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原声呈现

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Published 11月 7th, 2019 by 百晓生

干嘉伟:To B销售要回归本质

干嘉伟被认为是中国最懂To B销售的人之一。作为阿里巴巴第67号员工,干嘉伟是“中供铁军”代表性人物,后加入美团担任COO,亲手打造了美团的线下地推铁军。

2019年11月1日,在榕汇·企业服务CEO闭门会上,干嘉伟(高瓴资本运营合伙人、前美团COO)从To B业务的基本思考框架出发,围绕To B销售的组织建设、团队管理等问题做了深度分享。其中既有回归商业和人性本质的思考,也有非常务实具体的实操指南。

在干嘉伟看来,“很多方法不是别人不知道,只是你比别人更坚持、更用心。”例如,干嘉伟在分享中反复提及的“早启动晚分享”,就是其在美团带领万人销售团队时非常重视抓的基本方法。也成为高榕投资企业CEO们会后反馈要立刻践行到日常管理中的关键一点。BaiXiaoSheng.Net邀您   【阅读全文】

武功

B2B 干嘉伟 成长

Published 10月 29th, 2019 by 百晓生

汤道生:C2B是产业互联网的重要抓手

“C2B是产业互联网的重要抓手,也是腾讯的独特优势。”2019年10月29日,在腾讯全球数字生态大会·成都峰会上,腾讯公司高级执行副总裁、云与智慧产业事业群总裁汤道生表示。百晓生原声呈现汤道生演讲全文。

尊敬的各位领导、合作伙伴、媒体朋友们:

大家上午好!非常高兴来到成都,很荣幸代表腾讯欢迎大家莅临2019腾讯全球数字生态大会·成都峰会。

成都是天府之国,是西南地区重要的金融中心、商贸中心和科技中心。在这座中国最具幸福感的城市,腾讯也做了一件很有幸福感的事:2019年我们和合作伙伴一起参与建设了长度500公里、面积133平方公里的“成都锦城绿道”,通过一部手机就能为成都市民提供吃、住、行、游、娱乐等多方面的服务。BaiXiaoSheng.Net邀您   【阅读全文】

风云

B2B C2B 腾讯

Published 4月 20th, 2019 by 百晓生

卫哲:B2B的七大核心关键

2019年4月20日,卫哲(嘉御基金创始合伙人兼董事长、前阿里巴巴B2B总裁)谈到了B2B的七大核心关键问题,百晓生原声呈现。

2018年不知道哪个高手给2B产业起了个好名字,叫“产业互联网”。关于B2B,有7个问题是我在跟大家交流的时候,被问得最多的。我认为,这也是做好B2B的核心关键。

1.为什么B2B要地推?
2.怎么做B2B的地推?
3.为什么B2B做不到价格透明?
4.做B2B撮合交易的有没有意义?
5.B2B做平台还是做自营?
6.B2B的“信息流、物流、资金流”,到底哪“流”挣钱?
7.B2B的供应链金融风控怎么做?

1、为什么B2B要地推?

很多人问我,都互联网时代了,B2B还要做地推吗?我说一定要做,因为2B用纯互联网营销打法覆盖不了。这还是要回到2B和2C的本质区别。在2B行业,产品的使用者、决策者、买单者不是同一个人,我们叫多人决策性质。

以阿里巴巴当年的“诚信通”(国内市场)和“中国供应商”(海外市场)为例,中国供应商的使用者是外贸业务员,但决策者通常是外贸经理或者老板,买单的可能还要去找财务审批,这就是多人决策。所以阿里巴巴的销售进来,第一件事就是要找KP(关键人)。

一个公司可能有好几个KP,比如餐厅决定采购的KP,不同餐厅情况不一样,有大厨、有老板、有餐厅经理,有时候甚至是老板娘,因为这里有油水。这些人你通过互联网精准营销,能找到吗?找不到的。

使用者、决策者以及买单者的分离,天然地决定了你只靠互联网营销去获得2B用户是不太可能的。所以我建议大家做两套CRM:第一套,围绕企业建的CRM;第二套,围绕关键决策人建的CRM。其中,围绕人的CRM是被大部分2B创业公司所忽略的。

举个例子。

易才是做人力资源服务的,原来只有一套围绕企业建的CRM。但后来他们发现HR本身是会流动的,一旦跳槽,可能就意味着丢失了一个客户。所以后来易才又围绕HR建立了另外一套CRM,这个CRM做好了,HR去的下一家公司可能又成了易才新的客户。

2、怎么做B2B的地推?

很多2B地推在阶段性KPI的设置上是有问题的。比如,放一个地推团队就要马上把客户拉上来做交易,这太着急了。我认为,企业做B2B地推应该分阶段去抓四个“率”:覆盖率、转换率、复购率、渗透率。

第一个月追求的是覆盖率。地推要学习毛泽东的思想—“集中用兵”。我看很多企业把推广团队的100个人分配到30个城市,每个城市放3个,这是绝对错误的打法。我们应该把这100人放一个城市,在一个月内完成覆盖,聚集效应。

第二是做转换率。什么叫转换率?第一个月覆盖的公司,第二个月能下多少订单就叫转换率。

第三个月要开始抓复购。从第四个月开始,团队就要大转移了,前面推广团队的任务基本完成之后,就要交给后续的服务团队,要对已经开户、转换和复购的企业做渗透。

什么是渗透?2B无论是服务型的还是产品型的,很重要的一点是你的平台占它整个采购量的比例是多少。如果它给你的比例只有5%-10%的话,意味着随时可以踢掉你。

B2B公司必须占到客户采购量的1/3甚至过半,这个客户才安全的。你对它的服务或者商品的使用渗透率有多高,决定了你跟它的关系有多稳定。一个2B平台能不能成功,最后还是要看渗透率。当年阿里能做得好,是因为中国供应商的客户,80%的出口量是在我们这里实现的。

我跟很多企业说,要在三个月内迅速完成前面的三个“率”,但最后的“渗透率”,可能要花上三年的时间啃下来。

3、为什么B2B做不到价格透明?

2C的价格是很透明的,但2B不行。如果你还在跟我谈价格透明,说明你对2B交易的本质还完全没有理解。2B的每一次交易条件都不一样,怎么可能做到价格透明呢?

什么是交易条件?

第一,数量。2C的量不会有很大的区别,但2B不一样。我买一万双鞋,跟买一百双鞋的采购价格能一样吗?
第二,付款。我先付你30%,货到以后再付70%或者我现款现货一次性给你。付款条件不一样,交易价格怎么能一样呢?
第三,预订时间。我今天订明天就要,跟我提前两个月通知你帮我备货,交易价格也不一样。

这些条件决定了必须要忘掉B2B价格透明这件事。如果不尊重B2B的交易传统(不同交易条件带来不同的交易价格),你的交易平台也做不好。B2B其实不用发明太多东西,我们要尊重2B交易原来的交易习惯和商业本质。

4、做B2B撮合交易的有没有意义?

这要看你撮合了以后做什么。为了撮合而撮合,没有任何意义。如果去补贴撮合,把交易弄上来挂一挂,那是真的离死不远了。

什么撮合有意义?能够用来改变撮合交易的,才有意义。某某公司用什么价格在什么时候买了多少量,你把这些量统计好,为你下一步的交易做准备用,这个是有意义的。

5、B2B做平台还是做自营?

关于这个问题我的答案很简单:不纠结,哪一种方式能更好地满足客户需求就用哪个。客户需求是什么?2B和2C在这一点上高度一致,叫“多、快、好、省”。

但无论是2B还是2C,都不要指望一个平台能把这四个字做全了。你能做好一个字就能保证在竞争中不输,做好两个字能赢,但如果你想做三个字,你就离死不远了,如果四个字都想做,必死无疑。因为这几个字之间是有矛盾、有取舍的。

淘宝一开始主打“多”和“省”。京东一开始跟淘宝竞争,主打“快”,这就牺牲了SKU(不“多”),相对也贵一点儿(不“省”)。后来阿里、京东体量大了,都在完善其他部分。阿里推天猫是要做“好”,推菜鸟物流是想做“快”。京东开始开放平台,是要解决“多”的问题。

所以多、快、好、省四个字要基于你的用户需求。如果客户的主要需求是多,你用自营就没办法解决多的问题,必须用平台的思路来做;但如果客户的需求是好,那还是自营最合适。平台和自营,哪一个对客户需求满足最好,你就用这个方法,甚至不排除部分品类用自营,部分品类用平台。

6、B2B的信息流、物流、资金流,到底哪“流”挣钱?

很多人说我们做B2B的三个流:信息流、物流、资金流,我到底哪个“流”能挣钱?我们去看看传统贸易公司,通常是“三个流”都挣钱。

传统贸易公司帮你囤货,实际是在赚你资金流的钱;为你提供物流,赚的是物流的钱;最烂的贸易公司也可以赚信息差价的钱,比如从广东低价买来,到上海高价卖出去。

产业互联网时代,我给大家的建议是,你如果要进入一个行业,一定要知道原有主流的贸易公司是怎么挣钱的,然后你把中间某一件事做到极致——不挣钱,他们就没有办法跟你抗衡了。

举一个极端的例子:“中农网”。

当时我们想在烟台做苹果生意,但发现怎么都做不起来。我们想过用信息撬动把烟台的苹果倒腾得远一点,到国外去卖,但发现国外该买的早就买了。也想过赚资金流的钱,用金融促进交易,仓单、封库、质押,发现也不行,因为山东的资金链没有那么紧。

最后,居然是通过物流撬动的。山东那一带的冷库是过剩的,我们就包了一个10万吨的冷库,喊出一个口号,叫“进库免费,出仓收费”。

原来的仓库老板,其实挺希望你卖不掉的,卖不掉才能天天收租金。但客户就很难受,不但没卖掉,还付你更多的资金。

那我们就革命性地来变一变。你放进来免费,等你卖掉了,再收固定费用,意味着收费跟存放的时间没关系了。

这样的话,烟台所有苹果都想放到我这儿来,我就可以挑最好的苹果进我的库。如果你有了烟台最好的苹果,那所有的买家都会来找你,我的苹果周转速度就很快。

结果是,以前客户平均要付60天的租金,在我这只要付30天的,而实际我14天就周转出去了,实现了双赢。我们把仓储这个环节做免费了,就把整个行业打残了。

物流环节还帮我们撬动了其他方面。因为苹果在我的仓里,在没卖掉之前,我可以把80%的货款先给你,供应链金融就来了。而且无风险,因为不是仓单,实物苹果又是当地比较好的苹果,压在仓库里,我怕什么?

仓储是免费的,金融是折扣最高的,那如果我再多一个福利呢?我们有一个苹果交易平台,仓内的苹果我帮你在平台上优先销售。这三个条件一开,谁都愿意来。

所以信息流、资金流和物流,往往一件事情突破了,就可以改变整个行业的贸易格局。

7、B2B的供应链金融风控怎么做?

