2019年4月20日，卫哲（嘉御基金创始合伙人兼董事长、前阿里巴巴B2B总裁）谈到了B2B的七大核心关键问题，百晓生原声呈现。

2018年不知道哪个高手给2B产业起了个好名字，叫“产业互联网”。关于B2B，有7个问题是我在跟大家交流的时候，被问得最多的。我认为，这也是做好B2B的核心关键。

1.为什么B2B要地推？
2.怎么做B2B的地推？
3.为什么B2B做不到价格透明？
4.做B2B撮合交易的有没有意义？
5.B2B做平台还是做自营？
6.B2B的“信息流、物流、资金流”，到底哪“流”挣钱？
7.B2B的供应链金融风控怎么做？

1、为什么B2B要地推？

很多人问我，都互联网时代了，B2B还要做地推吗？我说一定要做，因为2B用纯互联网营销打法覆盖不了。这还是要回到2B和2C的本质区别。在2B行业，产品的使用者、决策者、买单者不是同一个人，我们叫多人决策性质。

以阿里巴巴当年的“诚信通”（国内市场）和“中国供应商”（海外市场）为例，中国供应商的使用者是外贸业务员，但决策者通常是外贸经理或者老板，买单的可能还要去找财务审批，这就是多人决策。所以阿里巴巴的销售进来，第一件事就是要找KP（关键人）。

一个公司可能有好几个KP，比如餐厅决定采购的KP，不同餐厅情况不一样，有大厨、有老板、有餐厅经理，有时候甚至是老板娘，因为这里有油水。这些人你通过互联网精准营销，能找到吗？找不到的。

使用者、决策者以及买单者的分离，天然地决定了你只靠互联网营销去获得2B用户是不太可能的。所以我建议大家做两套CRM：第一套，围绕企业建的CRM；第二套，围绕关键决策人建的CRM。其中，围绕人的CRM是被大部分2B创业公司所忽略的。

举个例子。

易才是做人力资源服务的，原来只有一套围绕企业建的CRM。但后来他们发现HR本身是会流动的，一旦跳槽，可能就意味着丢失了一个客户。所以后来易才又围绕HR建立了另外一套CRM，这个CRM做好了，HR去的下一家公司可能又成了易才新的客户。

2、怎么做B2B的地推？

很多2B地推在阶段性KPI的设置上是有问题的。比如，放一个地推团队就要马上把客户拉上来做交易，这太着急了。我认为，企业做B2B地推应该分阶段去抓四个“率”：覆盖率、转换率、复购率、渗透率。

第一个月追求的是覆盖率。地推要学习毛泽东的思想—“集中用兵”。我看很多企业把推广团队的100个人分配到30个城市，每个城市放3个，这是绝对错误的打法。我们应该把这100人放一个城市，在一个月内完成覆盖，聚集效应。

第二是做转换率。什么叫转换率？第一个月覆盖的公司，第二个月能下多少订单就叫转换率。

第三个月要开始抓复购。从第四个月开始，团队就要大转移了，前面推广团队的任务基本完成之后，就要交给后续的服务团队，要对已经开户、转换和复购的企业做渗透。

什么是渗透？2B无论是服务型的还是产品型的，很重要的一点是你的平台占它整个采购量的比例是多少。如果它给你的比例只有5%-10%的话，意味着随时可以踢掉你。

B2B公司必须占到客户采购量的1/3甚至过半，这个客户才安全的。你对它的服务或者商品的使用渗透率有多高，决定了你跟它的关系有多稳定。一个2B平台能不能成功，最后还是要看渗透率。当年阿里能做得好，是因为中国供应商的客户，80%的出口量是在我们这里实现的。

我跟很多企业说，要在三个月内迅速完成前面的三个“率”，但最后的“渗透率”，可能要花上三年的时间啃下来。

3、为什么B2B做不到价格透明？

2C的价格是很透明的，但2B不行。如果你还在跟我谈价格透明，说明你对2B交易的本质还完全没有理解。2B的每一次交易条件都不一样，怎么可能做到价格透明呢？

什么是交易条件？

第一，数量。2C的量不会有很大的区别，但2B不一样。我买一万双鞋，跟买一百双鞋的采购价格能一样吗？
第二，付款。我先付你30%，货到以后再付70%或者我现款现货一次性给你。付款条件不一样，交易价格怎么能一样呢？
第三，预订时间。我今天订明天就要，跟我提前两个月通知你帮我备货，交易价格也不一样。

这些条件决定了必须要忘掉B2B价格透明这件事。如果不尊重B2B的交易传统（不同交易条件带来不同的交易价格），你的交易平台也做不好。B2B其实不用发明太多东西，我们要尊重2B交易原来的交易习惯和商业本质。

4、做B2B撮合交易的有没有意义？

这要看你撮合了以后做什么。为了撮合而撮合，没有任何意义。如果去补贴撮合，把交易弄上来挂一挂，那是真的离死不远了。

什么撮合有意义？能够用来改变撮合交易的，才有意义。某某公司用什么价格在什么时候买了多少量，你把这些量统计好，为你下一步的交易做准备用，这个是有意义的。

5、B2B做平台还是做自营？

关于这个问题我的答案很简单：不纠结，哪一种方式能更好地满足客户需求就用哪个。客户需求是什么？2B和2C在这一点上高度一致，叫“多、快、好、省”。

但无论是2B还是2C，都不要指望一个平台能把这四个字做全了。你能做好一个字就能保证在竞争中不输，做好两个字能赢，但如果你想做三个字，你就离死不远了，如果四个字都想做，必死无疑。因为这几个字之间是有矛盾、有取舍的。

淘宝一开始主打“多”和“省”。京东一开始跟淘宝竞争，主打“快”，这就牺牲了SKU（不“多”），相对也贵一点儿（不“省”）。后来阿里、京东体量大了，都在完善其他部分。阿里推天猫是要做“好”，推菜鸟物流是想做“快”。京东开始开放平台，是要解决“多”的问题。

所以多、快、好、省四个字要基于你的用户需求。如果客户的主要需求是多，你用自营就没办法解决多的问题，必须用平台的思路来做；但如果客户的需求是好，那还是自营最合适。平台和自营，哪一个对客户需求满足最好，你就用这个方法，甚至不排除部分品类用自营，部分品类用平台。

