Published 11月 8th, 2019 by 百晓生

陈春花：迈向数字化产业新时代

2019年11月2日，陈春花教授在“哈佛商业评论2019中国年会”上，做了题为《迈向数字化产业新时代》的演讲。就数字化对于企业组织和产业的影响，和大家共同交流她过去七年的研究心得，百晓生原声呈现。

今天所有人都会遇到一个最大的挑战，就是不得不接受数字化。数字化的进程比我们想象的要快，这些进程推动着企业不断地朝向一个新的增长方式。我们要找出新的增长方式可能才会找到解决的方案。

1、为什么企业必须做数字化

在我过去的数字化研究当中，我发现，非常多的公司已经计划使用数字化转型的财务相关服务。过去三年我们不断和金蝶做一项研究，发现客户的变化是最快的。BaiXiaoSheng.Net邀您【阅读全文】

武功

企业管理成长陈春花

Published 8月 28th, 2019 by 百晓生

陈春花：数字化时代的组织管理

2019年8月27日，钉钉在杭州举办「未来组织大会」。陈航（钉钉CEO）宣布，截至2019年6月30日，钉钉用户数突破两亿，企业组织数突破1000万，全球最大规模的数字化转型正在中国上演。在数据智能和网络协同的时代，工作和管理的本质变为「协同」，协同的边界、方式、逻辑、技术手段都将发生巨大的变化。围绕着「智能协同」这一关键词，陈春花教授在大会上发表了一场「新演讲」——《以“协同共生”之道赋能企业数字化转型》，给出了自己的研究结论，百晓生原声呈现陈春花演讲全文。BaiXiaoSheng.Net邀您【阅读全文】

大侠

企业管理创业陈春花

Published 6月 11th, 2019 by 百晓生

王冉：打造“强中台”型内容公司

2019年6月11日，王冉（易凯资本创始人）发表了题为《打造“强中台”型内容公司》的主题分享。百晓生原声呈现王冉演讲全文。

我曾经在很多场合说过，影视内容产业是一个“挣小钱容易挣大钱难”、整体来说只能“勉强算账”的行业。这样一个在正常商业环境下风险和回报也就勉强匹配的行业如果再把监管因素考虑进来，那边手一抖这边基本上就“没法算账”了。因此，内容公司的业务如果仅仅局限在内容本身，必然短期各种波动长期各种天花板。要想打破这个结构性的魔咒，唯有走平台化之路。

1、内容公司的平台化之路

2018年年底，我在《寒冬破：中国影视产业该如何面对今夜的死亡和后天的梦想》里提出，内容公司要想突破价值的天花板，必须走平台化之路。

内容公司的平台化之路有四条：

01 超级IP矩阵，这是迪士尼之路。

超级IP本身就具有平台属性，因为它们可以年复一年季复一季并且具备一定的可预期性，可以线上线下融合互动形成各种场景和衍生从而直接2C。任何一家影视内容公司如果拥有一个由多部超级IP组成的超级IP矩阵并且拥有持续产生超级IP的能力，它已经就是一家平台公司。

02 内容频道化，这是HBO之路。

有一定品牌、具备了比较稳定和规模化生产能力的影视公司可以尝试和平台合作，把内容打包形成频道，在平台上嵌入自己的Logo。内容可以是自制的或者自己主导制作的、也可以是从独立制作公司或者团队整合过来的。真正具备受众影响力和拉动力的频道甚至可以做到向用户单独收费。对内容公司来说，这是一条相对容易想也容易走的路，但有一定的天花板和局限性。

03 用海量精准内容打造用户平台，这是Netflix和抖音之路倒过来走。

Netflix和抖音都是先靠过往的积累和初始投入形成了比较大的用户规模，但不同于传统内容平台，它们直接萃取和掌握了大量关于用户喜好的信息，再通过人工智能和机器学习对这些信息进行分析，然后以此为基础依靠高举高打的平台化生产能力反向批量生产或定制海量内容。这也是优爱腾们正在尝试的路。但对纯内容公司来说，要想靠生产或组织生产海量内容并利用海量内容形成用户平台门槛会非常高，在小说、漫画、短视频、短剧的方向上或许还有机会，在电影和长剧方向上几乎不存在这样的机会。

04 中台化赋能之路，这是我今天要特别讲的。

所谓中台化之路，就是依靠既有的业务形成一些特定方向上的中台能力，再用这些中台能力为自己的前端乃至整个产业赋能。这条路目前平台已经在走，内容公司才刚刚开始，还没有人彻底走通。但我们可以看到的是，在很多比娱乐业更大更发达的产业，开放的中台能力正在变得越来越重要，越来越有价值。

所有平台化的努力本质上都是围绕一件事，那就是建立护城河。因此我们今天看一家内容公司的价值，首先考虑的一定不是它做了几部片子勉强凑出了多少利润，因为片子说撤就撤，利润说没就没；我们首先考量的是它有没有形成一些平台化的能力，有没有相对高效地给自己挖出了一条护城河。

强大的中台能力就是这样一条护城河。

2、什么是中台能力

阿里在2015年底进行组织升级，提出了“大中台、小前台”的组织架构。从2018年开始，中台能力引发了越来越多的大企业的组织变革。

什么是中台？

中台是相对前台和后台而言的。前台是与用户和客户发生关系的交互界面，后台是支持公司有序发展的内部管控体系，而中台则是把自己的一些核心内部能力模块化和平台化并持续、系统地为前台的业务单元和业务团队赋能，使它们在面对不断变化的用户和客户需求时可以更敏锐、更轻灵、更智能、更充满活力、更持续进阶。建设强大中台能力的终极目的是打造“水无常形”的前台、“水无常形”的组织和“水无常形”的企业生态。

一个好的中台需要具备三个基础特征：满足业务发展和变化的需求；模块化；智能化。只有具备了这三个基础特征的中台能力才是真正有意义的中台能力，也才具有长期的价值。

3、别人的中台是什么样的

我们先看看巨头们的中台。

【阿里】
阿里的前台：淘宝、天猫、聚划算、飞猪、菜鸟、阿里云、Ali Express等。
阿里的中台：商品、交易、店铺、会员、营销、招商、搜索、评价、数据服务等
阿里巴巴在2015年12月最早提出中台概念，将组织架构升级为“大中台，小前台”的模式。主要思路就是用网状结构替代原有的树状结构，让前台业务单元距离一线更近，这样便于快速决策、敏捷行动；把所有支持类的业务放在中台，扮演平台支撑的角色，为前台赋能。

【腾讯】
腾讯的前台：微信、QQ、腾讯视频、腾讯音乐等。
腾讯的中台：包括技术中台和数据中台，技术中台又包括通信中台、AI中台、安全中台等；数据中台又包括用户中台、内容中台、应用中台等。企业与开发者可以灵活地把这些技术整合到业务场景中。