既然2B是自带金融属性的,那供应链金融怎么做?只有两条路:第一,基于链做;第二,基于货做。

今天很多人跟我讲他在做供应链金融,我说你这不叫供应链金融,应该叫供应环金融,因为你只做一个交易闭环,两个及以上的环扣在一起才叫链。

供应链金融是什么意思呢?你做上游的上游,或者是下游的下游,他们的两个交易环节都被你锁定以后,你可以在中间做信用类型的供应链金融。

那如果暂时做不到两个环呢,供应环金融能不能做?能,但只能基于货做。货的标准三句话:判得准、看得住、卖得掉。

判得准:了解货物的价值。比如白糖一吨多少钱,茧丝多少钱一吨,很多交易银行不敢做,是因为他对货的价值判断不清。

看得住:要么在你的仓库,要么在一个封闭的物流环境。我们以前做过整船案板的供应链金融,这个案板只要装船出海了,我们就敢放款,因为跑不掉。强盗都不抢案板,船翻了保险公司也会赔,所以只要装船出海了,我就敢放款,货被我看住了。

卖得掉:中农网一年成交300万吨糖,1万、2万吨糖对我们来说就是一、两天的事。以前银行做白糖,真的有三、五千吨糖砸手里,所以货要能随时卖得掉。

供应链金融最有味道的就是你从货入手,逐渐打通上游、下游,把链做起来。比如刚提到的白糖、茧丝、案板,因为我们就是先从货入手的,但是我们逐步开始提条件了,钱能不能不马上给你?能不能直接付给你上游?你能不能把上游的交易也放在我的平台上来做?总结来看,做B2B交易,如果不敢碰金融,肯定做不大。

这七个核心问题,听上去就是大家日常碰到的问题,可能没有覆盖大家所有的疑问,但是所有问题的来源和答案其实都在这里了。

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【百晓生:卫哲谈B2B的七大核心关键】http://baixiaosheng.net/8216

大侠

B2B 卫哲

Published 10月 26th, 2018 by 百晓生

胡斐:卖好车的B2B方法论

本文作者为胡斐(卖好车创始人兼CEO,真名李研珠),百晓生原声呈现他的观点。

2018年10月23日,我们在北京开了一个发布会,发布了新的供应链产品。期间很多人问我,怎么做金融,或者怎么做物流,怎么做交易。人们常常把供应链拆开考虑,却忘了供应链要解决的问题是“贸易”,所以单独做某一块都没有意义。这也需要完整的理解。

上周,我跟一个大公司交流,他们打算大举进入B2B领域,想听听我们的想法。整个过程,我不断被挑战,问获客成本、转化率、留存率等等。接着,这个团队花了很久跟我讨论,B端业务的交易怎么做,总的方法还是如何做出在线交易赚佣金方面。我终于忍不了,直接打断他们,如果还继续用这样的C端逻辑,永远也进入不了B端的世界。

卖好车在B2B领域的探索,是非常宝贵的经验,我们比任何人都清楚怎么做B2B。从这公司出来,我有了做分享的念头。所以,我打算分享三个话题:

1.汽车行业的变化和B2B的机会
2.基础设施又苦又累,有啥用?
3.B2B做交易的玩法真的变了!

一个一个说。

一、汽车行业会发生什么,什么时候会有B2B的机会?

2018年的汽车市场,出奇的冷。金九银十没有出现,主机厂堆积如山频频放水,经销商库存高,企业风险倍增。我们不禁要问,发生了什么,会发生什么?

中国汽车行业会发生的变化有三个:

1.产品本身变化。最大的变化就是“汽车”的“汽”字就快没有了。当捷豹、奔驰、保时捷这样的大厂开始全面布局电气化,并形成量产的时候,我们知道,电动车终于不是只有特斯拉和老年人代步车了,而是真的新时代来了。新的产品,一定需要更新的渠道和销售方式。

2.销售渠道变化。原先主机厂做决策,让4S卖啥4S就卖啥,让卖多少钱就卖多少钱,让怎么卖就怎么卖的“计划经济”方式,已经转变成了独立经销商想买什么买什么,什么赚钱卖什么的“市场经济”方式。决策者变化了,渠道一定会革命。

3.使用方式变化。网约车、融资租赁的发展,让消费者越来越不关心车辆的所有权是谁,只关心使用权。

新产品,需要更高效的供应链网络;
新渠道,也一定需要更高效的供应链网络;
新用法,催生大量新的租赁公司出现,如何在供应链端高效地获得车辆,并形成租赁,也需要一套高效的供应链网络。

所有的事情,都指向了一件事:高效的供应链网络。那么,以前的网络不高效吗?还真不高效。高效就不会是现在这个要死不活的样子。

那什么叫高效的供应链网络呢?

举个例子,盒马鲜生。盒马鲜生售价也比普通卖场高不少,那为什么人们还趋之若鹜?一个字:“鲜”。做到这一个字却谈何容易。盒马必须保证在我家门口就有门店,作为前置的仓储。盒马必须拥有很好的冷链技术,保证鱼到我家门口还是新鲜的。同时,最重要的是,盒马必须有数据证明,我家门口可以放更多三文鱼,在隔壁小区放更多扇贝。这套多个前置仓储、保鲜物流、数据支撑的系统,就是一套高效的供应链网络。有了这个,我们才会发现,盒马鲜生得卖场效率比普通卖场高很多。

这关B2B什么事?

还是拿盒马来说明,更容易理解。盒马其实是一个toB的生意。怎么可能?我们看到,盒马开放了自己的渠道和网络,准入的供应商可以把车放进盒马的门店,这样卖货效率一定高。给供应商提供前置仓储、保鲜物流、数据支撑的系统,让供应商可以更好地销售,那你说这是一个什么生意?

我之前分享过,在买卖双方,有一方极其分散的时候,就有B2B诞生的机会。盒马的机会,是供应商天南海北,消费者被集中在超市卖场的时候,就诞生了。那我们把三文鱼换成汽车,情况正好相反,卖家相对集中,买家极其分散,而且还在更加分散,更加下沉,所以这也有机会。

机会就是,给极其分散的买家和集中的卖家,提供一套前置仓储、保鲜物流和数据支撑的系统。

这就是B2B了。

如果行业的决策者没有发生变化,流通的结构没有变化,没B2B什么事儿。
如果行业的流转效率足够高,也没B2B什么事儿。
如果行业的两端都很集中,更没B2B什么事儿。

拿这个标准看,有的行业真没必要折腾。

二、聪明人一定会从“基础设施”入手

基础设施是什么?“水电煤”,没有水电煤,啥都没法干。
俗话说的“要想富,先修路”,说的也是基础设施的价值。
基础设施的好处是,谁都要用,谁都不惹。

在发生行业变革的时候,这样的事情和选择更加重要。因为,大多数人会在行业变革的时候,选择“短平快”的事情,时间短,见效快,当然往往也死得快。因为行业大变化的时候,多种前端的业态会冒出来,多种机会出现,很难说哪一种会跑出来,或者哪一种一定对。换句话讲,死亡率很高。

拿汽车来说,行业变化了,有人卖线索,有人进车来卖赚差价,有人四处开店赚售后,也有人线上收客卖租赁产品,还有线下开店卖租赁,五花八门,现在也说不准,哪一种就代表未来。光C端汽车金融,都没办法说未来是按揭占主导还是租赁占主导,是直租多还是回租多。

这个时候,选择大家都要用的,谁都不惹的路子,可能是个不错的选择。这就是我常说的,要么潜到水底,要么站在浪尖。

如果要潜入水底去做基础设施,就必须做到三点:
1. 深入理解这个行业。
2. 找到什么是基础设施。
3. 坚持做下去。

我们来理解一下汽车这个行业,如下图,表明了汽车流通领域的6个主要利益攸关方,我们必须深入理解他们的生意本质,以及他们的需求,这样才能找到基础设施从哪里入手。卖好车B2B方法论

1、主机厂,生意本质是造货卖掉,最关心的是生产出来什么时候能回款。所以他们丢不掉授权渠道4S,没了人提车给钱,主机厂就憋住了。换一个角度讲,也正因为此,主机厂本质上并不关心给他钱的是不是4S。这叫妻不如妾,妾不如偷。
2、4S,生意本质是完成任务拿返点,最关心如何把返利拿到,和如何把售后抓住。换个角度说,他们的车、钱、物流都是主机厂给的,向上会更容易,而向下却很吃力。
3、小经销商,生意本质是卖车赚钱,最关心有没有钱赚。没钱赚的生意不会做,跟他们谈利益最管用。
4、融租公司,生意本质是买车来租收租金,最关心买来的车能不能租出去,租金能不能高,租客能不能多。所以他永远不会采购滞销车和小众车。
5、资方,生意本质是资金买资产,最关心资产是不是好,是不是安全,然后是能不能有计划地获得资产。所以用什么方法让资方觉得东西好,看得住,还卖得掉就很重要。
6、仓储物流,生意本质是收服务费,最关心效率高不高,周转快不快。所以有什么方法能让他们感觉这里更快,他们就会来。

理解这些,需要对行业有深刻的认知,在都理解了之后,我们就会发现所谓的基础设施是什么:

1.一个让卖方(主机厂和4S等)能够速回款的服务。
2.一个让买方(小经销商和融租公司)能够快速赚钱的服务。
3.一个让买方、卖方、资方都有安全感的服务。
4.一个让资方能够有计划地获取安全资产的服务。
5.一个让仓储物流能够批量拿到订单的服务。

这就是对基础设施的描述。

注意,我们没有提到任何的仓储、物流、金融、数据,但是上面说的每一个服务,都是要用到仓储、物流、金融和数据!

卖好车通过接近4年的努力,把仓储物流网络建设好,把金融服务磨练好,把数据整理好。我们才敢说,我们“凑齐了”基础设施需要的原材料,可以组装这样的基础服务了!

上面的1-2-3-4-5,在我们这,整合出了一整套的供应链产品。这些产品还在更新迭代。这叫基础设施的应用!

三、元素、服务、应用。三个层次。

也只有这样,才是真正服务行业中的玩家,让他们的业务变得更好。这才是一个平台的使命。

B2B到底怎么做交易?

我的观点很明确:在B2B领域,连接做交易是皮毛,撮合做交易是无聊,服务做交易才能看牢。

怎么讲?B2B确确实实经历了三代:

第一代,早年的阿里巴巴为代表,卖家上传商品,买家看,自己联系,之后跟平台没关系。平台唯一能收的钱,就是会员费,中供铁军就是那群收会员费的人。阿里巴巴早年的广告都是“卖方买方轻松找对方,阿里巴巴,商人的网站。”你看,这个价值,叫“找到”,那这一代平台知道的交易信息,是A找B可能买了C。

第二代,撮合,或者撮合加自营。撮合本质上是个黄牛生意,赚信息不对称的钱,不管是赚差价还是赚佣金,做撮合的平台,最怕的都是卖家买家认识了,之后也就没自己啥事了。所以撮合平台会自己做仓储和物流,目的是在物流层面“隔离”买卖双方。同时,当知道了差价和流向之后,撮合平台往往就会自营,因为自己做也能赚钱啊,干吗不。这一代平台知道的交易信息,是A找B买了C,价格可能是D,发货E收货F。但我为什么坚持说撮合交易很无聊呢?因为互联网的使命就是消除信息不对称,是一定要买卖双方自己沟通的。所以撮合没有未来。

第三代,服务。通过各种服务“帮助完成交易”,买卖双方自己交流,需要服务的时候平台出现,而平台提供的服务,都会获取所有全面的交易数据。比如供应链金融服务,钱是平台付的,货是平台拉的,那自然ABCDEFG都是全面、完整、准确的。这种方式,比第一代深入,比第二代不招人烦。

为什么会有人坚持,B2B需要有一个“线上成交”的过程呢?
只有一个原因,C端交易做多了转不过来。

B2B在线上生成的“平台认可”的协议,真的是人家买卖双方签订的版本吗,这是自己骗自己还是让人家骗自己?
B2B平台下线上下单的交易价格,真的是成交价吗?他们桌子下面的协议,有可能告诉你么?
B2B平台让卖家上传的发货凭证,让买家上传的付款凭证,都是真的,还是只是为了走个流程?
B2B平台收到的“交易服务费”,是真的卖家觉得你帮他成交了给你付的钱,还是来刷的单?

所以,如果不能够做到无害、清晰、完整、准确,就不要有这样的“购买”按钮!

