，我把它拉了一个名单，中国也拉一个名单，事实上中国从总体上来说发展是跟着美国走的，因为美国可能是先遇到了，很多创新技术先到了，所以我当时看说有哪些产业在美国已经产生了很牛逼的公司在中国还没被真正做起来，而且这个产业将来如果时机具备的话也会在中国是很牛逼的公司。

这个方法论非常简单，我就把美国拉一个名单，把中国拉一个名单，来对比，我这个对比完了之后发现一个让我非常震惊的事，美国的互联网公司，很牛逼的比如 Facebook、Google、亚马逊，都是非常牛逼的，但是美国上市的科技公司里还有另外一派，也非常牛逼，只不过是这一派没有像互联网公司这种曝光多，名气大。

但是这一派其实都很挣钱，比如说 Salesforce，比如说 workday(音)，他们基本占据科技业的另外一半，在科技业的一半是 to C 的公司，他们占了一半的市值，在 2012、2013 年的时候，to B 的这些公司占了另外一半市值，比如说 Oracle，他们占了另外一半市值。所以其实还有很多很牛逼的公司，但是我们把这个来看中国的话发现中国 to C 的公司都很牛逼，最大的是阿里，然后是腾讯、百度，to B的公司居然找不到，基本上找不到，就是说有活着的，但是活得很惨。

所以我就很纳闷，为什么中国这些 to B 的企业活这么惨呢？为什么美国能产生这么大的 to B 的企业中国产生不了呢？我就很纳闷，所以我就找了一些我认为比较有真知灼见的人交流，其中有一个人还是比较牛逼的，给了我一个答案，我认为这个答案是比较真实的，他说你看这是美国的 to B 科技企业做出来的，都是给企业或者给商家提供解决方案的。

我刚才说的 Salesforce 是销售团队管理解决方案，workday 是 HR 解决方案，都是给企业和商家提供解决方案的。为什么这些提供解决方案的公司在美国活得很好，在中国活得不好呢？原因非常简单就是美国这个国家商业周期非常长，因为商业周期长，所以任何一个企业所有能用来竞争和发展的东西基本上都用光了，他们的发展出现瓶颈了，当他们出现瓶颈的时候就开始搞内部提高效率，降低成本，创新服务。

而他们要搞内部提高效率、降低成本、创新服务的时候，他们没有这些技术支持做不了，所以说白了就是美国的企业在过去这些年率先遇到了市场红利枯竭的状态，因为遇到市场红利枯竭，它就要寻求自己的效率成本和创新，它要寻求自身的效率成本和创新的时候就对各种新式的能提高效率降低成本的各种工具开始产生兴趣。

而过去中国这些年是什么情况呢？傻逼经营一个企业都能赚钱，这么说好像我们比傻逼还不如，我们还亏钱呢，我们是战略性亏损。我这么说，你们可能说我言过其实，但中国过去这些年实在是赚钱太容易了，当然了，大部分人存在的问题是不具备可能知道这个事情很容易赚钱的认知或者不具备进入这个行业的资本，其实中国过去很多行业是极其赚钱的，非常多。

我给你讲几个赚钱多的例子，因为这样的原因导致什么呢？大家说我这个企业搞得很好，发展很好，赚钱很好，我为什么要冒风险去用你新给我提供的产品呢？我为什么要冒险使用一个 Salesforce呢？Salesforce 是一个很难用的产品，虽然这个公司非常非常值钱，但是是一个非常非常难用的产品，而且非常非常贵。

所以我们为什么要冒这个险呢？没必要，因为企业发展很好。所以这是根本原因，也就是说因为过去这些年整个中国市场、中国企业的发展特别容易，靠市场红利驱动就能发展，就能赚钱，所以他们对于新工具、新方法的采用意愿特别特别低，所以这时候有人说我给你们公司做一个工具你要不要买，他根本没有兴趣的。

走到今天，我认为这个事情发生变化了，所有的企业，所有的商家的经营因为遇到障碍了，所以当它的销售额不涨、利润不涨的时候它就要想办法提高效率，创新服务，想法降低成本，它自己没有办法。

最近一段时间里面，我的判断是下一波中国互联网如果想回暖的话，一个非常重要的方向是供应链和to B行业的创新，是他们驱动的。所以这是供给侧，这是回到我说他们过去存在的问题以及可能有的解决方案，所以我们来看供给侧，如果要做改革的话，可能有哪些变化，有哪些变化能实现他们的创新，实现效率成本改变。

一、管理。

其实我们中国企业的管理水平是非常非常差的，你们难以想象。我原来也挺自卑的，觉得我们互联网企业，因为发展速度太快了，管理很差，而且很多传统企业的 HR，那些大牌公司的 HR，一问我们互联网企业的情况都面露鄙夷之态，你们互联网企业太糟糕了。所以我内心一直对于我们互联网企业的管理包括美团点评的管理非常自卑，但是过去的几年，我对这个问题的看法有一个极大的变化。

二、战略差。

跟很多传统企业的老板交流，问他们说你们公司战略是什么，大概有一半回答这个问题很明显是现场随口讲的，有90%的回答出的那个战略，那句话的陈述方式就明显是战略的陈述方式，有90%的。在剩下的10%里面，那个战略不是一个可行战略，中国企业的战略能力太差了。

三、营销太差，都是无差别营销，都是效率极低的营销。

四、经营水平太差。

帐算不清，我们这个行业应该见很多餐饮商家，你们认为你们服务的这些餐饮商家里有几个能够把他的帐算清的？我认为在餐饮行业里能够把帐算清楚的商家不超过1%，很多商家莫名其妙的倒闭了，而且看起来很牛逼的品牌，你跟他聊聊，他连帐都算不清，经营水平太差了。