【字节跳动（今日头条）】
字节跳动的前台：今日头条、抖音、火山、西瓜等。
字节跳动的中台由三个部门构成：用户增长、技术和商业化，大部分产品最核心的三个环节——拉新、留存和变现，都将接入相应的中台部门，由后者提供支持。此外，字节跳动正在搭建 “直播业务中台”，支撑字节跳动旗下的所有产品的直播业务。

【永辉云创】
永辉云创的前台：超级物种、永辉生活、永辉到家等。
永辉云创的中台：包括业务中台、技术中台、数据中台、组织中台等等。通过搭建中台，永辉的接入、输出能力不断提升，可以赋能前台经营者（创业者）更好地发现和满足顾客的需求。

【平安集团】
平安的前台：银行、保险、投资、科技等。
平安的中台：包括科技研发、数据的集中运维，还有投资管理、风控、法律、合规、人事、财务、战略、企划等。“平安中台平时一般是做参谋的，做好业务赋能，有什么攻坚的问题，中台就从参谋部变成作战部，到前线支援，当然中台还要做指挥部，发现哪两个业务应该牵手，就指挥它俩牵手。还有后勤部，提供强大的保障，不停地开发各种智慧系统给前台赋能。”

【复星集团】
复星的前台：复星医药、豫园、复星旅文、复星时尚集团等。
复星的中台：包括市场营销、会员管理、供应链、智能科技等部门，各自在效率与创新上给予前台的产业集团支持。中体背后又有一整套的支撑体系，包括星际大数据、复星云。客户忠诚度计划有叻、内部集采平台一链网、全作业链财务智能运营平台+财务机器人等。

从以上各家的布局可以产出，虽然不同行业、不同公司对中台的理解以及建设中台的方向会有所不同，但一般来说，比较核心的中台能力至少应该包含以下几个部分：

01 用户数据和会员体系–针对前台采集到的用户数据进行分析进而基于深度学习形成对前台有意义的关于客户需求的预判能力（发现和预判用户需求）
02 供应链管理体系–根据前台需求建设和持续改进供应链的能力（获取满足用户需求的资源）
03 前台服务和支持体系–通过SAAS和小程序等方式为前端提供高效准确的支持和服务的能力（提升需求满足过程的效率）
04 底层技术支撑体系—与云计算、大数据和人工智能相关的底层技术基础设施（为上述活动提供技术保障）

4、如何打造内容产业的中台能力

过去典型的内容公司都是大前台（内容创造）、小后台（内部管控）、无中台。后来出现了优爱腾抖这样的互联网内容平台，他们由于具备了大公司的视野纷纷开始着力打造中台，但它们的中台主要还是为它们自己服务的。

未来，内容公司也需要打造中台。

具体的过程和逻辑是这样的：一部分内容公司在生成内容的过程中会形成一些中台能力，这些中台能力一方面不断赋能自己的前台业务，另一方面也可以在不断赋能的过程中得到正向反馈从而持续得到历练和加强。假以时日，这些能力足够强大了，就可以不仅赋能自己的前台业务，还可以向社会开放，赋能整个产业。在赋能产业的过程中，内容公司会有效聚拢某些方面的核心资源，也因此会越来越具备某种形式的平台属性。

那么，对内容公司来说，比较重要的中台能力有哪些呢？

其实大逻辑和其它行业不会相差太多，内容公司最有可能形成一定的中台能力的方向包括：数据体系（发现和预判能力）、供应链管理体系（行业资源撮合和任务分发能力）、前台服务和支持体系（制作和预算管理环节的SAAS赋能、内容产品的营销和分发能力等）以及商业价值实现体系（商业资源对接和获取能力）。

01 数据体系（发现和预判能力）

数据体系的打造一部分靠经验，也就是人工判断；一部分靠技术，也就是机器学习。无论人工还是机器，数据体系的基础是数据。总体来说，数据是平台的优势，不是传统内容公司的优势，但内容公司在这方面并非无可作为。

对内容公司来说，数据分析应该紧密围绕两件事来进行，一个是需求发现，一个是效果预判。如果进一步细分，可以大致分成以下几个维度：受众需求发现、广告主需求发现、平台需求发现

需求发现能力需要和工业化满足需求的能力相结合，才有现实意义。最近我看到有公司用平台的付费阅读测试市场的需求，然后根据测试结果组织快速批量被需求方向上的内容生产。虽然最终的效果尚未可知，但这种在受众需求发现方面的努力标志着越来越多的内容公司也在和平台一样，开始以需定产反向定制内容。

剧本评估和问题提示
卡斯效果预判
发行策略及效果预判
营销策略及效果预判

现在美国和以色列已经出现了几家依靠人工智能对剧本进行分析和预判并提出修改建议的公司，其中至少有一家已经被好莱坞电影公司引进。经过与人工阅读结果进行比较，发现人工智能在多数情况下在剔除及格线以下的剧本方面已经与人工阅读的结果十分接近。或许人工智能在极少数情况下可能错判不拘一格的天才剧本，但在绝大多数情况下却可以快速识别剧本中隐藏的硬伤，并且这种判断可以越来越准确，这就是机器学习的力量。

以此类推，围绕艺人的粉丝和艺人作品的票房收视率有数据，视频网站和播出平台有数据，微博抖音有数据，这些都可以构成某种中台预判能力的基础。长期来看，基于数据的强大预判能力不仅可以提升内容产品的命中率，也会为这个行业的金融创新带来可能。

02 供应链管理体系（行业资源撮合和任务分发能力）

每个行业都有自己的供应链，娱乐内容产业也不例外。这个产业的供应链是什么？就是艺术家（作者、编剧、导演、演员）、专业团队（制片、统筹、灯光、音响、服装、化妆、道具、制景、特效、营销、经纪、后勤服务等）以及由他们组成或者以他们为核心资源的形形色色的公司。

如果一家内容公司能够围绕这些内容产业供应链上的主要资源形成一些系统性的撮合和任务分发能力，就有机会做成一个产业的连接器，从而形成一定的平台属性。

不同的公司会根据各自的背景和基因确定自己在供应链方向上的策略，有的会从IP版权的角度，有的会从声音和影像素材的角度，有的会从工业化剧本开发的角度，有的会从年轻编剧和导演批量发掘和发展的角度，有的会从艺人和网红经纪的角度，有的会从培训和教育的角度，有的会从专业工种团队撮合的角度，最终都指向同一个方向，那就是形成一些具有独特性和竞争壁垒的供应链能力。