人家的成交,该在哪里就在哪里。
你的服务,能做多少就做多少。

卫哲有个说法,叫“B2B并不是把蛋糕做大,而是把切蛋糕的效率提高”。我的说法更俗一点: 判断B2B有没有价值,只看客户给不给钱。因为B类客户很实用,有用给钱没用滚。

所以,卖好车在B2B领域,从来不“做”交易,我们只“服务”交易!这个服务做不做,只关心,服务是否能够帮助成交,是否可以获取清晰、完整、准确的交易数据。

说到最后,

我根本无所谓这种B2B叫x.0,更不关心投资者是否理解这样的方式。
我们只相信,自己的实践带来的真实反馈。
我们只关心,客户认为我们有没有价值。

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【百晓生:胡斐谈卖好车的B2B方法论】http://baixiaosheng.net/8153

武功

B2B 供应链协同 创业 胡斐

Published 12月 29th, 2017 by 百晓生

七公:阿里巴巴B2B的实践思考

2017年12月底,七公(阿里巴巴集团副总裁,真名汪海)发表演讲,百晓生原声呈现七公观点。

我今天跟大家来分享一下阿里巴巴在B2B领域一些新的认识,我们从阿里巴巴最早成立的那天讲起。

B2B的三次迭代 打造B类基础设施

B2B 1.0时代:信息平台时代

1999年我们成立,当时在互联网还没有普及到千家万户的时候,阿里巴巴就创造了商人的网站,创造了1688.com.从创立的第一天开始,阿里巴巴的使命就是让天下没有难做的生意。

从1999年成立开始,我们就进入了B2B 1.0时代,我们叫信息平台时代。1999年一直到2011年,我们在帮助中国的第一批中小企业去对接到互联网让买家、卖家可以轻松地在网上找到对方、找到商机,进行信息匹配。那时候我们的口号是“买方、卖方,轻松找对方。”

通过整个信息平台的打造,我们成为了第一家付费企业超过100万的B2B电商平台,也成为第一个超过一个亿日访问量的B类的平台。

2003年我们在中国零售端版图上诞生了淘宝,此后我们花了十多年时间,在整个零售端数字化转型上,尤其是在淘宝、天猫这些零售板块上取得了非常大的进展,帮助我们中国所有零售企业、零售品牌,快速实现数字化经济的转型。在此过程中,我们也对阿里巴巴这家公司怎么样做一个商业升级的基础设施有了更深的理解。

B2B 2.0时代:交易平台时代

所以从2012年,我们重新回过头来看B2B贸易的时候,我们发现这个时候我们可以把B2B 1.0信息时代带入到B2B 2.0的交易平台时代,开始把一些我们在零售板块摸索出来的对交易平台、交易工具的理解,应用到B2B的贸易这一端。

2012年我们真正开启了切入交易的B2B模式,让卖家和买家的交易发生在线上,让他们整个支付可以部分发生在线上。一直到2017年,我们这五年时间一直在思考,怎样打造我们交易的工具、交易的平台,让我们整个企业的商品、企业的店铺可以数字化,让我们企业的商品可以被搜索到,可以被交易,可以被线上留存。很多中小企业,从最初把互联网当做一个黄页在用,也渐渐开始在互联网上经营起店铺,开始在互联网真正把生意的脉络变得线上化。这时候我们口号叫“采购批发,上1688”。我们在这个阶段也完成了我们两亿的注册会员,我们也让我们在线商品数量达到了2.5亿商品数。

随着无线化整个进程的开展,我们整个无线成交的买家数在过程当中,超过了65%的买家都是通过无线端来实现的。从PC往无线的转移的趋势在我们这里已经非常非常明显。

B2B 3.0新起航 打造B类基础设施

再往下走,我们会走到哪一个地方去呢?其实我们从2017年开始,整个阿里集团开始审视我们B2B板块,一方面是我们在整个零售板块,已经非常清楚阿里的定位是帮助其他人做得更成功,去帮助真正想做商业、想做贸易的企业,让他们的数字化转型更加成功。所以阿里其实想得非常清楚,我们做的就是基础设施,怎样通过基础设施的打造去解决中小企业想做而做不到,但又不得不做的事情:由阿里去做,帮助他们更快地进入数字化经济的时代。

从2012年开始,我们要把我们部分的基础设施,包括交易平台的基础设施,即交易的线上的商品、线上的店铺、线上的搜索、线上的频道、线上小额支付等手段,来帮助我们第一批真正线上交易的中小企业,让他们开始接触数字化的经济,未来整个数字化的前期发展,让他们对接上来。

阿里巴巴在整个零售板块十几年下来的积累,到我们今天提出“五新战略”,都是作为我们怎么样去打造我们产业升级的基础设施,来帮助我们未来的,不管是零售端的中小企业,还是生产、制造、流通、贸易端的中小企业,让他们真正去进入到数字化经济的时代。

所以我们在上个月发布了B2B 3.0构架,希望进入B2B 3.0营销时代,打造一个营销平台,开始真正地让我们的中小企业,从开始接触交易到真正把全盘生意放在平台上面,而且对这个平台的依赖不再只是一个工具性,而是考虑去销售什么产品,发展什么样的客户,采取什么样的营销方式。

这就像我们在零售板块一样,我们帮助零售商家,他原先在线做零售店铺,但是淘宝帮助他完全可以搬到线上来,阿里巴巴打造了很好的基础设施,包括互联网获客的基础设施、广告的基础设施,帮助零售品牌打造整个线上支付的手段。同时,阿里巴巴帮中小企业打造了我们真正中国的快递网络,使原来只在线下做零售做本地的生意的中小企业,可以通过阿里巴巴的基础设施,触及到全国的生意,也可以一天24小时地去做生意。虽然做的还是零售,但是在阿里巴巴的整个体系里面,因为有基础设施的支撑,可以把生意变得无数倍大。

今天回到B2B贸易来说,我们希望让我们整个B类基础设施的打造。打造B类支付的体系,将原来是面向C类小额支付的体系的支付宝,打造成面向整个B类的大额支付的基础设施;在零售里面快递网络,我们有“三通一达”,但是在B类整个物流网络、物流体系里面,今天还没有一家真正的全国性物流公司,没有B类的“三通一达”的产生,阿里巴巴将会推进我们整个B类物流基础设施继续向前发展,包括我们整个B类金融体系、B类广告体系。

开启B2B营销时代助力数字化经济转型

大家知道在C端,我们有百度、腾讯,也有阿里妈妈这样非常数据化的广告体系,帮助中小企业接触到互联网上所有的消费者,但今天还没有一个真正的广告体系来帮助所有的B端中小企业,可以非常迅速地依托于互联网,依托于整个移动互联网来触达到非常精准的客户群。我们今天很多中小企业在做生意,还是以非常传统的方式在获取客户,依旧在做商,而不是行商,更不是移动互联网时代的行商。所以阿里巴巴会打造很多的基础设施,让我们所有的中小企业真正能把我们营销计划、品类规划,真正地把我们的生意全盘做到线上来。

今天有很多90后B类创业者、供应链服务的创业者,他们从创业第一天开始就没有线上的商业,但他们已经在B类平台上,达到每年上亿的供应链规模,而且他们在线上同时在往线下走,并最终形成线上线下融合的,整个B类的商业体系。

所以阿里巴巴在未来3.0时代,希望帮助中国更多的中小企业,进入商人真正的营销平台,把他们的生意真正做到网上去。他们从互联网第一阶段,B2B1.0阶段的信息平台,到第二阶段的消费平台,这时候要脱离超越我们平台提供的工具属性,让平台真正成为做生意的基础设施,来帮他们把生意的疆界拓得更大。所以我们也推出了八大矩阵来支持我们所有的中小企业,来做到互联网数字化经济的转型。

中国有几千万中小企业,但他们今天离互联网还很远很远,今天被数字化经济改变的绝大多数是我们的零售品牌和零售商,真正的生产制造、批发、流通、贸易,对数字化才刚刚有一点接触,我觉得阿里巴巴非常有责任推动整个中国中小企业数字化的进程。

我们相信,今天零售端所发生的数字化的经济变化只是一个起点,而这波浪一定会让整个商业链条的所有角色都会改变。就像刚才曹毅说得一样,我们在零售端发生的变化,包括每个零售商整个销售习惯的变化,一定会导致上游的整个供应链所有角色都会围绕着零售端的变化而发生变化。

举一个非常简单的例子,零售端,特别是今天我们的服装行业,很多卖得好的不一定是大品牌,卖得好的反而是很多我们俗称的网红,他们在做什么样的生意?他们做生意跟以前是不一样的,他们不是进了货去卖的,而是他们从第一天开始就在做零库存的生意,这在服装领域是非常不可思议的。那怎么样让他们去做到零库存的生意?对后端供应链要求是非常高的,会倒逼整个后端供应链去为他们变化,为他们去服务。

最终我们看整个商业的变革,绝对不只是割裂地去看生产端、制造端、供给端、销售端,其实整个供应链的变革,整个供给侧的改革,包括我们提的C2B的概念、柔性供应链的概念,我们一定是从销售端直接看透到原材料端,整个供给的供应链都会被数字化所改变。

今天在零售端发生的变化一定会导致我们所有的后端链条都会被数据化,一切的商业行为都被线上化,这样整个链条才能真正实现数据驱动的C2B的形成,才能真正地形成销售端和供给端真正能连接到一块,而真正地实现整个大协同。

所以针对我们整个体系来说,今天我们也是一方面帮助销售端零售端在数字化转型上走得非常得彻底,另一方面,希望供给端企业今天也开始走入数字化时代,只有数据跟数据是可以对接得起来的。如果一个体系已经数据化了,另一个体系还在非数据化时代,这两个体系是很难连接得起来的。所以我们希望在整个链条的所有端,行为都应该被线上化,我们希望帮助中国的中小企业,真正享受到整个数字化经济,数字化转型带来的整个红利,大家是能够抓得住的。

所以我们也推出了八大矩阵,让B2B中小企业可以进一步地感受到数字化经济对他们带来的好处和发展,也希望他们在这个浪潮里面可以真正对接到整个时代变革的机会。

我们会打造B类的物流体系,也会去推进整个B类物流体系的整合与发展,会像原来支付宝一样去对接淘宝。同样,今天我们也会打造蚂蚁金服针对B类的整个支付体系,包括数据体系、金融体系、广告体系,B类的开放平台,里面也肯定会汇集方方面面的,很多为中小企业提供各种服务的软件。包括我们整个营销体系,企业的销售计划,它的新品怎么卖?它的爆品怎么卖?它的利润款怎么卖?这些东西都需要营销体系去打造。我们还有一个商家成长体系,我们希望通过这八大体系,让更多还站在数字化门外的中小企业变成电商,变成中国数字化经济推动和发展的力量。

所以一句话,我们希望通过基础设施的打造加快中小企业数字化的进程。这是我们在整个营销平台的规划,阿里巴巴还在另外几方面也有所投资,包括柔性供应链的打造,我们希望现在在一些领域做我们供应链服务的探索。

数据化驱动 打造柔性供应链

我们有一个典型的探索叫做“淘工厂”,这也是我们跟淘宝联合去打造的在服装板块反柔性供应链的一条链路,让淘宝的商家想做零库存的生意,所以他们的前端销售行为已经发生了改变,他们开始去测款,他们通过微博去测试,通过微信去测试,通过直通车去测试,放一个款出来以后,他们大概根据这个人气能够预估后续整个生产、销售的量会有多少,而这个数据会被实时同步到我们生产供应链端作为产前的准备数据。然后让这个生产的计划根据前端的整个销售的极化去进行,包括后端整个面料的准备,包括我们生产制衣设备上机器生产的周期,生产计划的排布,都是根据销售端数据的预估而来,所以整条链路的数据化驱动,会让机器的数字化生产也变成数据驱动。

我们今天在提很多机器生产自动化的方案,机器是自动化的,但机器什么时候该生产?什么时候该闲置?如果是跟整个销售端数据脱离,它并不能带来很多的产能提升,那只是说机器比原来效率更高了,但如果让机器质量变得更有效率,怎样让一台机器一天24小时在运转?这是要全链路去看的,如果你只看制造端,或者只看销售端,其实都达不到真正的供给侧改革。