6、B2B的信息流、物流、资金流，到底哪“流”挣钱？

很多人说我们做B2B的三个流：信息流、物流、资金流，我到底哪个“流”能挣钱？我们去看看传统贸易公司，通常是“三个流”都挣钱。

传统贸易公司帮你囤货，实际是在赚你资金流的钱；为你提供物流，赚的是物流的钱；最烂的贸易公司也可以赚信息差价的钱，比如从广东低价买来，到上海高价卖出去。

产业互联网时代，我给大家的建议是，你如果要进入一个行业，一定要知道原有主流的贸易公司是怎么挣钱的，然后你把中间某一件事做到极致——不挣钱，他们就没有办法跟你抗衡了。

举一个极端的例子：“中农网”。

当时我们想在烟台做苹果生意，但发现怎么都做不起来。我们想过用信息撬动把烟台的苹果倒腾得远一点，到国外去卖，但发现国外该买的早就买了。也想过赚资金流的钱，用金融促进交易，仓单、封库、质押，发现也不行，因为山东的资金链没有那么紧。

最后，居然是通过物流撬动的。山东那一带的冷库是过剩的，我们就包了一个10万吨的冷库，喊出一个口号，叫“进库免费，出仓收费”。

原来的仓库老板，其实挺希望你卖不掉的，卖不掉才能天天收租金。但客户就很难受，不但没卖掉，还付你更多的资金。

那我们就革命性地来变一变。你放进来免费，等你卖掉了，再收固定费用，意味着收费跟存放的时间没关系了。

这样的话，烟台所有苹果都想放到我这儿来，我就可以挑最好的苹果进我的库。如果你有了烟台最好的苹果，那所有的买家都会来找你，我的苹果周转速度就很快。

结果是，以前客户平均要付60天的租金，在我这只要付30天的，而实际我14天就周转出去了，实现了双赢。我们把仓储这个环节做免费了，就把整个行业打残了。

物流环节还帮我们撬动了其他方面。因为苹果在我的仓里，在没卖掉之前，我可以把80%的货款先给你，供应链金融就来了。而且无风险，因为不是仓单，实物苹果又是当地比较好的苹果，压在仓库里，我怕什么？

仓储是免费的，金融是折扣最高的，那如果我再多一个福利呢？我们有一个苹果交易平台，仓内的苹果我帮你在平台上优先销售。这三个条件一开，谁都愿意来。

所以信息流、资金流和物流，往往一件事情突破了，就可以改变整个行业的贸易格局。

7、B2B的供应链金融风控怎么做？

既然2B是自带金融属性的，那供应链金融怎么做？只有两条路：第一，基于链做；第二，基于货做。

今天很多人跟我讲他在做供应链金融，我说你这不叫供应链金融，应该叫供应环金融，因为你只做一个交易闭环，两个及以上的环扣在一起才叫链。

供应链金融是什么意思呢？你做上游的上游，或者是下游的下游，他们的两个交易环节都被你锁定以后，你可以在中间做信用类型的供应链金融。

那如果暂时做不到两个环呢，供应环金融能不能做？能，但只能基于货做。货的标准三句话：判得准、看得住、卖得掉。

判得准：了解货物的价值。比如白糖一吨多少钱，茧丝多少钱一吨，很多交易银行不敢做，是因为他对货的价值判断不清。

看得住：要么在你的仓库，要么在一个封闭的物流环境。我们以前做过整船案板的供应链金融，这个案板只要装船出海了，我们就敢放款，因为跑不掉。强盗都不抢案板，船翻了保险公司也会赔，所以只要装船出海了，我就敢放款，货被我看住了。

卖得掉：中农网一年成交300万吨糖，1万、2万吨糖对我们来说就是一、两天的事。以前银行做白糖，真的有三、五千吨糖砸手里，所以货要能随时卖得掉。

供应链金融最有味道的就是你从货入手，逐渐打通上游、下游，把链做起来。比如刚提到的白糖、茧丝、案板，因为我们就是先从货入手的，但是我们逐步开始提条件了，钱能不能不马上给你？能不能直接付给你上游？你能不能把上游的交易也放在我的平台上来做？总结来看，做B2B交易，如果不敢碰金融，肯定做不大。

这七个核心问题，听上去就是大家日常碰到的问题，可能没有覆盖大家所有的疑问，但是所有问题的来源和答案其实都在这里了。

©以上内容由百晓生（BaiXiaoSheng.Net）采编
☞如果您认为该文章不错，请转发给朋友们。传播原声观点，启发独立思考！
【百晓生：卫哲谈B2B的七大核心关键】http://baixiaosheng.net/8216

2017年8月21日，阿里CBU事业部举行工业品品牌站发布会。七公（阿里CBU事业部联席总经理，真名汪海）介绍了阿里B2B在未来10年的战略规划。百晓生原声呈现七公观点。

我今天分享的是CBU的战略，为什么分享战略？因为，我希望大家的合作是长期的合作，不是一个项目，是我们可以在未来10年一起走过的隆重的合作。所以我必须跟大家分享CBU未来10年到底要干什么，我也介绍一下我本人，我叫汪海，花名七公。

我是2003年加入淘宝，伴随着淘宝从一家非常小的创业公司，在湖畔花园，看到今天变成了这么一个巨大的生态体系，经历过中国零售行业被电商化所改变，直到今天我们提出来新零售的战略，随后零售品牌被阿里巴巴基础设施造成深远影响和改变。我们阿里巴巴这个平台产生的巨大的消费者数据、工业链数据，正在让我们整个零售品牌走向下一个10年，走向下一个20年更新的DT时代模式。

2017年3月份我在淘宝做了十几年以后转到CBU，我也在看整个CBU的业务过去发展的形态、速度和模式，看完以后，我再回到西溪的时候，很多人问我，你从新零售现在这么火热的板块来到滨江，来到B2B看起来很难做的业务板块，到底是怎么想的。

其实我在看看了B2B业务以后，我觉得前面十几年在阿里集团，在整个淘宝的沉淀，其实都是为了接下来10年做准备的，其实都是做了非常好的铺垫。整个在滨江的B2B业务，在我来看处处是蓝海，到处是金矿，只要你肯挖，可以挖出未来发展的黄金10年。以我在整个零售板块快速发展的经验来看，我们在未来在数据化，数据化如何赋能整个B2B的贸易上，可以看到非常大的空间。基于这个前提，我们也确定了整个未来10年的战略，希望在10年战略的指导下，可以让我们整个B2B的发展重新走上快速的跑道。