五、技术理解能力、技术应用太差了。

过去这些商家根本就没有科技意识，为什么到互联网来的时候，中国的电商把中国的零售全部打惨了，美国虽然零售业压力很大，但是美国的沃尔玛和亚马逊打了很多年，原因非常简单，沃尔玛这家企业，美国的传统企业技术实力是非常强的。

我讲一个例子你们就知道了，亚马逊大家现在公认是一个科技企业，亚马逊的第一个CTO是沃尔玛的CIO，也就是贝索斯作为一个横跨科技业与互联网的人，他在成立亚马逊的时候第一想到的人不是去微软招人，也不是去雅虎招人，第一想到的是去沃尔玛招人，可见沃尔玛的技术有多强。沃尔玛的技术有多强我讲一个例子你们就知道了，沃尔玛这家公司是有自己的卫星的，觉得技术够强了吧。

所以在美国，任何行业都是科技业，开超市的这么一个公司人家都做科技，也是一个科技公司，这就是美国和中国的差别，中国有渠道公司，有营销公司，有零售公司，有培训公司，这些公司渠道公司就是渠道公司，零售公司就是零售公司，销售公司就是销售公司，营销公司就是营销公司，在美国所有公司都是科技公司。所以中国对于科技的应用太差了。

六、供应链产业的结构太差了。

供应链产业结构是什么呢？比如说中国，任何一个餐厅，他从哪儿进货，没有专业的供应商，在欧美都是有专业公司的，所以他们的效率极高。

这些都是我们整个供给侧现在存在的巨大问题。面对这些供给侧存在的巨大问题，跟我们有什么关系呢？关系巨大。因为其实从我刚才讲的这些要素里看到，从我们刚才讲的要素里看到，我们习大大提出要搞供给侧改革，我们的商家，我们所面临的商家本质上就是供给侧，但是问题在于他们是否有可能自我革命，自我提升呢？不可能，这是不可能的。

所以对于我们来说，我们是有希望通过我们的努力来帮助我们整个产业实现这次供给侧改革的。而这次供给侧改革一个非常重要的驱动力就是让整个中国的产业供给侧实现互联网化、数据化，因为实现互联网化、数据化，在这基础上提供更多的解决方案，通过这些解决方案实现让整个我们产业的供给侧商家经营再上一个台阶，通过他们的效率提升、成本改善、服务创新，让我们的消费者享受更好的服务，推动整个产业发展。

大家不要格局太低，把我们做的事情理解为我们这个公司要怎样，我们要从产业角度出发来看我们这个产业要向哪里去。我有一个判断，我认为整个中国的餐饮行业的成本和效率有 25% 左右的改善空间，这是一个非常恐怖的空间，因为大家知道它的净利润也没多少，我的判断根据我过去一段时间对整个产业的了解和经营情况，各种经营如果改进，我的判断是有 25% 的改善空间。而这 25% 左右的改善空间，我们等它来是不可能的，必须我们来驱动它，所以这是我们整个美团点评这家公司在整个中国服务业里面，在当前的国际国内经济形势下我们所承担的使命，我们要通过互联网和科技改造，为整个中国服务业的供给侧改革这次升级提供驱动力，推动整个中国的服务业率先完成供给侧改革，完成习大大交给我们的工作。这是我的整个的分享的上半场。

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大侠

创业王兴经济趋势美团

Published 11月 17th, 2016 by 百晓生

王兴：美团将开放同城配送平台

2016年11月17日，在第三届世界互联网大会“互联网+物流”论坛上，王兴（美团点评CEO）发表主题演讲表示，未来一方面美团点评会继续满足美团外卖高速增长的订单需求，另外一方面也会把同城即时配送平台逐渐开放。百晓生原声呈现王兴演讲全文。

大家好，我是美团点评的CEO王兴，很高兴有机会和大家交流一下我们美团点评对“互联网+物流”的看法。我的发言分两部分，第一部分我着重讲一下我们对“互联网+”的理解，第二部分是具体落实到“互联网+物流”。

从另外一个角度来看，我认为“互联网+物流”是两个层面，一方面是“互联网+”对物流带来了怎么样的新的需求，另外一个方面是“互联网+”怎么样和物流结合把物流做的更好。

第一个部分讲“互联网+”，我觉得自从一年多前，李克强总理提出“互联网+”的概念，我越来越感觉互联网在中国发展将近20年的时间已经到了一个拐点，中国的网民数接近7亿，大家知道中国的人口是13.6亿，当网民数到一半的时候，这个市场仅靠广度和用户数已经不能再实现翻番了，那么接下来互联网的增长要从广度也就是用户量的增长转变为深度，对单个用户使用更全面更深度的服务，所以不再像过去几年有用户的红利，比如说2007年iPhone诞生，2009年安卓发布，这种用户的红利是在它之后的。我们一方面是要继续让剩下的另一半人口使用智能手机，另外一方面是把“互联网+”落实下去。

最近的四年时间我认为是“互联网+”的上半场，也就是以用户红利为代表，用户规模快速增长为代表，以广度为代表，现在我们到了一个非常关键的拐点时期，接下来的下半场，很重要的一点不光是用户的广度增加，我们还要加大用户的深度。