所以在阿里巴巴,我们希望想办法打通全链路数据,让所有的中小企业真正地能够去实现,不管你是制造型企业还是销售型企业,整个链条会被串起来,去把真正地柔性供应链,数字驱动的供应链,数字化改革去做出来。

另外我们也在探索,因为B2B确实是分行业、分产业的,每一个产业的供应链服务都不一样,比如我们阿里跟五矿打造的钢铁电商平台(五阿哥),我们也在探索钢铁的S2B,中间的“S”,它核心的能力应该是什么?它核心的服务应该是什么?每一个产业都会不一样。

今天我们“淘工厂”在服装、鞋、配饰等等一系列的行业和类目在延伸、在探索每一个行业数据化驱动的供应链服务到底应该怎样打造?我们自己其实不做供应链。我们是希望把想做供应链服务的企业加入到这个数据化驱动的平台上来,跟所有人共享这个数据,帮助所有供应链的企业,帮助他们提升供应链服务的竞争力。

现在韩都衣舍供应链也入驻淘工厂里面,为其他平台上所有淘宝、天猫的店主提供服务。像我们迪尚集团,供应链服务介入到淘工厂里面,通过整个链条从消费端到中间链条,到最底端的链条整个数据的打通,来帮助这些企业真正在供应链的服务能力上变得更好。

另外我们在大企业采购方面也做了比较多的布局与投资。包括我们在中国分销体系的电子化,除去零售体系,中国其实分销体系是占了整个商业版图非常大的一块。我们也在跟某些国际品牌合作,他们怎么样把中国的分销体系完全线上化,完全数据化,来支撑到他们的工业4.0真正可以往前推进。工业4.0也绝对不仅仅是机械、设备、自动化,它一定是被前端销售数据所驱动的。所以阿里巴巴在做的是整体数据驱动的商业基础设施。

2017年我们整个集团对B2B也投入了非常多的支持和希望,就在上周,我们举办了第一届商人节,也为中国中小企业,为中国商人真正开始办一个节日。我们也看到,爆发力是非常强的。我们在2009年举办了第一届天猫的双十一,八年以后我们开始为我们整个B类中小企业开始造节。

大家看到几个数据,42分26秒,我们用42分26秒的时间就突破了2016年12月份的1688举办的年货季的大促活动,2017年用了42分钟就超过了2016年,我们全天整个在线交易额是2016年同期的七倍。4.1亿米是什么呢?我们在当天,我们平台上的商家一天就卖出了4.1亿米的胶带,封箱的胶带。还有2万1千1百吨的煤炭,150万只是我们3M防护口罩,3M当天卖出去150万只。

所以在阿里巴巴平台上,通过打造基础设施,让真正想做生意的人,让真正在做贸易,而不管你是做销售、批发、分销,还是在做生产,阿里巴巴希望通过打造八大矩阵,通过数据驱动的方式来让大家把自己的能力变得更好,把自己的能力能够对接上整个数字化转型的时代。

最后还是希望阿里巴巴可以继续为中国的中小企业去服务,可以让更多的中小企业因为阿里巴巴打造的基础设施,而让整个数字化经济能给大家带来更多的生存发展更好的条件。

所以谢谢各位,这是今天阿里巴巴集团在B2B领域的一些思考。

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【百晓生:七公谈阿里巴巴B2B的实践思考】http://baixiaosheng.net/7955

大侠

B2B

Published 10月 29th, 2017 by 百晓生

鲁文怀:钢铁B2B才刚开始

2017年10月底,鲁文怀(五阿哥业务总监)在B2B内参主办的行业盛会上发表演讲,百晓生原声呈现鲁文怀观点。

B2B的未来已来

站在这里,我感觉非常幸运,相信大家也有同感,为什么这么说呢?其实大家都很清楚,几年前我们有一批B2B的先行者,虽然勤奋却被拍死在沙滩上了,对吗?我们说,他们没有踩对趋势。所以今天我们要讲的第一个问题就是,如今是做B2B的好时机吗?从我们的角度来说,B2B的未来已经来了,为什么这么讲呢?我想说的有三点。

第一点,从用户基础的角度来讲,我们觉得B2B的用户基础已经齐备了。任何一个电子商务的平台,2B也好,2C也好,用户是最关键的因素。如果用户没有良好的互联网思维,没有建立起良好的互联网习惯,那么实际上我们是没有办法强逼着用户来使用我们的平台的。所以用户基础是一个非常关键的问题,我们感谢前几年B2C的大力发展,这为我们打下了一个非常好的互联网用户基础。我们回想一下,如今我们自己的互联网思维和10年之前是不是有了很大的改变?从这点上来讲,用户的基础已经齐备。但是,光有用户基础还不够。

第二点,技术的基础也是非常重要的。过去几年,云计算、物联网、大数据这些技术的发展,实际上也是给B2B的发展奠定了一个非常好的基础。B2B和B2C有很多区别,但我认为最关键的一点就是和B2C比起来,B2B的用户决策是一个非常复杂的过程。所以说,如果没有技术基础的支撑,仅仅将交易挪到平台上来,这个价值实际上是大打折扣的。我们要做的是什么呢?我想每一个B2B企业都应该关心的是,我们要如何将这些利用新技术构建的平台和内部决策系统有效地打通,这对每个B2B企业都非常关键。我们手伸得再长,伸到ERP系统里也是不现实的,但是如果我们什么都不做,只关注下单这一步,那么显然是无法发挥B2B的价值的。所以从这个角度来讲,技术的齐备给B2B提供了一个非常良好的基础。

从第三点来讲,我个人认为这几年中国整个经济增速的放缓,实际上使得很多企业产生了这样一种内在的需求,就是要通过互联网的手段,来提高效率,降低成本,而这一点我认为是非常非常重要的。所以如果从这三点都齐备来讲,B2B的未来确实是已经来了。

钢铁电商 才刚刚开始

而就从钢铁电商本身来讲,钢铁电商才刚刚开始。相信大家会问,中国拥有几十家钢铁电商,为什么不是如日中天?为什么要用“刚刚开始”这个词?线上化19.3%也不是小数目了。但是我想在这里强调的是,这19.3%,更多的是利用技术手段,把传统的线下交易搬到了网上,很多我们讲的钢铁电商目前都处于这一阶段。这一阶段有没有价值呢?非常有价值。因为如果没有这些原始数据的积累,我们是很难找到一个成功的模式。但是这仅仅是第一步,数据的积累到找到成功的模式,这中间有漫长的路要走。这就是为什么现在在中国这么多钢铁电商,也没有哪一家钢铁电商敢说我确确实实找到了一条非常正确的发展道路。所以我们说钢铁电商它才刚刚开始,而它真正的繁荣要在3~5年后,这是我们的一个判断。

下面这张图,我们强调的是 “钢铁+互联网”的概念。其实,我们公司内部也在反复讨论,到底是“钢铁+互联网”还是“互联网+钢铁”,到底二者的本质区别在哪?我想“互联网+钢铁”是一种颠覆性的手段,是给传统产业做颠覆性的变革。但是对于钢铁行业,它其实是一个非常重的行业,我们只能采用一种渐进式、演进式的方式进行改变。通过互联网的技术手段把钢铁链路上的关键环节打通,不断提高这些关键环节的效率,这样才能持续推进整个行业的演化,而不是真的要做颠覆性的改变,所以我们一直坚持的就是“钢铁+互联网”。

简单介绍一下五阿哥,我估计第一次听到这个公司名称的人都会很好奇,为什么我们会起这样一个名字?因为五阿哥钢铁平台是五矿集团和阿里巴巴集团合资成立的。五矿集团具有深厚的钢贸业务背景,同时有许多线下资源。阿里在技术方面有非常大的优势,同时它整个线上的用户资源也非常丰富。所以这两家公司成立的一个钢铁电商平台,从骨子里就透露出互联网和钢铁融合的理念。

我们五阿哥平台2016年才上线,成立时间并不长,所以我们是一家非常年轻的公司。但是我们坚持自己的理念,深信自有的基因,我们相信我们能够把互联网和钢铁行业的融合做到最好。

我们的定位是什么?就是让天下没有难买的钢材。在此,我想强调一个“难”字。其实从整个钢铁行业来讲,我们没有买不到的钢材,但是我们在买钢材的过程中有很多的坑,怎么去买?怎么去挑选客户?客户的信用怎么样?这些都是坑。因此,我们希望从买家的角度出发,让买家购买钢材的整个环节变得更顺畅。这就是我们的定位。

打法:SAAS+市场+服务

我们是怎样看待钢铁电商B2B呢?我们到底要做什么?在这里,我们提出的是“SAAS+市场+服务”的概念。先简单解释一下什么是“SAAS+市场+服务”。

想做B2B电商,就一定要考虑两方,也就是卖方和买方。我们认为,这里面有三个层次。首先就是让买方和卖方相互看见。我们搭建一个线上的市场,我们选取相应的场景,我们确定运营的品类,我们制定规则,让买家和卖家在线上的市场里面互相看得见对方,能够用同一种语言来对话。但是仅仅让买方和卖方看到对方,这个是远远不够的。因为我们很多人都在做钢铁电商,我想大家也都在讲,仅仅有信息撮合是不够的。

那么我们要做的第二步是什么呢?是够得着,就是让双方都能够打通内部相关的决策体系和B2B平台体系。让他们的决策更顺畅,让双方在看得见的前提下真正实现够得着。而这就需要我们的SAAS工具。我们提供的客户关系管理、供应商关系管理,都是要让客户将自己的决策系统和电商平台紧密连结起来。这也就是我刚开始谈的,我们每个钢铁电商多多少少都在考虑的问题:如何来平衡电商系统和客户系统之间的连接问题,用什么样工具去实现。

我们讲客户能够看得见,能够够得着,但这并不代表他会做交易。为什么?因为我们还没有找到价值点在哪儿。尽管你可以把交易做得和线下一样顺畅,客户也没有必要仅仅是因为跟线下一样顺畅而进行网上交易。我们一定要提供独特的价值点,这就是我们讲的第三层次——价值。交易是我们每一个电商都梦寐以求的最终结果。但是我们讲无价值,不交易。怎么说呢?如果你不能给客户提供实实在在的价值,而仅仅是把交易挪到网上,那么是不可能持久的。

所以,五阿哥就是要踏踏实实地把这三步做扎实。从让客户双方在大市场上互相看得见,到让双方能够够得着,最后到实际上能够用得好,这是一步一步渐进的过程。我们踏踏实实把这几步都做好,剩下的其实就只要交给市场就可以了,它会淘汰这中间落后的环节,去演进整个钢铁行业。所以,其实不是互联网来演进行业,而是靠市场本身的力量去演进这个行业,互联网只是提供了一个工具,这也就是为什么我们一直强调的是“钢铁+互联网”。

单日GMV已经超2亿 单日新增会员超200个

回到平台本身,虽然成立时间不长,但是我们自认为我们的基因是不错的。我们制订了非常务实的前进路线,同时也取得了很多成绩。因为我们是纯第三方的平台,所以我们专注于为买家和卖家提供价值。在我们的平台上,有非常大的买家,比如五矿、中铁建、中交建等等,也有一些小微型的买家。我们既然要做一个纯第三方平台,我们会满足大中客户的需求,也绝不会排斥任何一笔小微生意,所以说这个平台的包容性是非常强的。

我们的会员数已经超过500万,上面有超过7000家的卖家(我们叫“钢铁拍档”)是经过我们严格审核的。它们的挂货商品超过50万,我们的有效SKU数超过434万,这个对一个成立一年多的平台来讲是非常不容易的。此外,我们也实实在在地为我们的卖家带来了终端用户的需求,这张图显示了不同的钢材需求比例。我们就是靠着不断为客户带来的价值,使客户更加信赖平台,让我们的各项指标不断增长。