我们做的最大的一个努力是希望成为整个新零售板块的商业基础设施，帮助所有的零售品牌，可以依托于我们整个数据的资源，新的数据能力，让整个零售品牌的商业模式、商业效率，都能发生非常大的变化。零售是整个现在商业领域电子化、数字化最成功、最前沿的板块，但是整个商业的领域，我们判断未来数据一定是驱动整个商业领域发生变革的最重要的资源，所以我们也希望我们可以花10年的时间让整个B类的商业领域都可以发生巨大的变化，我们10年的目标是希望成为B类商业升级的基础设施，我们希望把我们的数据能力、产品能力、技术能力、基础设施能力赋能于所有希望做好B类商业的所有合作伙伴们，大家一块去实现真正的整个商业的升级，这也是对整个中国来说，我们可以让整个商业效率获得极大的提升。

所以在这个过程中我们确定了10年的目标，反过来我们希望5年能做成数据分享的第一平台，因为数据只有越被分享，才能越值钱，才能越被用好。我们希望所有的伙伴，他们的数据都是连通在一块的，并且这些数据最终能够帮助所有的商家、所有的品牌，能够实现商业的升级。所以5年的策略就定为我们要成为数据分享的第一平台。

回到3年，我们必须成为最火热的中小贸易的贸易平台，因为数据是被沉淀下来的，只有我们成为中国最大的一个贸易的平台，我们所有的交易，我们所有的合作伙伴的数据，很多行为都被在线化了以后，我们沉淀的数据是可以在未来真正驱动所有的企业发生商业模式的改变和演进。

回到2017年，2017年是提出繁荣大市场，我们希望给平台上的商家和买家确定一个信心，这里是繁荣的市场，我们希望用我们所有的能力告诉我们的买家，你想采购，想批发，就上这个平台，这个平台无所不有，所有希望做生意的买家，都应该在这个平台上，不管你采购什么样的类目，都应该在这个平台上找到你对应的商家。所有想做生意的商家，这里是你做生意的首选，开启电子商务的首选平台。我们希望在这里，能够把我们整个繁荣大市场的概念，这个理念，真正地做出来。大家看到2017年9月6号是整个2017年开启的第一场全网大促，上个星期一我们开商家见面会，滨江已经很久没看到上千个商家跑到这个园区，并且把周围的交通全部给堵塞了，我们发现只要阿里巴巴表示了我们想繁荣大市场的决心，所有的商家都是非常开心的都是想投入做这件事情的。所以我们也有非常大的信心，2017年我们一定能够整个商家的群体跟买家的群体，一起去把整个1688 2017年的发展提到一个快速发展的路线上，并且我们希望几年保持这个发展的态势，基本上每年是翻倍的增长，以这样的态势做到真正10年能成为商业的基础设施，我们希望花更短的时间，成为商业升级的基础设施，跟整个零售板块相比。

2017年我们整个CBU的年度战略分成五块

第一块是整个公域的市场，我们希望起到飞轮战略，这里面包含几块，第一块是开源引流，这是阿里巴巴必须做的，因为我们是一个平台，我们希望把所有的能想做生意的人，都要帮助我们的商家去touch到，这是平台必须承担的职责。让所有真正想做生意，想做采购，想做进货的人可以在这个平台上去做。所以开源引流，我们做的动作，不仅是跟淘宝天猫做了深度的打通，在整个千牛淘宝天猫的卖家群里面做了深度的结合，把更多1688的商家和商品，个性化地透沉到淘宝天猫必备的工作模块里面，让这两方面的数据更好地对接。

另一方面我们也跟支付宝合作，大家也知道支付宝2017年在以非常快的速度铺往线下的所有零售端，所有的企业，我们也跟支付宝合作，把我们整个1688上的商家和商品部署到支付宝推广的线下的零售店去。

另一方面，我们也跟很多跨境平台，跟跨境的提供商合作，把我们整个商品和商家部署到所有跨境经营的零售端平台去，不管是在AE上卖货还是在亚马逊上卖货，我们都可以把我们1688的商家和商品铺到那些平台。我们也在线下的整个零售体系里面，线下的整个商业体系里面，我们也加上了非常大的市场宣传、品牌广告，所有做的一切，我们希望在阿里巴巴这个平台经营的商人，应该是全世界最幸福的，因为阿里巴巴不遗余力地去为所有的商户带来新的客户，拓展到新的市场。这是我们整个飞轮战略里面非常重要的开源，我们也在不断地打造这个场景，在构造人货场的匹配，我们希望打造专业的场景，让专业的精准的客户群可以在这个场景里面实现匹配，因为B类生意大家最关心的是精准客户群，不在乎流量有C类那么大，但是来的每个客户应该跟我是门当户对的是最应该做生意的。

所以在B类生意里面我们要做场景，我们今天所做的工业品品牌站，就是我们的一个场景的设计，我们会在整个1688的平台上构建更多的这种场景，帮助我们各个领域的商家，可以跟他的精准客户群实现对接。在这个场景里面实现最高的商业效率的转换，并且留存。

我们还要赋能商家更多地做好自运营，不管是传播上还是客户维系上，还是我们整个营销上，还是其他方面，我们希望用到整个产品和工具，和阿里巴巴的数据，可以帮助商家在这个平台上真正地运营自己的生意，运营自己的客户，运营自己的品牌。所以这些方面，是我们整个飞轮战略在公开市场这块，我们希望可以帮助商家去做到。

我们2017年也特别提出来私域运营，就是我们希望商家在这个私域运营的平台上，可以真正去发展他的私密客户，私密的订单，阶梯型的定价，各种各样的针对他的CIM提出的这么一款工具，可以帮助所有的商家更高效地维护他的客户关系，做好整个B类生意。

我们要特别拎出来的为什么今天有这个发布会？因为我们把整个工业品，把我们的非消费品真正提升成整个公司的战略，因为战略就一定要有组织架构的保障，所以2017年是陈意明被任命为整个非消费品的总经理，我们有一个组织架构去保障2017年的
第三大战略，就是打造专业的工业品市场，这个是可以在组织保障的情况下快速推进的。所以我也很快看到陈意明的团队非常努力，见到了成效，我们成立了不久就有今天这次工业品品牌站的上线发布会，并且有40多个品牌跟我们一起参与这个工业品的建设，我们希望2017年在陈意明的带领下可以在这块上，我们的战略落地可以更加快地进行。

后面是数据化的整个运营体系，2017年也提上了一个非常高的优先级，成为五大战略之一。我们相信阿里巴巴平台绝对不只是一个卖货的平台，我们最终希望提供给所有的商家的是商家所需要的，但是你们自己做可能很难做的，但是阿里巴巴是一定要做的，提供给你的这个能力是数据化的能力，我们希望把数据化的能力，阿里巴巴今天作为一个平台，是有着全世界最丰富的数据。我们希望把这个数据能力，真正赋能给所有的商家，所有的品牌，让数据成为大家共有的东西，让数据来帮助大家更好地实现未来的转型。