互联网人人都用，而且深入到方方面面，我们美团点评作为一个最大的吃喝玩乐的互联网平台，我们就是聚焦在吃喝上面，我们感觉我们美团点评公司每天做的事情就是想办法让中国人吃的更好，一个人每天至少吃三顿饭，所以这是一个巨大的需求，但是让中国人吃的更好这件事情听起来很简单，实行其他非常难，需要从各个方面来考虑。

比如说大众点评成立于2003年，是全球最早的对餐饮评价的网站，我们是从一个角度，也就是美食角度，让大家能够找到好的餐馆。我们希望大家吃的更好，还能够物美价廉，从2010年开始，美团成立之后，我们实现了全国最大的餐厅覆盖，我们有了最多的餐厅优惠，而且是直接在手机上能够完成完整的餐馆发现、预订和支付的过程，这就是你到餐馆之后整个过程是更加便捷的，价格体系是更加优惠的，这个不光是信息而且是交易了。

在这个事情上面我们展开来说，要让中国人吃的更好无外乎几种，一方面是出去吃，到餐馆吃，还有一种吃法就是人不动，食物动，东西做好了送上门给你吃，这是我们从2013年底开始做的美团外卖。美团外卖在过去几年时间增长的非常的快。我们还有另外一种吃法，就是把原材料送给你，你在家里自己做着吃，因为我们整个公司的使命是让中国人吃的更好，所以我们就是围绕着各种吃法和吃的方方面面用互联网、大数据和人工智能，让大家更便捷，我们公司做的事情就是围绕“互联网+”，继续让“互联网+吃喝玩乐”，把公司做成最大的吃喝玩乐的平台，其中吃是我们觉得最重要的需求。

所以我们整个公司一直在探讨怎么样让中国人吃的更好。我们实际上不仅是吃，吃喝玩乐里面的玩乐我们也做了很多的事情，比如说电影，我们是互联网售票平台。另外还有就是出游，酒店机票预定，在整个用户平台上面发展的也是非常好的，所以围绕着这个最广阔的吃喝玩乐的需求，现在美团每年在全国有2.23亿人进行消费，在我们平台上花钱，是一个仅次于淘宝的电商平台。

以上是我讲的第一部分，就是怎么利用“互联网+”，不光需要用户的广度增加，更需要用户的深度增加，在很多方面都有很多工作去做。我们公司选择的是最普遍的需求也就是吃，怎么样用“互联网+吃喝玩乐”，让中国人能够吃的更好。

第二部分是“互联网+物流”，美团点评做的事情在物流当中是最接近消费者的那一端，我们做的是同城的及时配送，我们把东西做好了外卖送到消费者手中，让消费者在他的家里、办公室里可以很方便的吃到饭菜。我们的智能物流有两个特点，也就是”美团外卖送啥都快”是我们的一个目标，在这个目标的指引下面，我们现在有两大特点，第一是我们同城物流的订单密度最大，第二是我们的推动速度最快。大家可以看一下，美团外卖是一个比较年轻的业务，2013天开始，2014年覆盖了全国的大学校园，2015年我们开始做全国主要的大中城市，现在覆盖了全国一千个城市，大中小城市都覆盖，因为所有地方的人都需要吃。大家可以看到，我们同城即时配送的订单规模增长是非常快的。在2015年年底的时候，我们是一天300万份订单，之后到400万，到500万，600万，一个月之前我们新的单日高峰是700万订单。大家可以理解一下，700万订单已经比京东每天的包裹数量还多，所以我们每天送到消费者手里的配次数已经超过了京东的数量，而且是在非常短的三年之内的时间里实现的。而且这个增长的速度并不是翻番的速度在增长，所以我们是同城即时物流订单量最大的一个平台。

另外一方面我们还有巨大的潜力，我们每个人每天都要吃三顿饭，中国13亿人，如果乘以3的话一天该是40亿顿，所以这也是互联网的体现，一百年前我们做衣服很多都是买布自己回家做衣服，随着工业的发展，服务业的发展，零售的发展，现在除了非常高档的定制以外都是生产好制造好的标准的衣服在卖，所以这个是过去几十年里面衣食住行的衣的变化。

我们相信食肯定也会有变化，二三十年前商品经济不发达的时候多数人都是自己买菜回去做饭，然后是出去吃，现在越来越多的人叫外卖，全中国每天40亿顿饭里面送外卖送了700万份，那只是1%都不到，40亿的1%是4000万，所以这个里面还有巨大的市场空间，在这个市场空间里面我们也是获得了快速的增长。因为我们有这么多的饭要送，所以我们的物流平台，也就是同城即时物流平台，很迅速成为了一个最大的平台，而且是离消费者最近的。所以大家在各个不同的城市，包括杭州、上海、北京，可以看到街头有很多电动车穿着黄色的衣服，上面有各种各样的标志，我们通过电动车通过保温箱尽快的将食物送到消费者手中。这个很重要的一点是美团外卖送啥都快，因为饭菜是要热的，这就对我们的物流和配送有了很高的要求，我们要送得最快。

在这个里面我们现在的时间是平均28分钟，这个是从消费者拿出手机打开美团外卖选好菜之后，平均28分钟我们就可以把一份热腾腾的可口的饭菜送到消费者手里，这个是以前隔天的，现在是同城即时物流，我们要在30分钟之内从订单下完到送到消费者手里，这是一个最高的要求，因为大家知道吃饭是要热的。