截至到2017年8月28日我们的单日流量是两万,到现在已经突破了3万,这在国内钢材电商里面我想也是排名非常靠前的。目前我们单日GMV已经超过了2亿,我们的单日新增会员超过了200个。下面有几个比较有意思的数字,终端用户单笔最重交易,就是真正消耗钢铁的这些用户,是399.269吨。最轻的一笔交易只有188.5元。这从另外一个角度就验证了我刚才讲的,我们是实实在在地为买家和卖家提供价值服务的,并不是为了搬上某一类的交易而来提供这种服务。我们最远的交易实际上是从天津到佛山,只有两千多公里。

还有一个就是我们坚持要让客户看得见,让他够得着,让他用得好。其实一方面我们是借助了现在互联网的飞速发展,另外一方面我们也为2B用户的宣传作出了贡献。我们有一家客户非常典型,它80%的新客户都是来自于互联网,来自于我们的平台,这也是对我们整个平台发展的认可。

三大价值点:商优、货实和省心

最后总结一下,我们平台主打的概念是什么?就是在我们刚才的蓝图下,给客户提供商优、货实和省心三大价值点。从“商优”角度怎么讲呢?就是钢贸行业相对比较混乱,里面商家良莠不齐。我们希望构建的是一个互相可信任的市场,所以我们对所有入驻的商家做了非常严格的审核。我们联合了很多生态合作伙伴,包括第三方征信机构,一起确保入驻的客户都是真真正正想做钢材生意的客户。

“货实”就是说每个买家和卖家交易的时候,至少货要对板,承诺卖什么货,就要发什么货。这块儿我们也和一些生态伙伴进行了合作,包括法大大。我们由这些合作引入电子合同,确保货是真实的。

最后,就是“省心”。省心就是为客户提供全方位的服务,从交易上基础的服务到交易上增值的服务,包括物流服务、金融服务等。我们之所以一个单子能够走两千多公里远,就是因为我们的服务能力是实实在在的,可以成功覆盖这些客户的需求。所以通过“商优、货实、省心”这样的理念,我们实际上可以给客户带来更安全的交易、更优化的成本和更高效的买卖。

今天,非常荣幸能够受邀上台跟大家分享五阿哥的想法和理念。各位都是B2B行业的领军人物,在最后,我非常希望能够在这里讲一讲我对五阿哥平台从成立到现在的一些感悟。

B2B平台,最简单的路可能就是去追求交易额。这条路最简单,但是这条路到最后可能会是最艰难、进程最慢的一条路。所以我还是想强调,我们是因为有价值才交易。我们为客户提供价值,根据这个场景去决定交易需要的要素,而不是盲目地做一个非常完美的交易系统,尽量把客户拉过来再去想价值。我相信如果大家都能够坚持这一点,把价值做出来,我们B2B一定会迎来非常辉煌的明天。谢谢大家!

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大侠

B2B

Published 8月 21st, 2017 by 百晓生

七公:阿里B2B未来10年战略规划

2017年8月21日,阿里CBU事业部举行工业品品牌站发布会。七公(阿里CBU事业部联席总经理,真名汪海)介绍了阿里B2B在未来10年的战略规划。百晓生原声呈现七公观点。

我今天分享的是CBU的战略,为什么分享战略?因为,我希望大家的合作是长期的合作,不是一个项目,是我们可以在未来10年一起走过的隆重的合作。所以我必须跟大家分享CBU未来10年到底要干什么,我也介绍一下我本人,我叫汪海,花名七公。

我是2003年加入淘宝,伴随着淘宝从一家非常小的创业公司,在湖畔花园,看到今天变成了这么一个巨大的生态体系,经历过中国零售行业被电商化所改变,直到今天我们提出来新零售的战略,随后零售品牌被阿里巴巴基础设施造成深远影响和改变。我们阿里巴巴这个平台产生的巨大的消费者数据、工业链数据,正在让我们整个零售品牌走向下一个10年,走向下一个20年更新的DT时代模式。

2017年3月份我在淘宝做了十几年以后转到CBU,我也在看整个CBU的业务过去发展的形态、速度和模式,看完以后,我再回到西溪的时候,很多人问我,你从新零售现在这么火热的板块来到滨江,来到B2B看起来很难做的业务板块,到底是怎么想的。

其实我在看看了B2B业务以后,我觉得前面十几年在阿里集团,在整个淘宝的沉淀,其实都是为了接下来10年做准备的,其实都是做了非常好的铺垫。整个在滨江的B2B业务,在我来看处处是蓝海,到处是金矿,只要你肯挖,可以挖出未来发展的黄金10年。以我在整个零售板块快速发展的经验来看,我们在未来在数据化,数据化如何赋能整个B2B的贸易上,可以看到非常大的空间。基于这个前提,我们也确定了整个未来10年的战略,希望在10年战略的指导下,可以让我们整个B2B的发展重新走上快速的跑道。

我们做的最大的一个努力是希望成为整个新零售板块的商业基础设施,帮助所有的零售品牌,可以依托于我们整个数据的资源,新的数据能力,让整个零售品牌的商业模式、商业效率,都能发生非常大的变化。零售是整个现在商业领域电子化、数字化最成功、最前沿的板块,但是整个商业的领域,我们判断未来数据一定是驱动整个商业领域发生变革的最重要的资源,所以我们也希望我们可以花10年的时间让整个B类的商业领域都可以发生巨大的变化,我们10年的目标是希望成为B类商业升级的基础设施,我们希望把我们的数据能力、产品能力、技术能力、基础设施能力赋能于所有希望做好B类商业的所有合作伙伴们,大家一块去实现真正的整个商业的升级,这也是对整个中国来说,我们可以让整个商业效率获得极大的提升。

所以在这个过程中我们确定了10年的目标,反过来我们希望5年能做成数据分享的第一平台,因为数据只有越被分享,才能越值钱,才能越被用好。我们希望所有的伙伴,他们的数据都是连通在一块的,并且这些数据最终能够帮助所有的商家、所有的品牌,能够实现商业的升级。所以5年的策略就定为我们要成为数据分享的第一平台。

回到3年,我们必须成为最火热的中小贸易的贸易平台,因为数据是被沉淀下来的,只有我们成为中国最大的一个贸易的平台,我们所有的交易,我们所有的合作伙伴的数据,很多行为都被在线化了以后,我们沉淀的数据是可以在未来真正驱动所有的企业发生商业模式的改变和演进。

回到2017年,2017年是提出繁荣大市场,我们希望给平台上的商家和买家确定一个信心,这里是繁荣的市场,我们希望用我们所有的能力告诉我们的买家,你想采购,想批发,就上这个平台,这个平台无所不有,所有希望做生意的买家,都应该在这个平台上,不管你采购什么样的类目,都应该在这个平台上找到你对应的商家。所有想做生意的商家,这里是你做生意的首选,开启电子商务的首选平台。我们希望在这里,能够把我们整个繁荣大市场的概念,这个理念,真正地做出来。大家看到2017年9月6号是整个2017年开启的第一场全网大促,上个星期一我们开商家见面会,滨江已经很久没看到上千个商家跑到这个园区,并且把周围的交通全部给堵塞了,我们发现只要阿里巴巴表示了我们想繁荣大市场的决心,所有的商家都是非常开心的都是想投入做这件事情的。所以我们也有非常大的信心,2017年我们一定能够整个商家的群体跟买家的群体,一起去把整个1688 2017年的发展提到一个快速发展的路线上,并且我们希望几年保持这个发展的态势,基本上每年是翻倍的增长,以这样的态势做到真正10年能成为商业的基础设施,我们希望花更短的时间,成为商业升级的基础设施,跟整个零售板块相比。

2017年我们整个CBU的年度战略分成五块

第一块是整个公域的市场,我们希望起到飞轮战略,这里面包含几块,第一块是开源引流,这是阿里巴巴必须做的,因为我们是一个平台,我们希望把所有的能想做生意的人,都要帮助我们的商家去touch到,这是平台必须承担的职责。让所有真正想做生意,想做采购,想做进货的人可以在这个平台上去做。所以开源引流,我们做的动作,不仅是跟淘宝天猫做了深度的打通,在整个千牛淘宝天猫的卖家群里面做了深度的结合,把更多1688的商家和商品,个性化地透沉到淘宝天猫必备的工作模块里面,让这两方面的数据更好地对接。

另一方面我们也跟支付宝合作,大家也知道支付宝2017年在以非常快的速度铺往线下的所有零售端,所有的企业,我们也跟支付宝合作,把我们整个1688上的商家和商品部署到支付宝推广的线下的零售店去。

另一方面,我们也跟很多跨境平台,跟跨境的提供商合作,把我们整个商品和商家部署到所有跨境经营的零售端平台去,不管是在AE上卖货还是在亚马逊上卖货,我们都可以把我们1688的商家和商品铺到那些平台。我们也在线下的整个零售体系里面,线下的整个商业体系里面,我们也加上了非常大的市场宣传、品牌广告,所有做的一切,我们希望在阿里巴巴这个平台经营的商人,应该是全世界最幸福的,因为阿里巴巴不遗余力地去为所有的商户带来新的客户,拓展到新的市场。这是我们整个飞轮战略里面非常重要的开源,我们也在不断地打造这个场景,在构造人货场的匹配,我们希望打造专业的场景,让专业的精准的客户群可以在这个场景里面实现匹配,因为B类生意大家最关心的是精准客户群,不在乎流量有C类那么大,但是来的每个客户应该跟我是门当户对的是最应该做生意的。

所以在B类生意里面我们要做场景,我们今天所做的工业品品牌站,就是我们的一个场景的设计,我们会在整个1688的平台上构建更多的这种场景,帮助我们各个领域的商家,可以跟他的精准客户群实现对接。在这个场景里面实现最高的商业效率的转换,并且留存。

我们还要赋能商家更多地做好自运营,不管是传播上还是客户维系上,还是我们整个营销上,还是其他方面,我们希望用到整个产品和工具,和阿里巴巴的数据,可以帮助商家在这个平台上真正地运营自己的生意,运营自己的客户,运营自己的品牌。所以这些方面,是我们整个飞轮战略在公开市场这块,我们希望可以帮助商家去做到。

我们2017年也特别提出来私域运营,就是我们希望商家在这个私域运营的平台上,可以真正去发展他的私密客户,私密的订单,阶梯型的定价,各种各样的针对他的CIM提出的这么一款工具,可以帮助所有的商家更高效地维护他的客户关系,做好整个B类生意。

我们要特别拎出来的为什么今天有这个发布会?因为我们把整个工业品,把我们的非消费品真正提升成整个公司的战略,因为战略就一定要有组织架构的保障,所以2017年是陈意明被任命为整个非消费品的总经理,我们有一个组织架构去保障2017年的
第三大战略,就是打造专业的工业品市场,这个是可以在组织保障的情况下快速推进的。所以我也很快看到陈意明的团队非常努力,见到了成效,我们成立了不久就有今天这次工业品品牌站的上线发布会,并且有40多个品牌跟我们一起参与这个工业品的建设,我们希望2017年在陈意明的带领下可以在这块上,我们的战略落地可以更加快地进行。

后面是数据化的整个运营体系,2017年也提上了一个非常高的优先级,成为五大战略之一。我们相信阿里巴巴平台绝对不只是一个卖货的平台,我们最终希望提供给所有的商家的是商家所需要的,但是你们自己做可能很难做的,但是阿里巴巴是一定要做的,提供给你的这个能力是数据化的能力,我们希望把数据化的能力,阿里巴巴今天作为一个平台,是有着全世界最丰富的数据。我们希望把这个数据能力,真正赋能给所有的商家,所有的品牌,让数据成为大家共有的东西,让数据来帮助大家更好地实现未来的转型。

卖家成长体系,是作为第五个战略,我们希望所有的卖家跟我们是长期合作伙伴关系,我们共同在研究和发展未来的战略,卖家自己的发展战略是阿里巴巴跟你共同完成,怎么样真正把电商作为一个长期发展战略,我们希望阿里巴巴能够跟商家一起把这件事情完成,不仅仅只是搭建一个平台上来你自己玩自己的,我希望我们是长期合作伙伴的关系,我们希望共同走过这个过程,真正等到10年整个商业的基础设施,帮助大家去成就商业的未来。

今天工业品品牌站的发布,我们希望能共同给我们的买家正品现货,希望我们的品牌商能够引进本地的经销商,能够给我们的买家提供本地化的非常好的服务,我们希望阿里巴巴把所有支付的手段都尽量地完善,希望我们共同一起节我们的买家提供他们现在还不太能够享受到的电商类的服务。对于我们的品牌商来说,第一,我们希望共同能够打造高效的品牌营销能力,我们希望能够把电子渠道这件事情,电子分销体系这件事情,通过阿里巴巴能够跟各位品牌一起去探索。另外我们希望怎么样把数据应用于整个商业,这个能力我们也希望在这个过程中共同打造。所以我们希望跟所有的品牌一起,通过数据,通过产品,通过我们的运营机制,大家一起可以把我们的买家共同服务好。阿里巴巴也会全力引入更多的买家,共同把我们整个商业体系越做越大,大家可以跟阿里巴巴,阿里巴巴也可以跟大家一起快速成长。

今天非常高兴我代表整个CBU,可以跟大家讲一下我们的发展战略,因为我们希望我们是可以站在一个共同对未来的期望的前提下我们形成的合作,我们希望可以长期持续地去做我们真正应该做的事情,阿里巴巴作为一个平台,一定会跟各位一起,把各位想做的,当然不一定有能力做的事情,阿里巴巴一定会把这些责任承担起来,帮助大家一起共同服务好我们的整个市场,服务好我们整个买方。谢谢各位,我今天讲的基本上就这些,谢谢!