03 前台服务和支持体系（SAAS和标准化流程赋能）

首先我得先说一句，“学坏”很容易。内容公司不要随便上下嘴皮一动就给自己安上SAAS的标签，以为这样就可以让自己的估值体系一夜之间从15-20倍市盈率变成10-15倍市销率。绝大多数内容公司一辈子也不会做成SAAS公司，它们和SAAS公司最直接最常见的关系就是SAAS公司的工程师半夜里抱着手机或者Pad刷内容公司的产品。

即便如此，内容公司还是可以培养并形成一些通过软件化的产品和标准化流程服务前台的能力。对内容公司来说，每一条内容生产线、每一个导演工作室、每一个制片团队、每一个剧组、每一个经纪团队，都是它的前台。以前内容公司为前台赋能都是靠关键人员的经验，未来可以通过基于软件的云服务和模块化的流程服务在预算管理、内容制作进程管理、内容产品营销（尤其是社交媒体营销）、粉丝管理、培训和教育等环节为前台制作单元赋能并提升整个制作和宣发环节的可控性和运营效率。

这里特别要强调三个比较大的赋能方向：一个内容营销，一个是短剧，一个是VR。

营销：在其它领域出现的“直达用户”的趋势在内容领域一定也会出现，通过SAAS建立和强化社交媒体上“直达用户”的营销能力会成为大型内容公司的标配。也因此，内容公司和独立营销公司的整合会有很强的逻辑支撑。在这方面，未来跑得最快的公司会有机会把这种营销能力开放给整个行业并以此粘合更多的内容资源。

短剧：这里所说的短剧不是短集数长剧，而是集数可长可短、单集不超过10分钟的短剧。这类短剧触达用户的方式和变现方式同长剧相比会有很大不同，因此市场上业已存在的服务长剧制作、发行和营销的基础设施并不能很好地服务短剧。这里面就蕴藏着通过SAAS服务建立差异化能力并以此在这个领域取得一定先发优势和聚拢效应的可能。

VR：从当年我第一次写关于VR的那篇长文《一个“奥库拉斯”的未来》到今天已经快四年了。这四年里，内容公司和硬件公司在VR方面的探索从来没有停止过。但直到前不久Oculas Quest出现，市场终于迎来了一个重大突破，VR开始显现出了它应有的样子。无需数据线也无需电脑的便携式眼镜一定是未来VR的方向。随着5G时代来临和硬件的持续更新，VR先导片、番外篇、衍生片、互动片会成为很多大体量娱乐内容产品的标配，VR也会创造出很多新奇直接的商业应用场景。但VR的叙事逻辑和传统影像的叙事逻辑和交互方式有很大不同，能把传统影视内容拍好的制作团队未必一定善于驾驭VR内容。这里面就存在系统性赋能的机会。

总体来说，在SAAS赋能这条路上，最好的实践方式就是循序渐进，先通过软件赋能自己公司内部的前台团队，如果行之有效再把这样的能力向行业开放和输出。

04 商业价值实现体系（商业资源对接和获取能力）

我在《寒冬破：中国影视产业该如何面对今夜的死亡和后天的梦想》里曾经提到“内容+产业”之路。这里提到的商业价值实现体系和这条路一脉相承。在我看来，这是内容公司、尤其是制作偶像内容或者拥有偶像艺人的内容公司最应该重视的平台化方向。

今天，内容公司的价值实现正在从简单的内容和广告售卖转向内容与产业（尤其是消费产业）、偶像/明星/网红与品牌的深度耦合。部分内容公司正在从内容走向内容+商品，部分消费品公司正在从商品走向商品+内容，两边对对方都有诉求，因此正在不约而同地相向而行。

在未来，明星、偶像、网红等KOL与品牌、产品和服务的深度耦合是一个大趋势。品牌与KOL的关系不再是简单的一次性广告代言关系，而是共创共建、共生共荣的长期伙伴关系。“人 x商品x 内容”将成为一个非常重要的新潮牌诞生公式。

这种深度耦合要想获得成功需要两个前提条件：第一，合作方不仅要对产品定位和调性高度一致，还需要具有高度一致的世界观、价值观和生活态度。KOL是这种世界观、价值观和生活态度的人格载体，品牌则是它们的产品载体。第二，参与合作的KOL必须对这件事从心里充满激情和热爱，因此愿意倾情投入，而不仅仅是把它看成广告代言的另一种形态。总之，KOL和品牌必须在DNA的层面完美交融，而不仅仅是在产品表面印上个人名。

Rihanna的成功恰恰在于前面提到的两点。她有态度—她身上的纹身从镜子里看写着“Never a failure, Always a lesson”(“永不言败，永记教训”)；她把自己的尝试看做帮助有色人种在时尚界占据一席之地的运动，她对“黑人女性之美”深信不疑；她从骨子里希望颠覆所有过往的经验和做法，尝试一切新鲜的可能。与此同时，她在产品设计方面亲力亲为，把创作和演出之外的时间几乎全部贡献给了Fenty的品牌塑造，和品牌工作人员在一起的时间远远超过家人。她也不遗余力地让自己的内容和产品相互烘托，2018年她用她的经典歌曲《钻石》推出了两款“源于钻石灵感”的唇釉和荧光笔。

在这个内容与产业、KOL与商品日益耦合的大背景下，品牌公司会希望把自己做成一个艺人和内容资源的连接器，用供应链和销售渠道赋能前者；做为硬币的另一面，内容公司、尤其是拥有尤其是制作偶像内容或者拥有偶像艺人的内容公司也完全有机会把自己做成一个品牌的连接器，用对接品牌公司的能力赋能内容和产品。

在未来，不是所有的，但会有一批内容公司和经纪公司同时也是品牌运营公司；同样在未来，不是所有的，但也会有一批品牌公司同时也是内容公司和经纪公司。

5、一个内容公司必须面对的问题：做平台的可变成本还是固定成本

Netflix 2019年用于自制、定制和外购的内容预算已经超过1000亿人民币。它在独家内容上做如此规模的投入，核心目的有两个。

01 成功地打造出一个数据黑匣子，再以数据为基础反向精准定制内容。

我出钱请你们帮我做内容，但用户的数据只有我看得见，表面看我是冤大头，但其实长期来看价值全都沉淀在我的手里。当数据积累到足够多的时候，匹配上强大的人工智能和云计算能力，Netflix就可以海量而精准地为多人群反向定制多品类的内容。最近Netflix开始谈论向内容合作伙伴开放部分数据，这恰恰说明它前期的数据积累策略非常成功，进入了可以开始赋能行业的阶段，但水龙头始终会掌握在自己的手里。

02 通过大量自制和定制内容，尽可能把可变成本变为固定成本，从而结构性地改变自己的收入损益。

外采的价格由于有其它平台竞价，基本是不可控的；而自制或者定制的内容，成本是事先约定好的，浮动成本变成了固定成本。随着固定成本的内容在总内容池子中的比例越来越高，它的账就越来越好算，越来越可预期。