这个里面很有趣的一点是说我们用了一个技术，这个里面我们比其他的终端物流有了最新的技术，28分钟是一个平均值，它不光是简单的外卖，现在的外卖形态越来越丰富，所以大家每天可以看到在外卖平台上有很多的选择，比如说之前有的外卖可以把炉子和食材送给你，让你在家里自己做，所以这种外卖我们28分钟之内都可以做到。在上游非常分散的情况下，而且是对物流要求非常高的情况下，美团外卖已经做到了平均28分钟能够送达。

我们能做到这个事情，除了说确实我们遍布全国几十个城市，上百个城市，有很多的美团骑手之外我们整个的智能调动系统也很重要，这是一个现在最大规模的同城即时调度配送系统，因为我们一天达700万订单，但是事实上我们的峰值是更高的，因为其它很多配送因为不需要那么快速到达，所以可以从早到晚均摊，大家吃饭的时间是中午和晚上，所以我们几百万订单是分布在三四个小时之内，因为我们要非常快的把它送到，所以这是一个密度很高的配送需求。幸好现在有智能手机，大家搜集数据非常方便，我们所有的消费者、商户都可以通过这个智能手机很方便的把数据发给我们。大家可以看到这是一个图，我们做了整个超大规模的O2O的配送调度系统，这个里面我们一方面是对骑手的状态有非常清晰的了解，一方面也对消费者的需求有清晰的统计和预测，因为很多人是每天通过我们来点外卖的。美团对这个需求有一个清晰的预测，它也方便调度我们的运力资源。

在这个里面通过我们以往积累的数据和我们的实时数据，以及通过我们起初比较简单，但是越来越通过学习加上智能的特征能够做到很好的实时调度，包括为什么进一步降低成本，我们做了很多的并单，因为有可能消费者在临近的区域和商家，我们可以把订单合并，这样来提升每一个骑手配送的单数，整个合起来我们现在已经构建了一个美团外卖的智能调度系统，可以实现非常大规模的准确预估和实时调度的系统。这就是我们现在做的事情，在过去两三年时间里，因为我们在围绕让中国人吃得更好的细分，让中国人在家里吃得更好，在公司也能吃得更好，所以我们美团外卖很快地发展成为全国最大的同城配送的平台，而且也是实时的配送速度最快的一个平台。

再往后，一方面我们会继续满足美团外面非常高速增长的订单需求，另外一方面我们也会把同城即时配送平台逐渐开放出来，跟更多的商户合作，希望能够把越来越多的服务很方便地通过美团外卖平台送到消费者手中。所以我们在内部有一句话，我们希望美团外卖送啥都快，最后我们希望把整个世界送到消费者手中。多谢。

风云

物流王兴美团

Published 7月 31st, 2016 by 百晓生

王兴：成立餐饮平台和互联网+大学

2016年7月30日，美团-大众点评通过内部邮件宣布新的组织架构调整和人事任命：设立“餐饮平台”，任命原外卖配送事业群及餐饮生态平台总裁王慧文为餐饮平台总裁；设立人才培养平台“互联网+大学”（Internet Plus University，简称IPU），任命原到店餐饮事业群总裁干嘉伟担任首任校长。百晓生原声呈现王兴邮件全文。

各位同事，正如我在前不久召开的年中战略沟通会上所说(点此)，我们已经进入了“下半场”。为打赢“下半场”，我们需要在策略和组织上不断升级。

策略方面，我们将围绕餐饮、综合、酒旅这三驾马车，继续建设生活服务电商平台，着力提升精细化运营水平，并一如既往地支持猫眼电影的发展，同时和产业链上下游企业一起建设生态，合作共赢。组织方面，我们将不断投入，加强人才建设，培养一支既懂互联网、又懂生活服务垂直行业的“互联网＋”队伍。

餐饮是大众点评+美团的起家业务，也是我们的立足之本。民以食为天，“让中国人吃得更好一点”、“让开餐馆更容易”是我们对自己的期望和要求。过去一年中，我们设立了到店餐饮事业群、外卖配送事业群和餐饮生态平台，不断完善餐饮业务的到店、到家消费场景，并对餐饮行业的互联网化工作进行了初步探索。

为了把餐饮业务做深做透，从营销、配送、IT系统、供应链、金融等多角度全方位服务餐饮行业，在这个过程中与产业链上下游企业合作共赢，共建生态，公司决定，在原到店餐饮事业群、外卖配送事业群和餐饮生态平台的基础上设立“餐饮平台”，任命王慧文（老王）为餐饮平台总裁，全面负责餐饮平台工作。同时，原到店餐饮事业群、外卖配送事业群和餐饮生态平台的组织层级取消，各所属相关事业部和部门汇入餐饮平台。

相信餐饮平台将充分发挥我们在评价、优惠、外卖三位一体的综合服务能力，通过建设开放平台将我们不断积累的用户触达能力和商户服务能力赋予餐饮产业上下游企业，从而加速推动餐饮行业的迭代升级，为消费者和餐饮商户创造更大价值。此外，我们还将发起成立餐饮生态基金，用多样化的资本和资源支持餐饮生态链上的合作伙伴加速成长，用更加开放的心态孵化和分享餐饮行业的创新机会。

一直以来我们都相信人是公司最重要的资产。我们作为一家“互联网＋”公司，能不能培养一支既懂互联网、又懂生活服务垂直行业的队伍，将是我们打赢“下半场”的根本保证。

为此，公司决定设立人才培养平台“互联网＋大学”（Internet Plus University），简称IPU。“互联网＋大学”将与目前公司及各部门层面的培训体系相衔接，设立各专门学院，统筹推进公司人才培养工作，并希望在不远的将来向我们的生态合作企业及各行各业的合作商户输出我们的知识积累，和产业链上下游一起共学共进，服务社会。为了把中国可能也是世界上第一所“互联网＋大学”办好，干嘉伟（阿干）将出任IPU首任校长。阿干在互联网领域有超过16年的工作资历，他在商品电商和服务电商两次浪潮中的卓越表现有目共睹，同时，一直以来阿干都非常重视培养人，用他的话说，要打造一条“人才流水线”。我想，阿干出任IPU首任校长，实至名归，也让我们对公司人才平台建设充满了期待。