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大侠

B2B 七公

Published 5月 3rd, 2017 by 百晓生

胡斐:B2B应该安静地做个支付宝

“B端服务需要十年努力,行业才能有巨变。”百晓生原声呈现胡斐(卖好车CEO)对于行业B2B发展的思考。

我们最近在B2B方面的实践比较多,想的也就多。我之前分享过,未来几年的大浪潮之一就是“企业服务”,所以今天就这个话题做一个分享。这不是科普文章,少数人能看懂,对各位能有帮助就好。

B2B,从电子商务一开始,甚至互联网一开始就有人谈有人做,可是一直没有特别大的起色。这是为什么?我认为,如果一件事的终极方向是对的,但是却觉得怪,那要么是方法不对,要么是时间不到。我们就从时间和方法两个角度来说。

“电子商务”的最初提出者们,说的是先有B2B,再有B2C,再有C2C。可是真实的世界走了一条完全相反的路。如果没有淘宝的C2C,阿里不会有今天的成就。

所以整个世界是由To C转到To B的过程,那么自然的,To C的经验和理论,被大量代入To B的领域。

很遗憾,To B业务被To C带沟里去了

To C业务的基础逻辑是:引流——转化——做交易——建生态。淘宝如此,京东如此,所有都是如此。这里的核心是“做交易”,指标叫“线上交易量”。没有线上交易量,就没有跟上下游的话语权,没话语权怎么建生态嘛;要有线上交易量,就要花大力气引来更多UV,绞尽脑汁提高首单转化率、拉高客单价、增加复购率。

事实上,几年来大量的B2B都是照着这条路来走,走得很辛苦。B端客户和C端客户有极大不同,他们很难通过你的努力而多买一点,很少会因为你的推广而转投你的供应渠道。更烦人的,是他们很不愿意告诉你他们的交易信息——交易信息是企业的命,而对C没那么重要。于是,B几乎不会以面价成交,也不会真的用你提供的模板合同交易——但很多交易平台说“我只认线上合同”就是掩耳盗铃。

而大家的做法,常常是想办法“把交易搞上来”。方法往往是“给点钱”,结果是,同一个订单在同类的平台刷了好几次,中间的黄牛赚足了补贴。这其实对行业一点好处都没有。

另一个做法,是“撮合”。前阵子一篇《撮合型B2B交易平台,手撮肿都没鸟用》的文章,标题写的特别好。我至今不理解,强行在买卖双方中间加一道有什么价值,如果仅仅为了“这单是我拉来的所以请你走个订单”那就太shit了。同时,很多“做撮合”的交易平台,都转去做“自营”了,因为自营有利润,甚至,“撮合+自营”成了一段时间B2B的热门模式。更逗的是,很多互联网平台的自营业务,还不如平台上的大黄牛挣钱,黄牛还不用养这么多开发。所以我敢断定,“撮合+自营”永远成就不了大平台。

B2B最该做的,就是安静地做个支付宝

我始终坚持,互联网一定要有使命感,认清自己是干啥的。互联网是通过技术和运营手段,让行业效率提高、成本降低的工具,所以安静地做一个行业的支持者就很好,也可以很赚钱了。

PPT配图文字:

TO C的玩法 引流——转化——做交易——建生态
从TO C学来的TO B玩法 地推拉注册——撮合带访问活动引流——补贴撮合后导入
卖好车B2B服务
TO B应该的玩法 卖家——买家
提供服务,让流动更快,通过规模降低成本
基础设施+交易数据
生态

讨论B2B到底该干嘛,就必须回到B端的交易本质:卖家把商品卖给买家。

这里需要买家卖家能互相联系上,买家认为交易环境安全可靠,能够有安全可靠的物流,有方便快速和安全的支付方式。把这些东西解决了,事情自然就会好,效率自然也会高。至于接下来的生态,有交易数据,有基础设施,那都是水到渠成的事儿。

有没有发现,所有这些东西,就是回归最简单的逻辑,解决B交易中的基础问题“安全”,这和支付宝早期解决的买卖双方问题的逻辑一模一样。支付宝的发展轨迹大家都看到了,拥有最大量的准确交易数据和整个领域的基础设施,马老师说这是蚂蚁金服的十年一点都不为过。

所以,安静的做个支付宝,就是最该做的事儿。

卖好车在汽车行业的实践,也是这样,而且我们的增速、利润来源、利润都从很大程度上验证了这个想法。我们不做撮合,不做自营,帮助汽车经销商解决最烦心的问题。回头一看,一套流通的基础平台就这样建成了。所以我才敢出来分享我们的想法。

小结一下,To C的方法论,在B端不合适。B端不用特别强调“线上交易”,而应该花精力在解决B的问题上去。不要花精力在“引流”和“转化”,更要强调整个链条的价值。

时间点和节奏比怎么做更重要

事儿想明白了,怎么做、什么时间做、做什么、分几个步骤做,是更加重要的事儿。1688在B端不够好,是方法问题,但很多行业的B2B没有起色,大都是时间点的问题。我们说说这件事儿。

PPT配图文字:效率,不帮行业提交效率的电子商务就是骗子

历史特别有用,我们碰到的所有问题,历史上都有人碰到过,所以从成功和失败的例子中可以学到特别多的东西,我之前写过的关于历史大趋势的东西就是这么来的。

首先,什么时间点做更有机会?

很明显,我们要在B端交易有建树,B端交易必须要有明显的机会。老话说“乱世出英雄”,就是这个道理。我们看支付宝、看天猫、京东,甚至看找钢,都能看出几个条件:

1、供需关系发生大逆转(Reverse)。卖方市场转向买方市场,或者原来的供需双方有一方发生变化,如天猫的诞生的时代背景是2008年出口危机,大量企业出口转内销,而天猫的主要功劳,就是给这些B提供了新的通路(那时候叫淘宝商城)。

2、信息严重不对称(Asymmetrical)。原本垄断行业,后来出现分散的买家,因此对货源的渴求旺盛;或者原来集中的通路被打散,卖方需要找到更多的买方。

3、商家迭代明显(Upgrade)。市场重构的过程中,一群老的参与者被新的更加有活力的参与者替代,商家有明显的迭代潮流。游戏规则由新的玩家制定,就会有新的服务者、新的基础设施建设者加入进来,这就是机会。

4、新通路形成但基础设施建设不足(Infrastructure)。原先的流通方式发生变化,新的流通无法使用原先的基础设施,所以新的基础设施会有大机会。而别忘了,基础设施意味着大量的数据收集。

逆转、不对称、迭代、基础设施,简称RAUI。这就是我说的四个B端的条件。

不得不说说我们所在的行业。我一直认为新车流通的B端领域比二手车更加有空间,就是因为这4个点:

• 新车市场以前主机厂主导,现在转变成经销商主导的“买方市场”——逆转Reverse;
• 大量下沉渠道中的经销商有极大的找车需求,主机厂也急需找到4S之外的吃车渠道——不对称Asymmetrical;
• 大量新的专业的经销商开始涌现,原先依靠房地产成长起来的土豪经销商投资人退出舞台——迭代Upgrade;
• 下沉渠道增速极大但缺少仓储物流和交易担保,急需基础设施——基础设施Infrastructure。

所以我们才去做这件事,所以我们才认为这件事有谱。换句话说,如果看不到RAUI这4个点,就慎重。

第二,是从哪开始做更快?

同样看历史,所有大型的平台和复杂业务,都是一点一点做起来的。最初切入的那个点,一定是当时市场最痛的本质问题。

问题有很多, 我们一定需要往深了挖,才能找到最本质的那一个点。比如“找不到车”,事实上是如此吗?随便加一个微信群,就有几十个上百个人在发资源,找到一个卖车的比找一个卖菜的容易多了。所以问题不是“没有车”,而是没有“敢放心买的车”。我们碰到最多的问题,是客户来问我们“这家靠谱么?”

这就是“安全”。安全,需要做很多文章,也有很多方法。大家都看到了支付宝现在主要靠“芝麻信用”来证明卖家是骗子还是诚信卖家,也用“芝麻信用”来证明买家是好人还是碰瓷的。可是如果我们现在就去做“芝麻信用”,那一定有问题。

在网上交易刚开始的时候,用户最担心的,也是“安全”,所以支付宝做的东西叫“担保交易”,控制金流,钱在他那。然后他说“你敢用,我敢赔。”再加强买家信心。

所以,知道我们应该做什么了么?在自己的行业里,做最最基础的和急需做的东西。哪怕是“担保交易”。

拿我们的业务来说,汽车经销商买家担心钱打水漂,卖家担心车发出去被找事儿,所以出来第三方控制金流,这就是第一阶层的担保“钱不丢”。

但我们做到了第二层,控制物流。为什么,因为行业特殊,汽车是动产,这是风险的核心。当我们做了物流,发现我们拥有了更多的客户,也拥有了更多的交易信息。所以这样的感受非常强烈。这是第二层担保“货不错”。

只有这样积累了大量的数据,我们才可以做到第三层,保证“人不坏”。

回头想,支付宝为什么不控物流,因为他没有行业属性,一方面更能抓住共性需求,另一方面行业深度就会不足,也是垂直领域的大机会。

第三层:保证钱不丢,货不错,人不坏(行业“支付宝”)
第二层:保证钱不丢,货不错
第一层:钱不丢(支付宝)

换句话说,行业领域“支付宝”的深度一定要更大,发展也会更有价值。

好了,我基本说完了。

总结一下是:

1、B端服务是未来的大趋势,但是B端和C端不同,C的逻辑放过来一定错。
2、B2B应该让买卖双方直接交流,平台做服务者,安静地做个支付宝才好。
3、B端服务需要十年努力,行业才能有巨变。控制节奏,不同层次的做法不同。
4、行业支付宝比支付宝需要有更深的服务,空间也更大。
5、钱不丢、货不错、人不坏,是行业支付宝的三个层次,只有都做到才能爆发。

【拓展阅读】

汽车行业这些年发生了什么,以及即将发生什么。

不好意思,汽车行业距离互联网实在是太远了。我们用中国每千人拥有的汽车数量做出一张图,可以看到,从1998年到2017年,我们在什么地方买车。大家看到渠道在下沉,请问你下沉了吗?现在的经销商说我日子过的很难,拜托,需求在下面,卖的最好是传祺,但是传祺在杭州、上海这些一、二线城市根本卖不出去。

我们看到了汽车行业还有非常大的发展趋势,所以现在还有很大的发展空间。那么,为什么中国汽车流通市场会呈现一个“病态”的现象?