中国三大长视频平台之所以10年进入不了盈利期，就是因为三家背后的股东都不愿意放弃这个战场并且都有能力长期补贴它们。优爱腾对头部内容的竞争导致在很长一段时间里，三家公司的内容成本都是可变成本占大头。今天它们已经意识到这个问题，也正在试图通过加大自制和定制内容的比例改变自己的成本结构。

因此，内容公司在自己成为平台之前必须想清楚自己的定位–要么做播出平台的浮动成本，要么做播出平台的固定成本。如果做平台的浮动成本，拼的就是独家且不可替代的资源，并且这些资源了必须是内生的而不是外借的（譬如正午阳光）。如果做平台的固定成本，拼的就是效率。这正是建设中台能力的价值所在。

能够成为平台浮动成本的内容公司不会超过百分之一，甚至可能不会超过千分之一；能够自己做成平台的内容公司肯定不会超过千分之一。但大家不用因此就看不起这个行业，因为能够真正做成平台的互联网公司、人工智能公司、零售公司、消费品公司、消费服务公司、制造业公司、制药公司、健康服务公司，也不会超过千分之一。

即便如此，和今天中国很多的其它产业相比，今天中国的影视内容产业的确还是一个生产方式非常落后、专业度极差、效率极其低下的行业。这也正是打造强大中台能力的逻辑和机会所在。在这样一个行业中，谁率先建立起强大的中台能力，即便做不成内容产业的苹果，也有机会做成内容产业某个品类上的富士康。而一旦做成了富士康，其实就已经做成了一个平台。

©以上内容由百晓生（BaiXiaoSheng.Net）采编
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【百晓生：王冉对打造“强中台”型内容公司的思考】http://baixiaosheng.net/8220

大侠

中台企业管理内容产业

Published 5月 12th, 2019 by 百晓生

干嘉伟：谈谈管理与选择的智慧

本文根据干嘉伟与张鼎在内部投后分享会中的对话内容，整理而来。他们用一下午的时间，对销售、团队管理、公司治理、人才坐标系、与成功本质等话题进行了深入的探讨交流，百晓生原声呈现。

干嘉伟，高瓴资本运营合伙人，美团「互联网+大学」校长，前美团COO，前阿里巴巴销售副总裁，阿里巴巴第67号员工，中供铁军代表人物，人称「阿干」；张鼎，普华资本合伙人、头头是道董事，曾在阿里七年，中供铁军全国 Top Sales，也曾负责天猫智囊团等项目，目前投资方向为品牌、电商、科技、S2B。

（一）从业务的本质思考销售团队的打造

张鼎：马云或者王兴对你和阿里或者美团销售团队最大的影响是什么？

干嘉伟：马云认为销售是为客户创造价值的过程。他经常举一个例子，说好的医生给病人看病，先问头疼还是脚疼、怎么疼，最后给开药，而不是不问病情直接看档案。这无论是对阿里的销售理念，还是我个人的影响都比较大。坦白说，王兴在销售上对我影响不大，而他对整个商业、战略的理解让我收获比较大。

张鼎：是否只靠比较强的执行力就可以建立一支非常优秀的销售团队？
干嘉伟：执行力对销售是非常重要的，但它是一个必要不充分条件。

张鼎：如果抛弃阿里文化层面的那些东西，比如团队中的情义，是否还可以打造一个很强的销售团队？

干嘉伟：阿里有情有义文化还是跟它业务本身的特点有关。阿里那时B2B业务的价值点不明显，预付费、客单价高、效果也不确定，而且那时候互联网还没普及，所以它的进入门槛很高，销售难度也非常大，对团队攻坚能力要求很高。这时候就需要整个团队相互帮助、分享、鼓励，否则很难走下去。包括「政委」体系也是让大家凝聚起来的方法。

阿里有情有义的文化在整个团队中确实发挥了很大的价值，但我不认为它是一个普遍的、必要的规律。它只是一个小方法论，方法论有大小，更重要的是，从业务本质去思考。

在阿里，我本人不太参与里面的圈子，打牌打麻将聚会也比较少。有情有义是好的，但是这个更多是管理人员的个人风格，或说是阿里那个阶段的业务特点导致有这种风格的人密度高一些。

张鼎：是不是创始人就充当了「政委」的角色呢？

干嘉伟：看你怎么定义。管理人员肯定要懂HR，这是基本知识。有的创始人和公司高管觉得公司文化缺了什么或是需要打造一个怎样的团队，就得找 HR ，这其实是误解。因为一家公司是怎样的，一定跟创始人有关，像HR或是财务等职能，都只是在他们的专业领域落地或放大你的想法，但不是改变，因为公司是你的，不是别人的。

张鼎：阿里和美团打造销售团队的最大区别是什么？

干嘉伟：美团是基于效果付费的，相对而言，对效率或说精细化的要求就会更高。比如上架了之后，只有客户有销售，你才有分润，如果你上了很多不合适的，公司得多付出成本。所以对美团销售而言，怎么跑客户，怎么把客户分群分级，怎么针对不同客户提出不同方案，这些方面的要求会更高。

（二）做企业的核心方法论：战略执行和战术执行

张鼎：你刚刚提到，要从业务本质去思考方法论，那么什么是做企业的核心方法论？

干嘉伟：我觉得做企业需要执行落地。我把执行分为两种，「战略执行」和「战术执行」。它们的重要性是不一样的，相当于小数点的前面和后面。战术执行环节出问题很正常，就像头痛感冒，都是小毛病。但在战略执行环节很多时候都是生和死，是做企业最有价值的地方。因此，在战略执行环节，别瞎折腾。最近看到很多企业动不动就讲要战略转型，动不动就 all in，一年 all in 好几次。除非他在瞎说，或是想让大家卖力一点，如果是真的 all in，一年几次是很吓人的，对组织伤害很大。绝大多数企业都是自己折腾死，而不是被别人搞死的，这就是在战略执行上出了很大问题。

除了「战略执行」和「战术执行」，创业还有一些常见的思考方式。

第一是纵向和横向的整合。做平台就是要横向整合，但是早期不具备条件时，可能就需要先纵向整合，从一个业务出发。比如美团外卖，我们先解决吃的问题，把这个业务做起来之后，再把配送养起来，等组织能力溢出之后才能成为一个送衣服、药品等所有物品的平台。

第二就是聚焦。最开始做团购收益很可观，一下子就能卖掉几十万条牛仔裤，但是美团就是坚持只做本地生活，因为资源能力都很有限。一个企业最核心最稀缺的资源不是钱，而是创始人的注意力。钱可以融，但是时间是不能融的。