“下半场”已经开始，没有中场休息。让我们既往不恋，纵情向前。

一起加油！

美团点评 CEO 王兴
2016年7月30日

王慧文（美团-大众点评餐饮平台总裁）表示：
“餐饮平台的设立，将充分发挥内部的衔接和协同的作用，并通过开放平台连接更多社会资源，共同加速餐饮行业的产业升级。”
“过去美团-大众点评更像是个运输公司的角色，将消费者输送到商家去，把商家商品运到消费者那儿去。原来我们以为修路会由市场逐渐完成，但这个路的建设进展非常慢。作为这个行业主要参与者，我们要推动修路提速。”

干嘉伟（美团-大众点评“互联网+大学”校长）表示：
“正如我们一直所说，人是公司最重要的资产，作为首任校长，我想一方面是要统筹整个公司的人才培养工作，打通师资和课程，除了培养专业人才，还要培养有策略、懂管理、能打仗的复合型业务负责人（BM），另一方面，我们也会和更多的合作伙伴一起分享观点、经验和教训，共同建设整个生态。”

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【百晓生：王兴宣布美团大众点评成立餐饮平台和互联网+大学】http://baixiaosheng.net/7147

风云

大众点评王兴美团

Published 3月 20th, 2016 by 百晓生

沈鹏：既往不恋，纵情向前！

2016年3月18日，沈鹏（美团外卖全国业务负责人）宣布离职创业，但暂未透露具体创业方向。2010年加入美团后，沈鹏历任团购市场经理、城市经理、大区经理，后又参与外卖业务的启动和团队建设，率领外卖全国城市团队。百晓生原声呈现沈鹏离职邮件全文。

亲爱的兄弟姐妹，

在大家的共同努力下，上周日美团外卖日交易额首次破亿，实现了外卖行业又一重要里程碑！这距离美团外卖正式启动仅2年多时间，我们再次创造了中国互联网行业的传奇，这让我内心非常的欣慰与踏实！时光荏苒，在进入美团的第七个年头，我也将翻开人生新的篇章：告别美团，重新创业。

初心&成长

人生最大的幸事是加入美团，最美好的6年激情岁月能在美团和大家一起打拼、一起成长，此生无憾！

加入美团的初心就是为了创业。我本是个爱折腾的创业爱好者。2007年底，还在读大二的我走上了创业之路，经过两年多的折腾，没有什么大作为。我认识到自己在创业经验上积累不足，应该向更有正确的创业方法和创业经验的人学习，毕竟创业是一门独立的学科。

2010年1月，我有幸加入了兴哥的创业团队，当时美团还未上线。我本想跟随兴哥学习2年再去创业，没想到这一学就是6年多，比原计划多了4年。因为知道的越多越发现自己无知，在美团不同的发展阶段中，我学到了很多，也不断地发现自身的问题与不足，不断地在学习中快速成长。

拼搏&激情

千团大战期间，兴哥对行业趋势的高瞻远瞩以及强大的人格魅力，阿干（干嘉伟）对管理深刻的理解以及对业务执行强有力地推进，美团铁军的死磕精神与执行力深刻地感染了我，让我从一个无人约束的野孩子一路狂奔，快速成长为公司的中坚力量。

做外卖的这两年，和大家共同创造了美团外卖每天不足10单到日订单300万单的传奇，共同经历了从10人草根项目组到现在6000多人的美团新生力量地蜕变。作为一个追逐梦想的创业学徒，近距离向有丰富创业经验的老王（王慧文）学习到了很多，老王对于市场变化的敏锐性、对于决策关键点的精准把握以及宽广的胸怀…这深深地影响着我、改变着我。打拼的路上每个兄弟姐妹的勇敢、敬业、激情、诚信…都推动着我成为更好的自己，感谢你们的无所畏惧一往无前，是你们让我在无数次崩溃后蜕变重生，是你们让我拥有了更强大的内心和纵情向前的能力！

使命&梦想

在美团这些年里，巨大的学习机会以及非常有吸引力的业务，让我很持续的激情拼搏，但是我的初心从来没变。因为肩负着公司的信任和对兄弟们的责任感，使我不断推后自己的创业计划。但是创业的梦想，并不会因为时间的推延变得渺小，而是在最近一年里越来越强烈。

过去一年，我留意到跟我家庭背景很相关的一个行业里出现了创新的机会，时间窗很宝贵，不会给初创者留下很多入场的机会。在美团的6年创业学习，也让我有了学成下山一试身手的信心。美团外卖飞速进展，单日破亿，行业第一，我们过去的努力取得了阶段性的成果，感谢老王强大的团队建设能力和新美大的合并，我们的队伍得到了迅速的壮大，让我可以放心地暂别新美大，再次创业。