卖家成长体系，是作为第五个战略，我们希望所有的卖家跟我们是长期合作伙伴关系，我们共同在研究和发展未来的战略，卖家自己的发展战略是阿里巴巴跟你共同完成，怎么样真正把电商作为一个长期发展战略，我们希望阿里巴巴能够跟商家一起把这件事情完成，不仅仅只是搭建一个平台上来你自己玩自己的，我希望我们是长期合作伙伴的关系，我们希望共同走过这个过程，真正等到10年整个商业的基础设施，帮助大家去成就商业的未来。

今天工业品品牌站的发布，我们希望能共同给我们的买家正品现货，希望我们的品牌商能够引进本地的经销商，能够给我们的买家提供本地化的非常好的服务，我们希望阿里巴巴把所有支付的手段都尽量地完善，希望我们共同一起节我们的买家提供他们现在还不太能够享受到的电商类的服务。对于我们的品牌商来说，第一，我们希望共同能够打造高效的品牌营销能力，我们希望能够把电子渠道这件事情，电子分销体系这件事情，通过阿里巴巴能够跟各位品牌一起去探索。另外我们希望怎么样把数据应用于整个商业，这个能力我们也希望在这个过程中共同打造。所以我们希望跟所有的品牌一起，通过数据，通过产品，通过我们的运营机制，大家一起可以把我们的买家共同服务好。阿里巴巴也会全力引入更多的买家，共同把我们整个商业体系越做越大，大家可以跟阿里巴巴，阿里巴巴也可以跟大家一起快速成长。

今天非常高兴我代表整个CBU，可以跟大家讲一下我们的发展战略，因为我们希望我们是可以站在一个共同对未来的期望的前提下我们形成的合作，我们希望可以长期持续地去做我们真正应该做的事情，阿里巴巴作为一个平台，一定会跟各位一起，把各位想做的，当然不一定有能力做的事情，阿里巴巴一定会把这些责任承担起来，帮助大家一起共同服务好我们的整个市场，服务好我们整个买方。谢谢各位，我今天讲的基本上就这些，谢谢！

©以上内容由百晓生（BaiXiaoSheng.Net）采编
☞如果您认为该文章不错，请转发至朋友圈。传播原声观点，启发独立思考！
【百晓生：七公谈阿里B2B未来10年的战略规划】http://baixiaosheng.net/7952

“B端服务需要十年努力，行业才能有巨变。”百晓生原声呈现胡斐（卖好车CEO）对于行业B2B发展的思考。

我们最近在B2B方面的实践比较多，想的也就多。我之前分享过，未来几年的大浪潮之一就是“企业服务”，所以今天就这个话题做一个分享。这不是科普文章，少数人能看懂，对各位能有帮助就好。

B2B，从电子商务一开始，甚至互联网一开始就有人谈有人做，可是一直没有特别大的起色。这是为什么？我认为，如果一件事的终极方向是对的，但是却觉得怪，那要么是方法不对，要么是时间不到。我们就从时间和方法两个角度来说。

“电子商务”的最初提出者们，说的是先有B2B，再有B2C，再有C2C。可是真实的世界走了一条完全相反的路。如果没有淘宝的C2C，阿里不会有今天的成就。

所以整个世界是由To C转到To B的过程，那么自然的，To C的经验和理论，被大量代入To B的领域。

很遗憾，To B业务被To C带沟里去了

To C业务的基础逻辑是：引流——转化——做交易——建生态。淘宝如此，京东如此，所有都是如此。这里的核心是“做交易”，指标叫“线上交易量”。没有线上交易量，就没有跟上下游的话语权，没话语权怎么建生态嘛；要有线上交易量，就要花大力气引来更多UV，绞尽脑汁提高首单转化率、拉高客单价、增加复购率。

事实上，几年来大量的B2B都是照着这条路来走，走得很辛苦。B端客户和C端客户有极大不同，他们很难通过你的努力而多买一点，很少会因为你的推广而转投你的供应渠道。更烦人的，是他们很不愿意告诉你他们的交易信息——交易信息是企业的命，而对C没那么重要。于是，B几乎不会以面价成交，也不会真的用你提供的模板合同交易——但很多交易平台说“我只认线上合同”就是掩耳盗铃。

而大家的做法，常常是想办法“把交易搞上来”。方法往往是“给点钱”，结果是，同一个订单在同类的平台刷了好几次，中间的黄牛赚足了补贴。这其实对行业一点好处都没有。

另一个做法，是“撮合”。前阵子一篇《撮合型B2B交易平台,手撮肿都没鸟用》的文章，标题写的特别好。我至今不理解，强行在买卖双方中间加一道有什么价值，如果仅仅为了“这单是我拉来的所以请你走个订单”那就太shit了。同时，很多“做撮合”的交易平台，都转去做“自营”了，因为自营有利润，甚至，“撮合+自营”成了一段时间B2B的热门模式。更逗的是，很多互联网平台的自营业务，还不如平台上的大黄牛挣钱，黄牛还不用养这么多开发。所以我敢断定，“撮合+自营”永远成就不了大平台。

B2B最该做的，就是安静地做个支付宝

我始终坚持，互联网一定要有使命感，认清自己是干啥的。互联网是通过技术和运营手段，让行业效率提高、成本降低的工具，所以安静地做一个行业的支持者就很好，也可以很赚钱了。

PPT配图文字：

TO C的玩法 引流——转化——做交易——建生态
从TO C学来的TO B玩法 地推拉注册——撮合带访问活动引流——补贴撮合后导入

TO B应该的玩法 卖家——买家
提供服务，让流动更快，通过规模降低成本
基础设施+交易数据
生态

讨论B2B到底该干嘛，就必须回到B端的交易本质：卖家把商品卖给买家。

这里需要买家卖家能互相联系上，买家认为交易环境安全可靠，能够有安全可靠的物流，有方便快速和安全的支付方式。把这些东西解决了，事情自然就会好，效率自然也会高。至于接下来的生态，有交易数据，有基础设施，那都是水到渠成的事儿。

有没有发现，所有这些东西，就是回归最简单的逻辑，解决B交易中的基础问题“安全”，这和支付宝早期解决的买卖双方问题的逻辑一模一样。支付宝的发展轨迹大家都看到了，拥有最大量的准确交易数据和整个领域的基础设施，马老师说这是蚂蚁金服的十年一点都不为过。