第三是波特竞争战略。虽然名为「竞争战略」，但是我认为这是企业战略一个基本方法论。波特竞争战略把世界上所有企业分成三类，第一类做差异化产品，比如奢侈品、苹果；第二类做成本领先产品，比如中国制造、亚马逊、美团；第三类做聚焦类产品，比如聚焦某一群体。

选择成为哪一类企业，一方面跟业务本身性质有关，另一方面跟竞争状况也有关系。王兴最早就把美团定义为「成本领先」的企业，所以才有「三高三低理论」，美团的学习对象因此是成本领先企业典范亚马逊。

第四是巴菲特的四大护城河，品牌、转移成本、网络效应和结构性成本优势。有护城河的企业不容易被跨界打劫，比如美团酒店。

相比大象一样的携程，当时的美团酒店就是一只耗子。但我们的优势是，在一张电影票、一份盒饭或外卖套餐上便宜 20 块钱就能获客，而携程的同期获客成本已经超过200块钱，这就是美团酒店的结构性成本优势。

张鼎：百团大战时，你什么时候笃定美团肯定能赢？怎么判断的？

干嘉伟：其实 2012 年年中基本就确定了，否则我也不会去美团。判断的话，其实就是我当时朋友圈回应朱啸虎的时候，说我自己最主要思考的那三个问题：

1、这事儿大不大？
2、这哥们儿以后能不能排到互联网前十？
3、他们是不是正好缺我？

当时王兴找了我半年，我确实很犹豫，因为阿里那时候也越来越好。但这三个问题问完，我还是做了决定。

第一，这事儿大不大。看生意本身的机会有多大也是「战略执行」的第一步，可以用「三层四面」分析法。

「四面」是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率。
「三层」指市场现状、在线率和市场占有率。
这个思考方向不见得最好，但比较保险，从上到下，没有因素重叠或者漏掉。

一般来说，生意本身和你聪明与否、努力程度没有关系，潜在市场是客观存在的物理世界。
当时我看团购的「四面」，用户数非常大、交易频次高、有一定客单价。当然，这个行业也存在一个问题，就是之前的货币化率非常低。

再看「三层」，市场处于初期，在线率和市场占有率都低，我就觉得那是一个大好的机会。大家都能看到第三产业未来肯定会超过第二产业，而且现在处于很早期。所以，这个事情确实非常大。

「三层四面」之后，就要盘点营销组织能力，也是回答第二个问题，这人靠不靠谱？团队靠不靠谱？

组织能力涵盖广泛，但对于所有公司来说，其中的战略能力毫无疑问是第一位的，这包括学习、产品、技术、管理、融资、营销、文化等等方面。从我的经验来看，一个创业公司只要清晰认识并建立其中最核心的 3-4 个组织能力，就能战胜赛道里大多数的竞争对手。

无论看王兴对整个互联网的理解，还是看他的技术出身，这个人都是靠谱的。

当时 O2O 比较火, 做生意 online 和 offline 的能力都要有。线上 toC 的、产品驱动技术的，王兴团队不能说是中国最强，但团购赛场上 5 千多家完全和他们不在一个档次上；如果我去，线下应该会高一个段位。但总的来说，美团这两块核心能力都很强。只要赛道有机会，成的概率比较大。

事儿大、人靠谱，这个事情就值得做。

张鼎：那这个团队是不是缺你？你加入能营运得更好。

干嘉伟：那是毫无疑问的。

张鼎：在你加入之前，资本不投美团是觉得地推太差？

干嘉伟：真相是，美团没有我还会有其他人，比我强或弱一点，革命胜利可能早或晚一点。

这是所谓战略执行和战术执行，王兴去哪里找什么样的人，这是战略执行，决定企业生死。但在这个方向上找到阿干还是阿湿，这是战术执行，存在一定偶然性。

张鼎：你说的对，战略上美团一定要去找这样一个人，如果找到一个比你弱的人，会晚几年，也许还是能赢。

干嘉伟：不是也许，是肯定。所以对我个人而言，反而有偶然性，我去了美团还是蛮幸运的，当然我也做出了大的判断。

张鼎：去了美团之后，你是怎么找销冠的？

干嘉伟：因为销售里很多东西是不可复制、不可规模，甚至不正确的。比如运气好、天赋异禀或是长得帅、有资源，这都是不可复制的。如果把这些作为榜样，对团队可能是一种打击。

所以我当时的逻辑就是，找到值得并且可以复制和规模化的销冠，再通过管理把它复制到其他人身上。管理本身就是追求确定性的一个杠杆。只要让 80% 的人达到最好的那个人 80% 的水平，生活就能很幸福。

团购行业有个通病，就是大家对「销冠」的定义五花八门，其中还有一个说法是「消费感」。

所谓「消费感」就是能吃会玩，搭配好团的方案放网上，销售一定要有性格，否则卖不掉。当时这是一个主流方案，但是这样，业务是无法有效管理的，我不可能让员工整天吃喝玩乐。

最后经过各种分析，我们发现，无论质量如何，销售业绩和供给的相关系数是最大的。之后就在一些城市验证，开放供给，结果发现效果很好，再把它放大。

2012年，我们狂拜访、狂上单，到2013年就是狂拜访、狂开店。同样的方案，竞争对手要在一个礼拜之后上线，我们当天能上线，这就是生与死的差别。

中国的团购和美国团购老祖宗groupon分道扬镳也在这个环节。在那之前，我们的团购照搬groupon，走营销路径，把流量灌到有限供给做爆单，再拿2折甚至1折的单子。

但是从那之后，我们走电商路径，无限供给。当然，无限供给会存在「货架成本」，所以之后的任务就是优化工具，要销售自己写单子。

当时我们一年降了四次提成，你们（销售）肯定在心里骂我，但是大战拼的就是效率。在单子里省的每分钱都能用来购买流量，销量就能更高，市场份额就能多一分，然后会有更多的单子，这能形成正向循环。

我刚去的时候，美团市场份额比 10% 多一点，在我们发现并实践规律之后，2012 年 3 月的市场份额就超过了 13%，到 2012 年终的时候，到了 18%。这个游戏是成本领先、效率领先，所以我们铁定赢，其它同行没有任何机会。

张鼎：供给效率是怎么提高得那么快的？

干嘉伟：在千团大战的时候，作为 CEO，王兴一个重要工作就是在外面和各行各业的人聊天，经常跟我说别人如何创新，比如线下拜访分行业，但我坚持不分行业，并且认为对于线下团队来说，拜访效率是最重要的问题。

一个合格的销售面对的最大问题不是行业差异带来的知识结构差异，这甚至都不是门槛，如果你说你只会聊饭店，而不会聊酒店，那我会认为你不是一个合格的销售。相比之下，如何优化拜访路径、提升拜访效率才是主要的问题。线下拜访这个问题肯定有方法论，但是很多人没有去学习，而是瞎琢磨，把墙当门拳打脚踢，看起来在创新，实际上只是做各种没有意义的尝试。