我鼓起勇气，再次起航，告别兄弟姐妹，向着梦想前行！

嘱托&祝福

这些年，通过大家的共同努力，新美大已经成为仅次于阿里的第二大交易平台，美团外卖领先地位初步建立。即便是这样，本地生活服务业的消费场景和用户行为习惯还有极大的可塑性，还需要更多优秀人才投身其中。美团外卖在用户体验、效率、成本控制等各关键点上依然有许多提升空间。大家要继续以客户为中心认真践行&捍卫我们的价值观，继续保持我们各部门强悍的战斗力，继续共同努力更好的服务好更多的用户，加速实现我们美团外卖”把世界送到消费者手中”的伟大使命！

千言万语，惟有感谢！感谢美团、感谢带我成长的前辈们、感谢一起打拼的兄弟姐妹们！衷心希望新美大在大家地共同努力下，变得更新、更美、更大！希望大家未来发展的越来越好！

既往不恋，纵情向前！
沈鹏
2016年3月18日晚

以下是王慧文的内部邮件：

2015年初，沈鹏跟我说发现了一个新的机会，想去创业。奈何当时刚从校园转白领，多件事情等着开始，队伍不够齐整，沈鹏一旦离开将会对美团外卖2015年的发展造成巨大伤害。当我把当时情况告诉沈鹏之后，他主动说，这种情况我不能走，虽然这个创业机会很难得，但是现在走的话太对不起兄弟们，做人不能这么自私。

作为一个创业者，我深刻的理解，对于一个早期项目，一年常常意味着错过。这是沈鹏为了美团外卖，为了兄弟们所作出的巨大牺牲。沈鹏按住自己的创业念头，扛着焦虑和压力，又大干了一年。这一年我们的进展有目共睹，这一年他所认定的创业方向也发生了翻天覆地的变化。今年初他与我又再次沟通此事，我们都知道，再不行动这个创业机会就可能永远错过了。在这种情况下，我不能再做挽留，否则实在亏欠沈鹏太多。

送别在即，前尘往事历历在目，千言万语汇总起来，唯有感谢。
感谢沈鹏，作为10号员工，团购初创时期，东奔西走，为美团开疆拓土。
感谢沈鹏，若无沈鹏，就不会有美团外卖。
感谢沈鹏，祝你在新征程中乘风破浪。
感谢沈鹏，兄弟们一定会全力以赴，把美团外卖经营得越来越成功，因为这见证了你青春，是属于你的荣耀。
青山不改，绿水长流，6年合作，豪兴不浅，他日江湖相逢，再当杯酒言欢。

王慧文
2016年3月19日凌晨

风云

创业美团

Published 2月 19th, 2016 by 百晓生

王兴：2016年回归服务根本

2016年1月中旬，王兴（美团·大众点评CEO）作内部演讲，回顾了2015年工作，并提出2016年公司愿景。百晓生原声呈现王兴演讲主要内容。

回顾2015：快速融合，携手前行

2015年是中国互联网历史上一个非常特殊的年份。这一年发生了很多互联网公司的合并，包括滴滴和快的，58和赶集，携程和艺龙、去哪儿。在这个大环境中，美团和大众点评也于2015年10月8号宣布合并，并且依靠非常强的执行力，在过去几个月的时间中，快速推进融合。在各个业务团队、技术团队，还有各个后台的职能、财务、人事团队的共同努力下，比较顺利地完成了组织结构的调整。

融合之后，我们的业务覆盖了全国1200多个城市，在2015年全年服务超过两亿人。从年度活跃买家来看，我们已经是国内第二大的电商平台。在过去的一年里，美团和点评共创造了超过1700亿的交易额。我们背后有300万合作商户，他们真正为这两亿人提供了服务。而这300万商户又是通过我们分布在全国各地的同事去联结的。最终我们形成这样一个服务体系：通过“互联网+”的方式联结300万商户，为2亿消费者提供更好的服务。

过去一年里，到店餐饮、外卖、电影、酒店、旅游等业务都取得了比较好的成绩。KTV、亲子、家装等其他领域也都有不错的尝试。现在我们已经完成了超过33亿美元的新一轮融资。这些融资来自非常顶级的投资者，有国内最好的战略投资人腾讯，也有国际上最大牌的投资人DST。这一笔融资是一份沉甸甸的信任。在这样一个大环境下，投资人选择把这些钱交给我们，是看好我们这个公司，看好我们这个行业，看好我们这个团队。好的团队基础、业务基础，加之非常必要的资金储备，这为我们接下来的业务开展提供了很好的条件。

展望2016：回归根本，为客户提供更好的服务

在展望未来的时候，我们最应该考虑的还是要回到根本，回到以客户为中心，回到消费者第一、商户第二的原则上来。

我认为最简单的判断标准就是你觉得某个服务够好吗？你觉得你可以把它推荐给你的家人和朋友吗？如果我们期望真正做好这个事情，成为一个长远有价值、令人尊敬的，大家也乐于在此工作的公司，我们必须解决好这个问题，回答好这个问题，需要确保我们提供的服务，自己是自豪的，我们是有信心推荐给家人、朋友使用的。（这个判断标准）对各行各业也是如此，而且对我们这个行业尤其如此。因为我们提供的不再是一个简单的信息服务，而是实际接触到他们生活方方面面的服务、各种吃喝玩乐，所以回答这个问题的答案就尤其的重要。

保持核心业务稳固地位，推动核心产品升级

我们目前最大的业务是到店餐饮，这个巨大的市场还处在初期，几乎可以非常清楚地看到一个大潮即将到来，这个行业将会有巨大变化。我们有很好的基础，但也面临巨大的挑战。我们是否有好的产品形态去服务商户和消费者，决定了我们今后在行业中的位置。