所以，安静的做个支付宝，就是最该做的事儿。

卖好车在汽车行业的实践，也是这样，而且我们的增速、利润来源、利润都从很大程度上验证了这个想法。我们不做撮合，不做自营，帮助汽车经销商解决最烦心的问题。回头一看，一套流通的基础平台就这样建成了。所以我才敢出来分享我们的想法。

小结一下，To C的方法论，在B端不合适。B端不用特别强调“线上交易”，而应该花精力在解决B的问题上去。不要花精力在“引流”和“转化”，更要强调整个链条的价值。

时间点和节奏比怎么做更重要

事儿想明白了，怎么做、什么时间做、做什么、分几个步骤做，是更加重要的事儿。1688在B端不够好，是方法问题，但很多行业的B2B没有起色，大都是时间点的问题。我们说说这件事儿。

PPT配图文字：效率，不帮行业提交效率的电子商务就是骗子

历史特别有用，我们碰到的所有问题，历史上都有人碰到过，所以从成功和失败的例子中可以学到特别多的东西，我之前写过的关于历史大趋势的东西就是这么来的。

首先，什么时间点做更有机会？

很明显，我们要在B端交易有建树，B端交易必须要有明显的机会。老话说“乱世出英雄”，就是这个道理。我们看支付宝、看天猫、京东，甚至看找钢，都能看出几个条件：

1、供需关系发生大逆转（Reverse）。卖方市场转向买方市场，或者原来的供需双方有一方发生变化，如天猫的诞生的时代背景是2008年出口危机，大量企业出口转内销，而天猫的主要功劳，就是给这些B提供了新的通路（那时候叫淘宝商城）。

2、信息严重不对称（Asymmetrical）。原本垄断行业，后来出现分散的买家，因此对货源的渴求旺盛；或者原来集中的通路被打散，卖方需要找到更多的买方。

3、商家迭代明显（Upgrade）。市场重构的过程中，一群老的参与者被新的更加有活力的参与者替代，商家有明显的迭代潮流。游戏规则由新的玩家制定，就会有新的服务者、新的基础设施建设者加入进来，这就是机会。

4、新通路形成但基础设施建设不足（Infrastructure）。原先的流通方式发生变化，新的流通无法使用原先的基础设施，所以新的基础设施会有大机会。而别忘了，基础设施意味着大量的数据收集。

逆转、不对称、迭代、基础设施，简称RAUI。这就是我说的四个B端的条件。

不得不说说我们所在的行业。我一直认为新车流通的B端领域比二手车更加有空间，就是因为这4个点：

• 新车市场以前主机厂主导，现在转变成经销商主导的“买方市场”——逆转Reverse；
• 大量下沉渠道中的经销商有极大的找车需求，主机厂也急需找到4S之外的吃车渠道——不对称Asymmetrical；
• 大量新的专业的经销商开始涌现，原先依靠房地产成长起来的土豪经销商投资人退出舞台——迭代Upgrade；
• 下沉渠道增速极大但缺少仓储物流和交易担保，急需基础设施——基础设施Infrastructure。

所以我们才去做这件事，所以我们才认为这件事有谱。换句话说，如果看不到RAUI这4个点，就慎重。

第二，是从哪开始做更快？

同样看历史，所有大型的平台和复杂业务，都是一点一点做起来的。最初切入的那个点，一定是当时市场最痛的本质问题。

问题有很多， 我们一定需要往深了挖，才能找到最本质的那一个点。比如“找不到车”，事实上是如此吗？随便加一个微信群，就有几十个上百个人在发资源，找到一个卖车的比找一个卖菜的容易多了。所以问题不是“没有车”，而是没有“敢放心买的车”。我们碰到最多的问题，是客户来问我们“这家靠谱么？”

这就是“安全”。安全，需要做很多文章，也有很多方法。大家都看到了支付宝现在主要靠“芝麻信用”来证明卖家是骗子还是诚信卖家，也用“芝麻信用”来证明买家是好人还是碰瓷的。可是如果我们现在就去做“芝麻信用”，那一定有问题。

在网上交易刚开始的时候，用户最担心的，也是“安全”，所以支付宝做的东西叫“担保交易”，控制金流，钱在他那。然后他说“你敢用，我敢赔。”再加强买家信心。

所以，知道我们应该做什么了么？在自己的行业里，做最最基础的和急需做的东西。哪怕是“担保交易”。

拿我们的业务来说，汽车经销商买家担心钱打水漂，卖家担心车发出去被找事儿，所以出来第三方控制金流，这就是第一阶层的担保“钱不丢”。

但我们做到了第二层，控制物流。为什么，因为行业特殊，汽车是动产，这是风险的核心。当我们做了物流，发现我们拥有了更多的客户，也拥有了更多的交易信息。所以这样的感受非常强烈。这是第二层担保“货不错”。

只有这样积累了大量的数据，我们才可以做到第三层，保证“人不坏”。

回头想，支付宝为什么不控物流，因为他没有行业属性，一方面更能抓住共性需求，另一方面行业深度就会不足，也是垂直领域的大机会。

第三层：保证钱不丢，货不错，人不坏（行业“支付宝”）
第二层：保证钱不丢，货不错
第一层：钱不丢（支付宝）

换句话说，行业领域“支付宝”的深度一定要更大，发展也会更有价值。

好了，我基本说完了。

总结一下是：

1、B端服务是未来的大趋势，但是B端和C端不同，C的逻辑放过来一定错。
2、B2B应该让买卖双方直接交流，平台做服务者，安静地做个支付宝才好。
3、B端服务需要十年努力，行业才能有巨变。控制节奏，不同层次的做法不同。
4、行业支付宝比支付宝需要有更深的服务，空间也更大。
5、钱不丢、货不错、人不坏，是行业支付宝的三个层次，只有都做到才能爆发。

【拓展阅读】

汽车行业这些年发生了什么，以及即将发生什么。

不好意思，汽车行业距离互联网实在是太远了。我们用中国每千人拥有的汽车数量做出一张图，可以看到，从1998年到2017年，我们在什么地方买车。大家看到渠道在下沉，请问你下沉了吗？现在的经销商说我日子过的很难，拜托，需求在下面，卖的最好是传祺，但是传祺在杭州、上海这些一、二线城市根本卖不出去。

我们看到了汽车行业还有非常大的发展趋势，所以现在还有很大的发展空间。那么，为什么中国汽车流通市场会呈现一个“病态”的现象？

因为经销商投资人想靠地赚钱，一、二线城市的经销商，卖一辈子的车都不如那块地赚钱。我们在过去二十年之内，在汽车流通上面做的事情太少了，导致需求发生变化的时候，所有的人说：我怎么办？主机厂说我怎么办？最后的结果就是大家急了。