张鼎：回顾在美团的经历，你觉得在千团大战中，有哪几个是最重要的战略阶段？每个阶段的核心战略优势又是如何获取的？

干嘉伟：有两个阶段。一个是前面讲的，选择走营销路线还是供给路线。第二个就是我们与大众点评合并。如果美团外卖没有和大众点评合并，那我们在「到店吃」这件事上的竞争依然存在。美团现在至少在「到店餐饮」有了根据地。

张鼎：每一两年都会有竞争很激烈的赛道，怎么判断一个团队在这样激烈的赛道中会赢？这种情况下，团队要赢的关键点是什么？

干嘉伟：竞争激烈本身无法推导出团队的能力和特点，不管竞争激烈与否，什么样的生意就应该有什么样的团队，这个逻辑一直在并且很清晰。竞争激烈程度只是放大了它，激烈的话就死得快一点，不激烈慢一点。

（三）管理不是看你管过多少人，而是看有没有掌握基本方法。

张鼎：下一个问题相对具体，当时怎么通过日报和周报很好实现跨区域的管理？

干嘉伟：日报和周报只是管理手段之一，它跟工具管理中间隔了很多层。跨区域管理更多是对终端团队，或说销售团队。产品技术或者总部职能性的管理不可能分很多层次。而在销售团队跨地域管理上，有更大的方法论，周报、日报只是很小的一个。

大的方法论本身不多。我在美团五年，和大家讲销售管理，就那几个 PPT，总共 11 页。有效的底层方法就那几种，应该十年如一日盯着。

张鼎：不断保证优化。

干嘉伟：对。管理不是看你管过多少人，而是看有没有掌握基本方法。真正掌握了，管 500 人和管 5 万人没有本质差别。如果基本方法不对，哪怕 50 人也管得鸡飞狗跳。

张鼎：接下来是一个很具体的问题，怎么进行更好的述职，并通过述职达到有效复盘、组织和人才诊断目标呢？

干嘉伟：我刚讲的在美团5年的11页 PPT 中，有一页就讲到述职这件事。它是管理的基本动作。我不是投资人，但根据有限的观察和理解，这个方法论用在投资上也明确成立。

我有时候和一些好的投资人聊完之后很受挫，觉得自己什么都不懂。但后来想明白了为什么，就是因为他看的比我多。他把中国这个赛道所有团队都看了一遍，当然比我更有机会看到好的。

那天我还在和高瓴的人说，我要是做专业投资人一定会搞「早启动，晚分享」，查你们投资人的拜访量，这样才能有效发挥组织的杠杆。没有什么天然更聪明，你就是看得多。

一样的道理，review 是培养团队、提升下属一个最重要的方法。说白了，它就是上级在帮着下级对标。上级讲一遍做了什么、怎么做、怎么看的，下级听一下，然后手把手辅导他。

培训也是个有效的方法。2014 年时，团购是低毛利，但我们还是挤出钱给新员工培训。培训最后一个环节是分享，美团到现在还保留着。2014年我做了99场分享，每场2个小时以上，基本上每周2场，很累。

管理上有效的方法就那么几个，大家都知道，只不过看谁在坚持做那些真正有价值的事。

张鼎：培养人才最重要的是 review，那你是怎么选拔人才的呢？

干嘉伟：选拔人才属于「战术执行」的组织能力建设。我们对团队的管理也出过很多问题，包括招聘。

人才招聘容易出问题，关键是因为缺少坐标。

什么叫缺少坐标？就是我不知道现在员工水平如何，能看到一个人的一堆毛病，但他做得不错，也了解业务，很难决定到底是要这个人还是把他换掉；包括这个人履历很牛，猎头重点推荐，来了却发现水土不服，也是因为在人的识别上缺少坐标。

因此，我发明了一个人才三分法，即「野生纯天然」、「见过好体系」和「建过好体系」。这个三分法虽然粗糙，但是简单好用。

第一层是「野生纯天然」，大多数人都属于这种。这指的是，虽然很多人看起来资深，在某个行业干了很多年，简历也很漂亮，但其实那些事情也许就是会客观发生的，任何一个人在那个位置上干下去简历都会这么好看。

更厉害一点是「见过好体系」，也就是他在业界公认的领域里得到了基本的学习和锻炼，比如我们公认的早年阿里 B2B 的销售、腾讯的产品、美团的地推。除此之外，还能在领域内足够多的聪明人中有地位。要做到这一点，他一定有比较强的组织能力和系统方法论。

最顶尖的配置，就是「建过好体系」。他不仅见识过好体系，还知道橘生淮南为橘，生淮北为枳，能用系统方法论，因地制宜建立一个好体系。很多空降高管阵亡就是因为不具备这一点能力，而仅仅照搬之前的体系。

（四）成功的窄门只有那么几扇

张鼎：前面的分享都是关于生意，包括怎么做管理、匹配和战略。下一个是关于个人的，这么多年来，你是如何实现自我提升和突破的？

干嘉伟：在个人成长这块，首先还是态度问题。所谓态度就是你要有欲望，或说野心，太佛系谈不上快速进步。如果一定要讲方法论，肯定要有一颗折腾的心，对自己有更高的期望。大部分人都是因为有了期望，才被逼上梁山的。只有少数人追求星辰大海和幸福，而这种人里只有很少数能成大事。王兴肯定不是逼上梁山的，坦白说，我要有他的经济条件也就不那么努力了。

张鼎：有没有什么理解和判断是你与当下大多数人背道而驰，但自己深信不疑的？

干嘉伟：成功的路径吧。我认为成功的窄门客观上只有那么几扇，应该想办法进去。而太多人花时间思考怎样找到一个其它更轻松的门。之前讲的反复 all in 也是这个道理。

靠运气很难持续赢，很可能到最后收割胜利果实的不是你。美团现在说很成功为时尚早。企业成败和时代也有关，现在最值钱的两家公司，微软和苹果都是 1975 年前后成立的。

美团在一片很艰苦、不那么肥沃的土地上，面对中国最强大的互联网公司阿里，大家可以假设一些偶然因素，比如不是王兴，而是换任何一家其他公司做这个，它有没有可能走到今天？

你想想也知道不可能。所以企业最重要的就是创始人、一把手，这是毫无疑问的，是小数点前面。如果没有把这些事情想得足够清楚，就是赢了也是碰运气。比如德州，可能到最后一把被人家搞定。