因为经销商投资人想靠地赚钱,一、二线城市的经销商,卖一辈子的车都不如那块地赚钱。我们在过去二十年之内,在汽车流通上面做的事情太少了,导致需求发生变化的时候,所有的人说:我怎么办?主机厂说我怎么办?最后的结果就是大家急了。

现在我们正在面对的环境是:产能不下、渠道不沉、消费不降。汽车市场乃至整个社会即将发生的变化,刚才说到了4S店会发生变化,中小经销商会大量崛起,大量电商渠道会崛起,这都是通过真实的数据做出来的示意图,这个市场一定会出现重组。

PPT配图文字

这些年,汽车流通经历了什么?

催生整个国家的汽车工业蓬勃发展
房产和客户需求共同催生的行业爆发
C端增长点在迅速转移
经销商利润结构长期不变
国家政策偏向变化明显

正在面对什么?

产能不下、渠道下沉、消费下降
买方市场!

即将经历什么?

结构变化:结构,重组
产品变革:人类告别内燃机只差一块电池
用户变迁:买自驾——租自驾——租无人

现在,汽车市场、主机厂到4S店这条线是通的,4S店到二网这条线有的通,有的不通,我们看到的市场情况是非常混乱。

卖家批零过高、库存过深、周转下降、下沉不利、金融不深
买家是好货源少、可信度差、周转过慢、量小劣势、金融无助。

产品的变革,一句话代替,人类距离告别内燃机就是一块电池的距离。无论市场怎么变,都需要经销商去To C,都需要经销商为C端用户提供服务,所以经销商才是未来的力量。

第三件事情,我们怎么看待这个行业,互联网的加入方式,以及我们的实践。

作为一个互联网人,最傻的事情是冲到里面去卖车,你卖不过别人,虽然我单店销售比别人好,但是我开100家店,我做不过人家。正因为我们做过经销商,对整个行业的理解比别人深一点,所以对行业的变化感受也很深。

互联网永远不是来抢生意的,互联网是通过各种交易数据来帮助行业流转变得更快,这是我在阿里巴巴工作十年,马老师教会我的东西,互联网不是来添乱的,互联网是来帮助交易的。

所以,我们目前做的事情是拆解整个链条,找到可以整合且降低边际成本的部分,集中提高效率。我们可以整合大量的需求。买家说要有一个什么车,这是信息流。卖家说我有,买家把钱打过来,卖家把车送过去。我们通过整合,让物流变得更快,通过整合使卖家有更多的流通资金。

我们的月增长率是32%,按照目前的发展速度下去,每个月只需增长16%,预计在2017年10月份,可以占到新车流通市场的1%。通过整合各种各样的资源,我们可以把流通量变得非常低,效率变得非常高,整个公司的人员不会增加,这就是互联网在做的事情。

汽车这个行业,大家都知道会发生非常多的事情。有两种玩法,一种是自己卖车,做一个渠道,你可能有资源,这个时候你可能会变成一个诸侯。另一种整合资源,这时候你可能会变成一个枭雄,两条路都OK,这是我们跟大家分享的东西。

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【百晓生:胡斐对B2B未来发展的思考】http://baixiaosheng.net/7658

大侠

B2B 胡斐

Published 12月 31st, 2016 by 百晓生

卫哲:B2B冬天里的春天

2016年12月28日,卫哲(嘉御基金创始人)在第三届中国B2B电商大会上进行了主题分享。他提出中国B2B行业历史远超B2C电商,但始终没有迎来大爆发,很大因素是该行业的发展轨迹与实体经济发展规律相反,当经济萧条时反而B2B行业出现增长。百晓生原声呈现卫哲演讲主要内容。

各位领导、同行,大家上午好!

我在阿里巴巴工作五年,基本上也是负责B2B的业务,离开阿里以后创建嘉御基金,我们有三分之一的资本投向了B2B领域,也算是从事B2B行业的老兵老司机,从业十年了,一旦有B2B的同行聚会,一定要和大家见见面,分享一下十年来,尤其是近期的一些感受。

互联网变化非常快,但是刚才说到了BAT当中的A阿里巴巴,起家的业务到现在还存在,并且还产生重大贡献的业务就是B2B的业务,1999年开始到现在已经存在了十七年了,中国有多少互联网的商业模式能够真正持续十七年,所以B2B实际上是中国最有历史的互联网应用之一,但是为什么一直没有非常非常火,在过去的十二到二十四个月,开始逐渐受到了资本的关注。

首先大的环境时机没有到,B2B必须诞生在经济的冬天,在经济的春天和夏天的时候B2B没有机会,真正经济到了冬天,B2B才有机会,包括阿里巴巴每个业务上台阶,都和大环境的冬天有关,第一天让阿里巴巴B2B活下来的是非典,这个时候人不能见面了,不能坐飞机不能出差,这种活动有利于非典的传播,不利于交易,所以非典是阿里巴巴一次难得的机遇,而恰恰是当时,因为非典带来的不方便,当时的广交会都没有办法办下去了。

阿里历史上迎来B2B第二个重要的发展时期,就是2008年的金融危机,对于外贸行业的冲击,使大量的外贸企业失去了以前旱涝保收的好日子,不得不拥抱互联网,刚才几位专家领导说到整个宏观经济的新常态,也就是宏观经济将进入比较漫长的冬天的时候,B2B的春天反而来了,背后有一个很重要的原因,B2B或者是B2C,有了淘宝才有了双十一剁手党,因为你买了不想买的东西不该买的东西,买了不想买的不该买的实际上做了增量,可能有了滴滴和易到,大家打车的频率更高了量更大了,我们经常看到很多互联网To C的业务会带来行业增量,To B是没有增量的。

没有一个企业说因为以前传统的采购和销售,我把采购搬到了网上原来买十吨原料,现在买二十吨,不会的,你还是买十吨,而且有可能因为平台效率更高了,你可以买的更少了,你的周转速度更快了,所以B2B不是一个做蛋糕的互联网,B2B是一个分蛋糕的互联网,B2B只能使这个行业的效率做的更高,而不会把蛋糕盘子做的更大。经济不好的时候做蛋糕的难度大了,只能向内往前引,只能每个行业每个企业提高自己分蛋糕的水平和效率。

这就是为什么B2B十七年这么有生命力,生命力这么顽强,必须等到经济不那么好的时候才能爆发机会,或者行业不好的时候才有机会。四万亿、十万亿刺激经济,整个钢材行业“抢钢”的时代,哪有B2B电子商务进入钢材交易。像钢联的朱总一样赚点茶水钱服务费,没有机会进入交易的,因为经济不好。宏观经济不好,B2B的宏观机会来了,任何一个垂直行业的冬天来了。

阿里在十七年前打造B2B的时候,诞生了阿里的集团使命“让天下没有难做的生意”,这句话跟实现共产主义差不多,都是一个美好的愿望,天下怎么可能什么生意都好做,什么生意都好做就没有生意了,阿里的这句话解读一下,天下谁做生意呢?

天下中小企业做生意,所以做B2B的天然的我们就要服务中小企业,江南造船厂问宝钢买钢,和我们在座的大家没有关系,大B对大B是没有我们中间商什么机会的,他们门当户对,自己谈就行了,要我们第三者插足干什么,人家挺愉快的,我们插足没有任何机会。所以B2B最理想是买卖两头都是中小企业,那是最理想的状态,至少买卖有一头必须是中小企业。

我们来看一下大企业为什么做生意容易,小企业为什么做生意难。大企业有大企业的难处,大企业有三个特性比小企业做生意要容易。

第一个特性,有规模,小企业的采购没有规模,大企业的采购有规模,我们都知道批发和零售有价差,所以对于一个卖家来说都喜欢接大单,所以有规模;第二个特性,大企业有计划,企业都是有计划,消费者有计划;第三个特性,企业越大,计划性越强,企业越小,计划性越小,一个夫妻老婆店开一个餐饮,可能决定每天买什么菜,再大一点可能决定这个月买什么菜,再大的企业可能决定这一年的计划,有计划对于一个卖方很重要,不能临时的做,因为不可能准备大量的库存随时准备你要什么。

第一个有规模、第二个有计划、第三个有稳定,每年都稳定,上游组织供货,有计划、有规模、有稳定,这是大企业的特性,小企业这三个特性都没有,这就是平台的价值。对于单个中小企业来说,三个有都不太可能,但是平台你要想办法把中小企业聚集起来,聚集起来以后,我们要合并同类项,你就可能有规模。要有“聚”和“拼”。

如何“聚”,现在B2B的交易额起来了,比To C更快,一下子几百亿,一下子幸福的不得了,没花多少钱,交易额起来了,但是最近资本又想明白了,这么热闹不赚钱,在座的B2B能赚钱的不多,能赚大钱的更少。其实赚钱不赚钱取决于你有没有真实的创造多少价值。B比C理性,B比C会算帐,你不创造价值,为什么还要给第三者插足人的钱。我们做B2B的都是小三,没有B2B之前上下游做了好几百年了。

凭什么你一下子插进去,你要插进去一定要有价值?而价值的来源就是“拼”、“聚”,如何有价值,我们像水力发电一样,得有落差,落差做出来了就有价值,这个落差就是三个差,地方差、规模差、时间差。B2C,淘宝、京东、亚马逊,首先实现的是有组织带有技术含量的窗口,我以前做零售,全国不同城市分区域不同定价,北京卖的价格和上海卖的价格肯定不一样,甚至在全上海都不是同样的价值,利用信息不对称,消费者不知道上海什么价,知道了也没办法过来买。

一旦搬到网上B2C首先成功的彻底让全国全世界串货,2015年全年流行的海淘,就是国际串货,国际上的货品卖到网上来,淘宝和全球一个价,京东和全球一个价,以前想分区域定价争取不同的价差,在消费者领域这是没有的。但是实际上我们ToB的各种分销,原来也是分地区定价,大家不要觉得做黄牛不好,我们做一个有价值观的黄牛,做一个有高科技的黄牛挺好的。

三个差

第一个“差”,区域差。串货串起来了就可以。中国To B的产品在不同的地区,或者服务在不同地区价格是不一样的,很多人看不起黄牛,黄牛有存在的价值,更何况我们做一个有使命和有价值的黄牛,我们帮助中小企业做生意更容易,我们做这样的黄牛,所以要会“搬”,这是第一个。地区差,做To B的应该比To C还要敏感一点,做地方差。

第二个“差”,规模差,这个比较容易理想,大变小小变大,一个餐饮店,一个小的食品城,每个店用的量很少,要想办法聚起来,做To B的做到一定规模的,一定是标准化的容易做,容易做的特点是把产品聚集起来,以前我们叫采购联盟,现在不叫联盟,叫平台,利用平台的公信力,利用信息的快速化把需求迅速的聚起来,这过程当中,让中小企业逐渐把原来没有计划变得相对有计划。一个餐厅为什么每天供油供糖,理论上一个月供一次油供两次糖不行吗?