现在我们正在面对的环境是：产能不下、渠道不沉、消费不降。汽车市场乃至整个社会即将发生的变化，刚才说到了4S店会发生变化，中小经销商会大量崛起，大量电商渠道会崛起，这都是通过真实的数据做出来的示意图，这个市场一定会出现重组。

PPT配图文字

这些年，汽车流通经历了什么？

催生整个国家的汽车工业蓬勃发展
房产和客户需求共同催生的行业爆发
C端增长点在迅速转移
经销商利润结构长期不变
国家政策偏向变化明显

正在面对什么？

产能不下、渠道下沉、消费下降
买方市场！

即将经历什么？

结构变化：结构，重组
产品变革：人类告别内燃机只差一块电池
用户变迁：买自驾——租自驾——租无人

现在，汽车市场、主机厂到4S店这条线是通的，4S店到二网这条线有的通，有的不通，我们看到的市场情况是非常混乱。

卖家批零过高、库存过深、周转下降、下沉不利、金融不深
买家是好货源少、可信度差、周转过慢、量小劣势、金融无助。

产品的变革，一句话代替，人类距离告别内燃机就是一块电池的距离。无论市场怎么变，都需要经销商去To C，都需要经销商为C端用户提供服务，所以经销商才是未来的力量。

第三件事情，我们怎么看待这个行业，互联网的加入方式，以及我们的实践。

作为一个互联网人，最傻的事情是冲到里面去卖车，你卖不过别人，虽然我单店销售比别人好，但是我开100家店，我做不过人家。正因为我们做过经销商，对整个行业的理解比别人深一点，所以对行业的变化感受也很深。

互联网永远不是来抢生意的，互联网是通过各种交易数据来帮助行业流转变得更快，这是我在阿里巴巴工作十年，马老师教会我的东西，互联网不是来添乱的，互联网是来帮助交易的。

所以，我们目前做的事情是拆解整个链条，找到可以整合且降低边际成本的部分，集中提高效率。我们可以整合大量的需求。买家说要有一个什么车，这是信息流。卖家说我有，买家把钱打过来，卖家把车送过去。我们通过整合，让物流变得更快，通过整合使卖家有更多的流通资金。

我们的月增长率是32%，按照目前的发展速度下去，每个月只需增长16%，预计在2017年10月份，可以占到新车流通市场的1%。通过整合各种各样的资源，我们可以把流通量变得非常低，效率变得非常高，整个公司的人员不会增加，这就是互联网在做的事情。

汽车这个行业，大家都知道会发生非常多的事情。有两种玩法，一种是自己卖车，做一个渠道，你可能有资源，这个时候你可能会变成一个诸侯。另一种整合资源，这时候你可能会变成一个枭雄，两条路都OK，这是我们跟大家分享的东西。

©以上内容由百晓生（BaiXiaoSheng.Net）采编
☞如果您认为该文章不错，请转发至朋友圈。传播原声观点，启发独立思考！
【百晓生：胡斐对B2B未来发展的思考】http://baixiaosheng.net/7658

2016年12月28日，卫哲（嘉御基金创始人）在第三届中国B2B电商大会上进行了主题分享。他提出中国B2B行业历史远超B2C电商，但始终没有迎来大爆发，很大因素是该行业的发展轨迹与实体经济发展规律相反，当经济萧条时反而B2B行业出现增长。百晓生原声呈现卫哲演讲主要内容。

各位领导、同行，大家上午好！

我在阿里巴巴工作五年，基本上也是负责B2B的业务，离开阿里以后创建嘉御基金，我们有三分之一的资本投向了B2B领域，也算是从事B2B行业的老兵老司机，从业十年了，一旦有B2B的同行聚会，一定要和大家见见面，分享一下十年来，尤其是近期的一些感受。

互联网变化非常快，但是刚才说到了BAT当中的A阿里巴巴，起家的业务到现在还存在，并且还产生重大贡献的业务就是B2B的业务，1999年开始到现在已经存在了十七年了，中国有多少互联网的商业模式能够真正持续十七年，所以B2B实际上是中国最有历史的互联网应用之一，但是为什么一直没有非常非常火，在过去的十二到二十四个月，开始逐渐受到了资本的关注。

首先大的环境时机没有到，B2B必须诞生在经济的冬天，在经济的春天和夏天的时候B2B没有机会，真正经济到了冬天，B2B才有机会，包括阿里巴巴每个业务上台阶，都和大环境的冬天有关，第一天让阿里巴巴B2B活下来的是非典，这个时候人不能见面了，不能坐飞机不能出差，这种活动有利于非典的传播，不利于交易，所以非典是阿里巴巴一次难得的机遇，而恰恰是当时，因为非典带来的不方便，当时的广交会都没有办法办下去了。

阿里历史上迎来B2B第二个重要的发展时期，就是2008年的金融危机，对于外贸行业的冲击，使大量的外贸企业失去了以前旱涝保收的好日子，不得不拥抱互联网，刚才几位专家领导说到整个宏观经济的新常态，也就是宏观经济将进入比较漫长的冬天的时候，B2B的春天反而来了，背后有一个很重要的原因，B2B或者是B2C，有了淘宝才有了双十一剁手党，因为你买了不想买的东西不该买的东西，买了不想买的不该买的实际上做了增量，可能有了滴滴和易到，大家打车的频率更高了量更大了，我们经常看到很多互联网To C的业务会带来行业增量，To B是没有增量的。

没有一个企业说因为以前传统的采购和销售，我把采购搬到了网上原来买十吨原料，现在买二十吨，不会的，你还是买十吨，而且有可能因为平台效率更高了，你可以买的更少了，你的周转速度更快了，所以B2B不是一个做蛋糕的互联网，B2B是一个分蛋糕的互联网，B2B只能使这个行业的效率做的更高，而不会把蛋糕盘子做的更大。经济不好的时候做蛋糕的难度大了，只能向内往前引，只能每个行业每个企业提高自己分蛋糕的水平和效率。

这就是为什么B2B十七年这么有生命力，生命力这么顽强，必须等到经济不那么好的时候才能爆发机会，或者行业不好的时候才有机会。四万亿、十万亿刺激经济，整个钢材行业“抢钢”的时代，哪有B2B电子商务进入钢材交易。像钢联的朱总一样赚点茶水钱服务费，没有机会进入交易的，因为经济不好。宏观经济不好，B2B的宏观机会来了，任何一个垂直行业的冬天来了。