张鼎：在你最近几年接触到的最优秀的创业者中，谁会是下一个马云或王兴？

干嘉伟：王兴也好，马云也好，都很难复制，这个要天时地利人和。坦白来讲，最厉害的还是时代。或者更底层一点，最厉害的还是地理，有什么样的地理就有什么样的国家，也就会有什么样的发展规律。相比之下，个人都是渺小的。

张鼎：最后推荐几本最近看的好书吧。

干嘉伟：好书没那么多，我反复看。《全球通史》是一本关于历史和地理的好书。某种程度上，地理是更基础的方法论，有什么样的地理就有什么样的国家和民族，历史只是地理规律在时间上的延伸。

很多时候我们回头看自己犯的错误，本质上还是在一片丛林中前进的时候，手里没有地图。看更大的层面，无论是地理还是历史，都能帮你建立坐标体系，这还是蛮有帮助的。

另外，我也非常喜欢《精益创业》，里面有比较可靠的方法论，尤其是对初创企业而言。还有讲亚马逊的《一网打尽》也非常好，我好多次看得眼睛湿润、汗毛竖起。这本书让我变成了亚马逊的忠实粉丝，我还买了它的股票，当作信仰股，以后传给下一代。

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大侠

企业管理干嘉伟成长

Published 3月 29th, 2019 by 百晓生

卫哲：谈谈新铁军的打造

2019年3月29日，卫哲（嘉御基金创始合伙人，前阿里巴巴B2B总裁）以《新时代新组织——打造新铁军》为主题进行分享。百晓生原声呈现卫哲观点。

我们今天的主题是“新时代新组织——打造新铁军”。在今天这样的技术时代，我们需要什么样的组织？需要打造一个什么样新型的铁军？

一、为什么要建立新铁军？

北洋水师背后是洋务运动，八国联军侵华我们失败并不是因为武器。当时清政府战斗力最强的部队是北洋新军，推翻清政府的是新军，武汉首义也是新军，武汉新军的战斗力不见得强。

如果北洋新军和武汉起义的新军打，武汉起义的新军还真招架不住，但为什么起义成功了？
当时新军有一个要求，要知识分子参加，当时的知识分子小学毕业，所以北洋新军和武汉的新军都必须小学毕业，因为有思想、有文化。

再后面我们看到黄埔军校，终于解决了我们为什么打仗；回到企业，就是我们企业为什么存在？

从历史中我们看到，再好的武器在现今还不够，加上先进的组织更好，但还是不够。

一个优秀的组织一定是最先进的武器、最先进的组织、还有最先进的文化，最先进的文化，才是真正的战斗力。

二、如何建立新铁军？

1.新军的“新”变了

军队是这样，那么我们去想想我们的企业，如果前面讲为什么要建新铁军，那我们要问一问如何建新铁军，新铁军“新”在哪儿，“铁”在哪儿？

我们说新铁军变的是“新”，“新”在哪呢？

新技术、新人群，刚刚讲到士兵的人群和以往不一样了，这也是我们组织为什么要变的原因。组织和军队手上掌握的武器，以及组织掌握的技术不一样了，所以我们要改变组织结构。

技术变了，就要问组织为什么不变；你服务的人群变了，组织也要变，但哪些不变？不能因为有了技术，有了面对新的人群，军队什么都变了。今天西点军校还有很多没有变。

那么不变的是什么呢？组织建设的三板斧，即企业文化的核心，使命、愿景、价值观不能变，后面我们逐一展开，变该如何变，不变我们应该如何坚持。

① 新技术——迎接新技术

先看看我们拥抱新技术，到底什么是拥抱新技术？互联网早就来了，但为什么互联网的第一代（1.0），我们叫PC互联网时没有引发出太大的组织变化？

PC互联网时代人机是分离的。消费者没有人拿着电脑去商场，你在电脑前就一定不在商场，你在商场就一定不在电脑前。

所以那时候淘宝销售的第一高峰是中午1点钟，第二高峰是晚上8点钟以后。现在这个峰就比较平了。

技术的2.0叫人机合一，消费也一样。如今第一次搜索浏览高峰是大家上班路上，每个员工都是带着智能手机来上班的，上班时也基本上人机不分离，可能去洗手间都带着手机。

技术的3.0是什么？以AI为代表的技术的升级。

从搜索引擎来说，今日头条变成了推荐引擎；原来企业对员工而言，是个被动管理工具，现在可能会变成主动赋能工具。

一个传统企业的变化，要从4个在线做起，大部分公司4个在线都做了，4举措，或者漏了一个关键的地方。

第一个在线比较容易，叫做产品在线。产品在线是我把我们家卖的商品做个官网，然后把我的商品发布在淘宝上，今天发布在小程序上。但这没用，因为客户不在线。

所以第二个是客户在线。花钱买流量太贵了，所以客户在线很难实现。

第三个是管理在线。客户在线就很难实现了，更何况管理在线。

所以技术的变革，一个企业要完成在线化改造的核心和第一要做的事，是员工在线。

如何实现员工在线呢？在员工在线里，有三个库。

第一，给员工一个产品库，产品在线不是为客户准备的，是为员工准备的。

第二，给员工一个客户库，很遗憾，公司的CRM（客户管理系统）是公司的，员工没有自己的客户库。

第三，知识库、管理库，以前我们做零售，要培训大量的员工，叫产品知识、服务流程、工作流程，今天，只需要你在员工手机里把这套流程、这个智能知识库赋能给他。

a.建立强中台

这两天刷屏的比较多的，是好多公司要加强中台化建设，阿里腾讯都要抓中台，今日头条的崛起很大程度上，是因为在大的互联网公司中，它是第一个率先实现强中台的公司。

回到军队也一样，军队原来是要比我有多少坦克、多少飞机、多少陆军、多少空军，现在比拼的是军队的中台。我们国家现在是海陆空加火箭四大兵种，还有战略支援军，也就是中台。

每个组织拥有一支战略支援军，以技术武装的强中台，才能保证灵活、高效、强大的前台。

前台人员不需要增加，还可以大幅减少。今日头条强就强在前台放四五个员工，就能做出今天抖音这样的产品来，在传统互联网公司做不到。

我们一直说赋能员工，赋能员工的核心是员工要在线，公司要中台化，公司的中台化和军队的中台化是一样的。

b.赋能员工

智能手机、移动互联网已经出现很久了，我们却还只是把它当做一个消费级的产品，我们为什么没有用每个员工口袋里的手机，实现每个员工的在线呢？

我们员工赋能的出口，就是他口袋里那部手机。如果你给员工所谓的管理，还是加一个钉钉群，加一个微信群，说明你完全没有把这部智能手机发挥好。

员工自己都带着手机来上班，以前公司还给员工配一台电脑，现在有很多连电脑都不用配了。相当于这天来参军大家是带着“枪”来的，并且有的还不止一支。当然，手机威力比手枪还厉害。