因为以前的随机性造成了很难聚集起来,双规,规定时间规定货物,再小的餐厅也有小仓库,多放几桶油没有问题,以前把他们惯坏了,尽可能贴近原有的采购行为,既对也不对,要转型要改变原来的态度“变态”一下,任何的企业都有可能有计划性,或者说必须有一定的计划性。所以第二个你要能够合并好,要相对把企业需求变得有计划性,每个月十五号订个糖,每个月二十号订个油完全可以做到,如果所有的企业都是这个时间点订油和糖,你就更容易做,这是如何解决规模差的问题。

第三个,时间差,中小企业的零星采购,使得今天的交易变得很辛苦,物流成本变得很高,今天大量的B2B交易,本质上是把原来的批发市场,一个专业批发市场搬到了网上,采购行为没有发生改变。做B2B的时候没有长短协议、没有现货中远期是不可能的,三个差的核心都是聚和拼,只有解决三个差,你才有价值,你解决的落差越大价值越大。

B2B有两个自带,天生做B2B不需要考虑这两个角度,一个是To B既然有计划,有计划就有中远期,有计划就有长短协议,没有计划要想办理创造出来,把大的拆小,把小的拼大。第二个B2B自带金融属性,做To B,不带金融和To C就一样了,中国大量B2B的低效,到今天几万亿几十万亿的交易,而To B交易没有互联网没有电子商务之前,自带金融属性,有预付款,有应收款,有账期,以前叫做贸易条线,这就是金融条线,原有的贸易是自带金融属性的,和自带中远期是一样的,我订一万双鞋子,你分三个也交货,这就是中远期协议,但是这是大企业,耐克向广东的企业一年订十万双,这叫长协中远期,耐克有账期,耐克提供信用证。

所以这是大企业天生的B2B自带金融自带长协自带远期合同,而没有金融,没有长协议的全部是中小企业,今天愿意去钢材批发市场,到那现款现货,这是落后的B2B贸易,今天做B2B贸易的电子化、互联网化,不能停留在刚才说的1.0版本。物理发生了变化,发生了物理反映,本来人需要去批发市场,现在人不用去搬在了网上,但是交易动作和行为和你去市场没有改变。消费者不愿意去超市,为了便利,To B便利永远是不重要的。

阿里有一句话,小企业的钱不是省出来的,你给小企业提省钱省时间是没用的,小企业有的是时间就是没钱,大企业你要说提高效率省时间。小企业有的是时间去批发市场淘点货,我们知道物理反应没有化学反应那么剧烈那么有爆发力,你做的改变是物理变化还是化学变化,你想想交易形态和交易方法是否和以前一样,如果发生化学变化,我们提供的服务模式是传统的方式无法实现的,炸药就是化学反应,我们以前古代人打仗冷兵器拿刀砍你,拿枪捅你,很落后,冷兵器就是物理反应,现代战争化学反应,B2B2.0要从物理反应变成化学反应。这是和大家分享B2B的基本属性,是没有互联网已经存在的,或者说没有互联网很多交易形态只存在于大企业和大企业之间,平台我们要聚集起两头,至少是一头是小企业,让交易条件和交易环境无限的接近大企业的水平。

这样中小企业做生意就没有那么难了。要无限接近大企业,我们说单个小企业没计划,平台应该有计划,单个小企业不稳定,平台应该稳定。单个小企业没有规模,平台应该有规模,平台采购行为应该是把中小企业三无变成三有,很难改变单个企业在平台,如果有几万几十万家中小企业在一起,这些三无是改变成三有,是可以做到的,三无变成三有就是化学反应。B2B还有密度,B2B的密度比To C还要重要,不是广度是密度,淘宝上卖东西京东上卖东西都是标准化产品,只要物流可以送到交易天津是一样的,可能就是物流配送的成本,To B不一样,所以To B我们看到的是过早的全国化,甚至过早的喊出全球化,不需要这么做。

我们做To B买卖,通常有产地、销地,我说的密度是你要不在产地形成上游的密度,要么在销地形成销地的密度。B2B能够成功,除了前面一些基本原理以外,很重要的是要知道,有没有把密度做起来,阿里巴巴很会做密度,我去阿里的时候阿里全国只有三个分公司,在外贸最发达的三个省份,我去这三个省份走走,先走浙江,浙江阿里巴巴打到了五线城市,阿里在浙江的密度做到了,之后做广州的密度,密到任何的一个村任何一个镇。

因为To B业务有一个特点,离不开比较重的服务,甚至我说To B地推有一定的必须性。今天时间有限不展开讲了,网上有我的课题大家看看就行了,为什么To B不能离开地面部队,如果没有地面部队,也没有服务密度,成本就提高了。物流也是一样,产地和销地不能达到一定的客户密度,仓储物流效率就非常低,所以一定要把密度做起来,把客户密度做起来。

如果做密度,今天和我们的同行见面,没有什么空的东西,都是实实在在把我们怎么做怎么想的怎么成功的和大家分享!

四个率

第一个月抓覆盖率,这个区域所有需要接触的客户全部扫一遍,这样才有密度,密度的基础就是覆盖率。什么是覆盖?按照电商说的就是开个户,做不做生意没关系,第一个阶段考核覆盖率。

第二个阶段转换率,上个月开户的,有多少人下订单,订单大小不重要,有买卖开张就好。

第三个复购率,上个月买过单的,这个月能不能买第二次,重复购买,再买一次。我们把客户黏性从第二笔生意,一回生二回熟,生意生意,陌生人做的有意义的事做出来了生意就来了。前三个月就抓这三个率。

第四个月开始,一直到未来只做渗透率。To B的采购量通常很大,有些产品在你这儿买,有些产品为什么不在你这儿买?既然进去开户了,想办法在采购品类里面尽可能渗透,让客户不只买一个产品,一个月可以采购十万个原料,为什么只在你这里采购了一万个原料,另外九万个原料去哪了?这是四个率。

两个误区

第一个是太注重“交易额”,交易额是结果,B2B简单做点交易额很容易,但是没有这四个率做支撑的交易额水中花、镜中月,空的。交易额等于全面的四个率加起来的,你刚开始就抓交易额,你也不知道怎么抓。第一个误区只注重交易额,不注重四个率,只注重广度不注重密度。

B2B第二个误区,B2B给你现金补贴。你刚才说消费端补贴很好,你看很多共享经济,都是靠补贴来的,确实是,消费者有的时候通过补贴会养成新的消费习惯,消费习惯变化了客户就变化了。B2B不可能通过补贴养成新的采购行为,永远会算这种账,其实B2B用你的平台给你补贴点钱付的代价很大,如果不能真正带来价值,用现金补贴带来的任何交易没有意义,没有说不能不补贴,不能用现金补贴,或者不能对单笔交易进行补贴。

刚才说到B2B三个流,信息流、资金流、物流,通过交易改变物流习惯是可以的,给红包、给积分、给奖励,通过交易行为产生的,但是可能落在物流上,必须使用物流,或者必须使用金融服务,也有可能产生的物流在交易商,产生金融产生在物流上,这是一个铁三角,不能一个角补一块,用一个角产生的收益补另外两块,提升另外两块的使用习惯。当没有补贴的时候,你才会想真正没有带来改变采购销售习惯的价值,这是To B第二个非常大的误区。

讲B2B可以分享两三个小时,今天时间有限,把B2B的本质和大家分享一下,也把我们看到的比较多的To B企业犯的错误和大家分享一下。虽然我的题目是“B2B是冬天的冬天”,但是我觉得春天还有一段时间,B2B十七年来几乎都处于冬天,没有什么夏天和秋天,但是春天离我们并不远,春天在我们手里。B2B还有一个好消息,B2B和产业结合会比To C来的快,大家也看到了,我们的八爪鱼都和行业上市公司做了重组整合,这一点在To C里面也有,很多零售超市投资互联网。

To B做B2B平台的,我们和行业大佬的关系先远后近,我们并不看好很多所谓的行业大佬,行业大佬自己孵化的B2B不太容易成功,你就是革他命的,他自己孵化的B2B就是革他原来贸易形态的命的,所以大企业现在都在搞自己的B2B,昨天还在报道什么什么央企一个亿、十百个亿搞B2B,你放心做不成的。

还是要脱离原有的大企业或者说行业龙头来合作,这叫先远,但是非常有意思,你做到一定规模,你就特别需要资源,一开始资源过多,反而让你做不成功,但是有一定规模以后,要积极拥抱行业资源,甚至拥抱行业资本,这和To C也不一样。

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【百晓生:卫哲谈B2B冬天里的春天】http://baixiaosheng.net/7475

大侠

B2B 卫哲

Published 12月 16th, 2016 by 百晓生

郎永淳:传统产业互联网的风口已来

2016年12月初,郎永淳(找钢网高级副总裁、胖猫创投合伙人)发表主题演讲,介绍了他为什么从央视转型到钢铁B2B行业。百晓生原声呈现郎永淳演讲全文。

我出生在江苏苏北的农村,是一个草根。十二生肖里属猪,在这个互联网的时代,我也希望自己能够飞起来。

2015年年底的时候我正式从中央电视台离职,2016年1月1号加入找钢网,我的前同事特别关心我,怎么去了这么一个产能过剩的领域。你选择的标准是什么?我反过来安慰他,其实内容的生产比钢铁的生产还过剩,同质化的内容太多,生产的门槛越来越低,巨头都在纷纷涌入,但是并不能够形成一个非常强烈的行业集中度,这可能不仅仅是内容行业,包括我现在所在的钢铁行业也存在着类似的问题。

我转型做创业,尤其是人生进入到下半场,但我希望能够找到一个上半场,这个上半场就是我的创业方向。那我要去做什么样的选择呢?我给自己定了三个标准,

第一市场化的程度要足够高。
第二政策不确定性的风险要足够低。
第三市场的规模足够大并且创新的空间也足够大。

依据这样一个标准,我进入到了一个比较让人匪夷所思的钢铁B2B这样一个领域。

钢铁B2B的改造正符合我刚才所说的标准,钢铁是一个标准化的产品,但是这标准又有非标的需求,找钢网在布局全产业链的服务。除了有找钢网,我们还有线下的仓储加工,还要在仓储加工完成以后完成找物流的工作。在整个交易过程当中,通过我们信用评价和几年交易的沉淀,我们又可以为客户提供找资金、供应链金融的服务。现在我们的触角也已经进入到了韩国、泰国、越南以及阿联酋。

通过B2B这样的电商,我们能够为前端的钢铁生产企业提供后端的B端客户。曾经在钢铁价格过高的时候,流通环节也非常冗余,中间环节有5到7个,从钢铁生产出来到终端的客户,大概要45天左右的时间。

那中间每减少一个环节,对于成本意味着什么呢?减少一次仓储会降低每吨20块钱的成本,减少一次物流同样为每吨钢材减少20块钱的成本,原来5个环节被我们减到了2个环节,大家可以算得出来,我们为前端的生产厂家和后端的客户带来什么样的价值。

这在互联网时代就有一系列的改造可能,现在我们的流通速度加快到了10天,就要从若干个仓库、若干次物流当中,一次一次做钢铁的搬运工,这不仅仅是流通效率的提高与成本的降低,更重要的是我们让双方的需求与信息进行了非常精准的匹配。

找钢网现在不仅仅做了一个全产业链电商的服务,也在云服务、大数据的挖掘上做出一系列的布局。比如我们的Saas服务就得到了很多客户的欢迎,因为从数据挖掘上和用户画像上为他们创造了价值,让他们能够更精准的把握市场。

在B2B风口到来的时刻,大家都在想,信息互联网已经非常发达,消费互联网或者是传统2C的电商已经进入下半场。对于一个产业而言,尤其是对于传统产业而言,有没有上半场的机会呢?

我可以告诉大家,未来五年是传统产业互联网的风口,产业互联网将会对制造业、生产资料端带来一系列价值,而它的增长速度也将会远远超过当下消费互联网的增长幅度。一个统计数据表明,2015年的产业互联网B2B电商的交易规模是12万亿。那5年之后应该是在20万亿,每年增长的幅度会在20%,这其中蕴含着巨大的机会。

当然在做 B2B 的过程当中,我们也知道找钢网不仅仅是提供一个信息服务与去中心化的过程。更重要的是我们要深耕全产业链,为我们全行业和每一环节的服务优化做出我们的贡献。 我现在也是胖猫创投合伙人,会专注于其他B2B的团队,包括现在的找油网、找五金、找玻璃等公司都获得了我们的投资。机会就在眼前,希望大家把握得住。

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数字经济商业观察者。记录电商变迁,思考商业未来。
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