阿里在十七年前打造B2B的时候，诞生了阿里的集团使命“让天下没有难做的生意”，这句话跟实现共产主义差不多，都是一个美好的愿望，天下怎么可能什么生意都好做，什么生意都好做就没有生意了，阿里的这句话解读一下，天下谁做生意呢？

天下中小企业做生意，所以做B2B的天然的我们就要服务中小企业，江南造船厂问宝钢买钢，和我们在座的大家没有关系，大B对大B是没有我们中间商什么机会的，他们门当户对，自己谈就行了，要我们第三者插足干什么，人家挺愉快的，我们插足没有任何机会。所以B2B最理想是买卖两头都是中小企业，那是最理想的状态，至少买卖有一头必须是中小企业。

我们来看一下大企业为什么做生意容易，小企业为什么做生意难。大企业有大企业的难处，大企业有三个特性比小企业做生意要容易。

第一个特性，有规模，小企业的采购没有规模，大企业的采购有规模，我们都知道批发和零售有价差，所以对于一个卖家来说都喜欢接大单，所以有规模；第二个特性，大企业有计划，企业都是有计划，消费者有计划；第三个特性，企业越大，计划性越强，企业越小，计划性越小，一个夫妻老婆店开一个餐饮，可能决定每天买什么菜，再大一点可能决定这个月买什么菜，再大的企业可能决定这一年的计划，有计划对于一个卖方很重要，不能临时的做，因为不可能准备大量的库存随时准备你要什么。

第一个有规模、第二个有计划、第三个有稳定，每年都稳定，上游组织供货，有计划、有规模、有稳定，这是大企业的特性，小企业这三个特性都没有，这就是平台的价值。对于单个中小企业来说，三个有都不太可能，但是平台你要想办法把中小企业聚集起来，聚集起来以后，我们要合并同类项，你就可能有规模。要有“聚”和“拼”。

如何“聚”，现在B2B的交易额起来了，比To C更快，一下子几百亿，一下子幸福的不得了，没花多少钱，交易额起来了，但是最近资本又想明白了，这么热闹不赚钱，在座的B2B能赚钱的不多，能赚大钱的更少。其实赚钱不赚钱取决于你有没有真实的创造多少价值。B比C理性，B比C会算帐，你不创造价值，为什么还要给第三者插足人的钱。我们做B2B的都是小三，没有B2B之前上下游做了好几百年了。

凭什么你一下子插进去，你要插进去一定要有价值？而价值的来源就是“拼”、“聚”，如何有价值，我们像水力发电一样，得有落差，落差做出来了就有价值，这个落差就是三个差，地方差、规模差、时间差。B2C，淘宝、京东、亚马逊，首先实现的是有组织带有技术含量的窗口，我以前做零售，全国不同城市分区域不同定价，北京卖的价格和上海卖的价格肯定不一样，甚至在全上海都不是同样的价值，利用信息不对称，消费者不知道上海什么价，知道了也没办法过来买。

一旦搬到网上B2C首先成功的彻底让全国全世界串货，2015年全年流行的海淘，就是国际串货，国际上的货品卖到网上来，淘宝和全球一个价，京东和全球一个价，以前想分区域定价争取不同的价差，在消费者领域这是没有的。但是实际上我们ToB的各种分销，原来也是分地区定价，大家不要觉得做黄牛不好，我们做一个有价值观的黄牛，做一个有高科技的黄牛挺好的。

三个差

第一个“差”，区域差。串货串起来了就可以。中国To B的产品在不同的地区，或者服务在不同地区价格是不一样的，很多人看不起黄牛，黄牛有存在的价值，更何况我们做一个有使命和有价值的黄牛，我们帮助中小企业做生意更容易，我们做这样的黄牛，所以要会“搬”，这是第一个。地区差，做To B的应该比To C还要敏感一点，做地方差。

第二个“差”，规模差，这个比较容易理想，大变小小变大，一个餐饮店，一个小的食品城，每个店用的量很少，要想办法聚起来，做To B的做到一定规模的，一定是标准化的容易做，容易做的特点是把产品聚集起来，以前我们叫采购联盟，现在不叫联盟，叫平台，利用平台的公信力，利用信息的快速化把需求迅速的聚起来，这过程当中，让中小企业逐渐把原来没有计划变得相对有计划。一个餐厅为什么每天供油供糖，理论上一个月供一次油供两次糖不行吗？

因为以前的随机性造成了很难聚集起来，双规，规定时间规定货物，再小的餐厅也有小仓库，多放几桶油没有问题，以前把他们惯坏了，尽可能贴近原有的采购行为，既对也不对，要转型要改变原来的态度“变态”一下，任何的企业都有可能有计划性，或者说必须有一定的计划性。所以第二个你要能够合并好，要相对把企业需求变得有计划性，每个月十五号订个糖，每个月二十号订个油完全可以做到，如果所有的企业都是这个时间点订油和糖，你就更容易做，这是如何解决规模差的问题。

第三个，时间差，中小企业的零星采购，使得今天的交易变得很辛苦，物流成本变得很高，今天大量的B2B交易，本质上是把原来的批发市场，一个专业批发市场搬到了网上，采购行为没有发生改变。做B2B的时候没有长短协议、没有现货中远期是不可能的，三个差的核心都是聚和拼，只有解决三个差，你才有价值，你解决的落差越大价值越大。

B2B有两个自带，天生做B2B不需要考虑这两个角度，一个是To B既然有计划，有计划就有中远期，有计划就有长短协议，没有计划要想办理创造出来，把大的拆小，把小的拼大。第二个B2B自带金融属性，做To B，不带金融和To C就一样了，中国大量B2B的低效，到今天几万亿几十万亿的交易，而To B交易没有互联网没有电子商务之前，自带金融属性，有预付款，有应收款，有账期，以前叫做贸易条线，这就是金融条线，原有的贸易是自带金融属性的，和自带中远期是一样的，我订一万双鞋子，你分三个也交货，这就是中远期协议，但是这是大企业，耐克向广东的企业一年订十万双，这叫长协中远期，耐克有账期，耐克提供信用证。

所以这是大企业天生的B2B自带金融自带长协自带远期合同，而没有金融，没有长协议的全部是中小企业，今天愿意去钢材批发市场，到那现款现货，这是落后的B2B贸易，今天做B2B贸易的电子化、互联网化，不能停留在刚才说的1.0版本。物理发生了变化，发生了物理反映，本来人需要去批发市场，现在人不用去搬在了网上，但是交易动作和行为和你去市场没有改变。消费者不愿意去超市，为了便利，To B便利永远是不重要的。