五年前团购是一个刚出来的、相当热的方式，真正能够形成线上交易，线下消费，能相对闭环，让很多商户第一次感受到互联网能对用户有影响。这几年团购经历了蓬勃发展，但产品形态并没有发生太大的变化。在过去一年里，手机买单是往前迈了一步，部分的形成闭环，部分的改进了体验。但我们依然要靠很多的投入来推进商户、推进消费者，这是一个很根本的问题。

因此，未来我们要在最核心的业务上尽快完成升级改造，进一步扩大合作商户和用户的数量，进一步提高我们的服务。这个将是我们接下来一年公司的重点，只有在核心业务上保持稳固地位，才能为对外合作和开拓新业务提供真正坚实的基础。

少谈一点颠覆，多谈一点创新

互联网在中国发展了十几年，已经到达了一个阶段。我想大胆地做一个判断：纯互联网创业的黄金时代已经过去，“互联网+”这个更大的机会正在到来。互联网依然会对人们的生活产生广泛剧烈的影响，但它提供的将是“互联网+各个行业”的服务模式。对我们而言，就是“互联网+吃喝玩乐”。

我们要想在行业里做好这件事情，首先，是回到根本，回到“以客户为中心”，回到“消费者第一、商户第二”，回到服务上来。要做好这一点的话，我们要少谈一点颠覆，多谈一点创新。如果要谈颠覆的话，最需要担心的是我们自己会不会被一个更新的模式颠覆。我们应该多谈一点创新，创新的最终目标是创造价值，降低行业运作成本，提高行业运作效率，提升用户体验。我们需要通过创新，用新技术、新模式去跟各个产业的上下游结合，帮助他们或者和他们一起来降低运作成本，提升运作效率，改进整体的用户体验。只有做到这一点，我们提供的服务才是有价值的，才是真正可持续的。

2016年，我们要有拥抱变化的态度，真正看清我们现在所处的行业环境，以及面对的机遇和挑战，积极主动地去拥抱和驱动这个变化。并且要多谈一点合作。一方面我们要让自己的平台更加稳固，能够拿出来更多开放的、值得合作的东西；另一方面要开始构建开放合作的能力。只有这样，才能使我们的整个体系更加稳定，为商户提供更加全面的服务，为消费者提供更加优质的服务。

大家的消费开始逐渐升级的时候，我们的服务能否跟上、能否继续满足大家的需求，决定了我们接下来的发展，决定了我们接下来的生死存亡。一旦做好这些，我们则很有希望通过努力成为第一个真正的“互联网+”公司。

最后，如果大家只能记住我今天谈到的一个事情，我希望大家记住的是：判断我们的服务是否足够好的标准是，我们是否愿意、放心地把它推荐给我们的家人。

这个问题很简单，要回答Yes却不容易。我相信我们绝对有必要通过努力，使我们每个人都能大声地回答：Yes！

谢谢大家。

风云

大众点评王兴美团

Published 10月 9th, 2015 by 百晓生

美团点评合并王兴内部邮件全文

2015年10月8日，美团网与大众点评网联合发布声明，宣布达成战略合作，双方已共同成立一家新公司。新公司将实施联席CEO制度，美团CEO王兴和大众点评CEO张涛同时担任联席CEO和联席董事长。两家公司在人员架构上保持不变，并将保留各自的品牌和业务独立运营，包括以团购和闪惠为主体的高频到店业务，同时将加强优势互补，强强联手，推动行业升级。两位联席CEO也特别感谢双方股东都继续支持新公司独立自主的治理模式。本次战略合作得到了阿里巴巴、腾讯、红杉等双方股东的大力支持，华兴资本担任本次交易双方的独家财务顾问。百晓生原声呈现王兴内部邮件全文。

各位同事：

在新中国成立66周年的国庆长假期间，美团和点评完成了中国互联网历史性的战略合作，双方共同成立一家新公司，中国O2O市场格局因此改变。昨天双方浴血奋战，今天我们握手言欢，明天我们共创未来。

合作后美团和点评两个品牌将继续保持运营；我和点评CEO张涛将出任新公司联席董事长和联席CEO。这次合作得到了阿里巴巴、腾讯、红杉、博裕、Hillhouse、GA、Fidelity、北极光和华登等双方股东的大力支持，感谢他们的信任。强强联手实现优势互补，保证团队稳定，保障员工权益是这次合作中的关键原则。

美团从2010年3月4日上线以来，在5年半的时间里创造了辉煌的成绩，这一切要感谢我们整个团队的齐心协力勇往直前。美团和点评在过去的五年共同做大了中国O2O市场，让上亿的用户享受了O2O所带来的生活便利。通过这次合作，我们将推动整个行业上到一个新台阶，合作后我们在产品创新、体验改进和新业务拓展上将可以投入更多精力和资源。双方团队和投资人都看到了合作所带来的新机会，让我们坚定走到一起。

从相杀到相爱转变只需一个长假，从爱情到婚姻事业必须长期经营。这个转变很剧烈，大家或多或少会有些不适应。既然我们已经决定合作，就要抱定白头偕老的信念。这要求大家必须放弃成见放弃对立，学会欣赏彼此互相鼓励，这需要胸怀，更需要耐心。合作不意味着万事大吉，从此可以高枕无忧。外部竞争仍然激烈，行业充满变数，O2O仍然刚刚开始。我们需要保持谦卑心态，为消费者和商家提供越来越好的服务。