阿里有一句话，小企业的钱不是省出来的，你给小企业提省钱省时间是没用的，小企业有的是时间就是没钱，大企业你要说提高效率省时间。小企业有的是时间去批发市场淘点货，我们知道物理反应没有化学反应那么剧烈那么有爆发力，你做的改变是物理变化还是化学变化，你想想交易形态和交易方法是否和以前一样，如果发生化学变化，我们提供的服务模式是传统的方式无法实现的，炸药就是化学反应，我们以前古代人打仗冷兵器拿刀砍你，拿枪捅你，很落后，冷兵器就是物理反应，现代战争化学反应，B2B2.0要从物理反应变成化学反应。这是和大家分享B2B的基本属性，是没有互联网已经存在的，或者说没有互联网很多交易形态只存在于大企业和大企业之间，平台我们要聚集起两头，至少是一头是小企业，让交易条件和交易环境无限的接近大企业的水平。

这样中小企业做生意就没有那么难了。要无限接近大企业，我们说单个小企业没计划，平台应该有计划，单个小企业不稳定，平台应该稳定。单个小企业没有规模，平台应该有规模，平台采购行为应该是把中小企业三无变成三有，很难改变单个企业在平台，如果有几万几十万家中小企业在一起，这些三无是改变成三有，是可以做到的，三无变成三有就是化学反应。B2B还有密度，B2B的密度比To C还要重要，不是广度是密度，淘宝上卖东西京东上卖东西都是标准化产品，只要物流可以送到交易天津是一样的，可能就是物流配送的成本，To B不一样，所以To B我们看到的是过早的全国化，甚至过早的喊出全球化，不需要这么做。

我们做To B买卖，通常有产地、销地，我说的密度是你要不在产地形成上游的密度，要么在销地形成销地的密度。B2B能够成功，除了前面一些基本原理以外，很重要的是要知道，有没有把密度做起来，阿里巴巴很会做密度，我去阿里的时候阿里全国只有三个分公司，在外贸最发达的三个省份，我去这三个省份走走，先走浙江，浙江阿里巴巴打到了五线城市，阿里在浙江的密度做到了，之后做广州的密度，密到任何的一个村任何一个镇。

因为To B业务有一个特点，离不开比较重的服务，甚至我说To B地推有一定的必须性。今天时间有限不展开讲了，网上有我的课题大家看看就行了，为什么To B不能离开地面部队，如果没有地面部队，也没有服务密度，成本就提高了。物流也是一样，产地和销地不能达到一定的客户密度，仓储物流效率就非常低，所以一定要把密度做起来，把客户密度做起来。

如果做密度，今天和我们的同行见面，没有什么空的东西，都是实实在在把我们怎么做怎么想的怎么成功的和大家分享！

四个率

第一个月抓覆盖率，这个区域所有需要接触的客户全部扫一遍，这样才有密度，密度的基础就是覆盖率。什么是覆盖？按照电商说的就是开个户，做不做生意没关系，第一个阶段考核覆盖率。

第二个阶段转换率，上个月开户的，有多少人下订单，订单大小不重要，有买卖开张就好。

第三个复购率，上个月买过单的，这个月能不能买第二次，重复购买，再买一次。我们把客户黏性从第二笔生意，一回生二回熟，生意生意，陌生人做的有意义的事做出来了生意就来了。前三个月就抓这三个率。

第四个月开始，一直到未来只做渗透率。To B的采购量通常很大，有些产品在你这儿买，有些产品为什么不在你这儿买？既然进去开户了，想办法在采购品类里面尽可能渗透，让客户不只买一个产品，一个月可以采购十万个原料，为什么只在你这里采购了一万个原料，另外九万个原料去哪了？这是四个率。

两个误区

第一个是太注重“交易额”，交易额是结果，B2B简单做点交易额很容易，但是没有这四个率做支撑的交易额水中花、镜中月，空的。交易额等于全面的四个率加起来的，你刚开始就抓交易额，你也不知道怎么抓。第一个误区只注重交易额，不注重四个率，只注重广度不注重密度。

B2B第二个误区，B2B给你现金补贴。你刚才说消费端补贴很好，你看很多共享经济，都是靠补贴来的，确实是，消费者有的时候通过补贴会养成新的消费习惯，消费习惯变化了客户就变化了。B2B不可能通过补贴养成新的采购行为，永远会算这种账，其实B2B用你的平台给你补贴点钱付的代价很大，如果不能真正带来价值，用现金补贴带来的任何交易没有意义，没有说不能不补贴，不能用现金补贴，或者不能对单笔交易进行补贴。

刚才说到B2B三个流，信息流、资金流、物流，通过交易改变物流习惯是可以的，给红包、给积分、给奖励，通过交易行为产生的，但是可能落在物流上，必须使用物流，或者必须使用金融服务，也有可能产生的物流在交易商，产生金融产生在物流上，这是一个铁三角，不能一个角补一块，用一个角产生的收益补另外两块，提升另外两块的使用习惯。当没有补贴的时候，你才会想真正没有带来改变采购销售习惯的价值，这是To B第二个非常大的误区。

讲B2B可以分享两三个小时，今天时间有限，把B2B的本质和大家分享一下，也把我们看到的比较多的To B企业犯的错误和大家分享一下。虽然我的题目是“B2B是冬天的冬天”，但是我觉得春天还有一段时间，B2B十七年来几乎都处于冬天，没有什么夏天和秋天，但是春天离我们并不远，春天在我们手里。B2B还有一个好消息，B2B和产业结合会比To C来的快，大家也看到了，我们的八爪鱼都和行业上市公司做了重组整合，这一点在To C里面也有，很多零售超市投资互联网。

To B做B2B平台的，我们和行业大佬的关系先远后近，我们并不看好很多所谓的行业大佬，行业大佬自己孵化的B2B不太容易成功，你就是革他命的，他自己孵化的B2B就是革他原来贸易形态的命的，所以大企业现在都在搞自己的B2B，昨天还在报道什么什么央企一个亿、十百个亿搞B2B，你放心做不成的。

还是要脱离原有的大企业或者说行业龙头来合作，这叫先远，但是非常有意思，你做到一定规模，你就特别需要资源，一开始资源过多，反而让你做不成功，但是有一定规模以后，要积极拥抱行业资源，甚至拥抱行业资本，这和To C也不一样。

©以上内容由百晓生（BaiXiaoSheng.Net）采编
☞如果您认为该文章不错，请转发至朋友圈。传播原声观点，启发独立思考！
【百晓生：卫哲谈B2B冬天里的春天】http://baixiaosheng.net/7475