让我们一起，既往不恋，纵情向前。

王兴

美团历次融资，共D轮：

2010年3月，获得天使投资人王江的种子投资；
2010年8月，获得了红杉资本1200万美元A轮投资；
2011 年7月，拿到阿里巴巴和红杉资本5000万美元的B轮融资；
2014年5月，美团宣布获得3亿美元C轮融资，领投机构为泛大西洋资本，红杉资本和阿里巴巴跟投，估值达40亿美元；
2015年1月，美团网完成D轮总额7亿美元的融资，估值达到70亿美元。

风云

王兴美团

Published 4月 23rd, 2015 by 百晓生

王兴：猫眼是改变的开始

猫眼电影目前已经占到网络购票70%的市场份额。2015年4月23日上午，王兴（美团网CEO）发表了《猫眼是改变的开始》主题演讲，他指出互联网对电影不是颠覆和取代，而是为其服务，与之融合，给电影带来更多的增值空间。百晓生原声呈现王兴演讲全文。

大家好！我是美团和猫眼电影的创始人CEO王兴，利用这个机会做一个简单的调查，在座用过美团或猫眼的能不能举一下手?非常感谢大家。是你们的支持使我们能够得到2015年的购票神器(奖）。今天在座台下有很多电影人，有很多导演，我想说我和你们是同行，因为有人说CEO就是一个公司的导演，而商业竞争就是一场最惊心动魄的大戏，只是在这个行业里面我们没有剧本，我们也不能做彩排，我们不允许NG。但是在创业路上我NG过两次。那么今天我给大家分享的是猫眼利用互联网给电影带来的改变。改变是开始，但这个改变是巨大的事实。

我们可以看一下，猫眼现在已经占到网络购票70%的市场份额。这个数字是一个非常大的数字。但是今天我想讲的不是猫眼取得的成绩，我想讲猫眼最初的故事。在2012年最初几个月，猫眼电影当时还叫美团电影的时候。一开始做的时候，我们只有影讯，不能买票。但是后来几个月我们看到大家用智能手机越来越多，在互联网买票越来越多，于是我们做了一个艰难而坚决的决定，我们决定把猫眼从美团独立出来，成立一个专门的电影品牌。因为我们看到了互联网+电影的机会。但是猫眼第一个月其实只卖了90张票，平均每天3张，才一百块钱。第二个月略好了一点点，但也卖了三百张票。所以一开始起步是非常艰难的。那时候选座还不被人看好，而电影票团购是非常热情的。甚至有电影院的老板给猫眼的同事写信发了邮件，说选座是不会成功的，它不受欢迎，选票机又那么放在那里，那么耗电，不如关了吧。

但是我们没有放弃，坚持做了下来。几年之后，我们看到了巨大的变化。上个月（2015年3月）猫眼电影卖了将近三千万张票。我们相信2015年在猫眼上面卖出的票房会达到150亿，大家知道如果看过统计数据的话，2014年全国票房总共290多亿，接近300亿，2015年可能会到400亿。我们相信猫眼能够帮助大家卖其中150亿。这是一个巨大的机会，说明互联网给电影带来很大很大的改变。而且给所有人都带来很大机会，我希望大家能够利用猫眼这个变化，利用互联网给电影带来的变化，去创造更多更好的电影，带来更多的票房奇迹。

我想讲一下三个变化，猫眼利用互联网给电影带来的变化，这三个变化也是三个超越。

第一个超过是电影的选座已经超过电影团购。这是一个好消息，这说明电影越来越受欢迎，对各位电影人是一个好消息。说明大家为了选一个好的座位，为了一个确定性，大家愿意去选座。可能比团购稍微贵了一点点，但大家更愿意为电影付钱了，这对整个行业是一个巨大的好消息。

第二个超过，是猫眼上面的评分人数已经超过主要同行的总和。这是个非常重要的事情。虽然票房越来越好，但是电影越来越多，大家选择看什么电影，这时候评分就非常重要。猫眼上评分数量积累非常多，而且猫眼评分是含金量非常高的，真是每个用户他真的走进电影院掏钱买了票，看了电影之后的评分，而不是直接下载了一个什么盗版电影来的评分。所以猫眼的评分跟电影票房可能是直接相关的。我建议大家看电影可以更多关注猫眼上的评分。

第三个超过更加重要，就是说线上的购票，大家用手机、网络购票已经居然超过到柜台去买票。在2015年年初的时候，我们预计这个超越在2015年底发生，或者乐观一点，可能会在暑假发生。但是我们万万没有想到，在过去的三月份就已经达到了。所以现在全国超过50%的票是大家在手机上买的，在电脑上买的，而不是到柜台去买的。这归根到底是智能手机的胜利。因为现在智能手机越来越发达，大家知道刷信用卡比掏现金方便。但你连刷卡都不需要刷，点点手机手机就能买票，就能看电影的时候，这个票房的热情是能极大释放出来的。所以这是智能手机的胜利，是互联网的胜利，也是互联网给电影带来的胜利。我祝愿大家能够更多的利用互联网带来的变化，抓住这个机会，去创造更多的票房奇迹。

过去几年里面，互联网改变了购物，互联网改变了手机，互联网改变了餐饮，互联网也即将改变电影。但是互联网对电影不是一个颠覆，不是一个取代。我觉得互联网是一个服务，会是一个融合，会给电影带来更多的增值空间。我们回顾了猫眼几年的过程，这是一个变化，互联网带来的变化仅仅是一个开始。我希望大家和美团和猫眼电影一样，既往不恋，纵情向前。我们利用互联网带来的奇迹，带来的机会，去做更好的电影，去创造更多的票房奇迹！谢谢大家！

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