② 新人群——迎接新人群

打造新军的第二个很重要的原因，也是被迫的原因，是面对的人群变了。

我们面对的是95后人群。2018年差不多是95后走出校门的第一年，他们既是新的消费主力，也是我们所有组织、所有公司员工的主力。所以，我们要了解95后这个新人群。

95后贴着3个很重要的标签，他们跟85后有明显的区别：

a.85后是温饱1.0，95后是小康1.0

我刚进阿里巴巴时，是2005、2006年，那时候我们的主力是80、85后，阿里打造了一支特别强的叫中供铁军，卖中国供应商这个产品，5000多人。

出了滴滴的创始人，美团的CEO，点评的CEO，赶集的CEO，前两天上市的同城的CEO，蘑菇街的CEO，他们不只是出自阿里巴巴，而是出自阿里巴巴同一个团队（中供铁军），可想这个团队有多厉害。

中供铁军成功的原因之一是在招聘环节，主要或者基本上都招苦大仇深的。

我们一个典型的面试问题是：小时候你们家多少时间吃顿肉，每个月只能吃一顿的，这个人我们基本上就要了。

回到阿里，回到湖畔，我问现在分管这支中供铁军的VP副总裁，说现在要招95后了吧，你们现在还能招到苦大仇深的吗？还问那个一个月吃几顿肉的问题吗？回答是苦大的不太好找，仇深的比较多，吃肉问题我们也问，但答案我们倒过来用。

今天我们如果问一个人：哎，请问同学你一个月吃几顿肉，他说吃一顿，我说比较佛系，吃素、养生，我们有时候就不太敢用。

所以，温饱1.0已经到了小康1.0。

b.85后是独生子女1.0,95后是独生子女2.0

第二个是独生子女2.0，中国独生子女政策是70年代中后期开始的，独生子女生的独生子女，就是独生子女2.0。

什么概念？任何互联网的版本，2.0版本都比1.0版本要猛很多倍。这个现象不仅在中国，就算在人类历史上都没有经历过。

85后独生子女1.0，字典当中没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹；95后，独生子女2.0 ，字典里面不仅没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，也没有叔叔、伯伯、阿姨、舅舅。

这意味着一个95后的爸爸妈妈、爷爷奶奶、外公外婆加起来有3套房子，95后一结婚，加上配偶的爸爸妈妈、爷爷奶奶、外公外婆的房子，总共有六套房子，总有一套是你的，还没人跟你竞争。并且95后将继承一张人类历史上最强劲的资产负债表。

85后大部分是存钱的，90后不存钱，95后敢借钱，信用消费。

多年前有个85后大学生，为了iPhone 4把一个肾给卖了。95后会卖肾吗？不会，分期付款。所以，95后是敢信用消费的一代人。

c.85后是PC互联网原住民，95后移动互联网原住民

85后是纯正的PC互联网原住民，是移动互联网的移民，后面是慢慢转移到移动互联网去的，95后是移动互联网的原住民，他们第一次碰到手机就是智能手机。95后应该是没见过功能机的。

基于这些，我们发现：85后是好用比好玩重要，95后是好玩比好用重要。

95后没有贫困的感觉，有极大的财富安全感，但同时，心理安全感又比较弱，是玩游戏长大的一代人。

85后眼中的好用，是作为消费者这个产品性价比好不好；作为员工，企业家要把公司做成对我有用。

我记得我老板第一次跟我说，“小卫做得不错，年底让你当经理的机会有了啊，年底让你晋升当经理”。我激动得睡不着觉，还没让我当经理就以经理的标准来要求自己。

现在阿里巴巴、腾讯这样的公司，如果跟一个95后的工程师交流说，“小王，干得不错，年底让你做经理”。95后大部分是这么回答的，“干嘛让我当经理，我不想被别人管，但我也不想管别人，我做一个快乐的码农挺好的”。

他们没有那种翻身要当经理的感觉了，你让他当经理就没什么用了。美国也一样。

我带国内的企业家、领导去参观Facebook，转了一个半小时，大家提议去看Facebook的工作区。去过Facebook的知道它的工作区跟娱乐区没什么区别。看起来像娱乐区的地方就是工作区。Facebook整体就是好玩。

今天95离职可能不是由于待遇、工资的问题，可能就是因为老板不好玩，想要换一个好玩的老板。你的公司想要吸引、留住95后，你公司除了要成为他以后感觉有用的地方外，还要成为他感觉好玩的地方。

85后因为要翻身，所以干一行爱一行；95后倒过来，爱一行干一行。当然，他要真的看上这一行，也会爱上这一行。

今天大家到杭州西溪淘宝园区、滨江园区去看，加班的不还是90后、95后吗？也没人强逼他啊，因为他爱上了这个事业，爱上了这个公司，他就会干得更好。

但反过来，因为没有贫困的压力，因为是独生子女2.0，所以他得爱上这一行才能干好这一行，而不是因为我干上这一行想翻身，我才去热爱它。

总结一下，为什么要练新铁军？因为技术变了，人群变了，要求今天的铁军必须是一个新兴的铁军。

2.铁军的“铁”没变

美国军队再怎么改，西点军校走正步，100多年没改过姿势，那么我们哪些姿势不能改？组织根基的三板斧不能改，再怎么样的新技术，再怎么样的新人群，还是这三板斧。

第一板斧：招聘，招聘就相当于部队里面的招兵。

解放战争国共内战，国民党为什么失败？拉壮丁。很多创业企业，很大的问题出在招聘上，招聘的问题就是拉壮丁。

所以，三板斧最重要的一个叫源头不能错，因为源头最重要。

阿里也不是一天练成的铁军。2005、2006年，我刚去阿里巴巴时，曾向人力资源部门了解：我们的工程师和销售的离职率是多少。部门的同事告诉我，离职率是10%。

我一听，哎哟，太了不起啦！销售和工程师都是流失率特别大的岗位，阿里巴巴才10%！结果人力资源同事马上说：不不，我刚才没有说清楚，是一个月10% 。加起来就是120%，相当于一年换一遍。

员工流失率这么高，最后采取什么措施没有？采取了。把员工流失率定了个指标，将流失率纳入了干部的考核，效果怎么样？还不如不考核。

为什么呢？该留的一个没留，该走的一个没走。

也就是留下来的，都是该走的人。走了的，都是该留的人。硬性制定一个流失率指标，并不能解决流失率的问题，还会让组织变得更差。

为什么员工流失率这么高？核心只有一句话：人力资源的源头，也就是招聘出了问题，压根儿就招错了人。

出了哪些问题？我来分享一下：

① 轻易下放招聘权

轻易下放的比较容易的表现形式是，新人招新人，等于就是拉壮丁。甚至于有的上午加入，下午就去招新人。他自己都没有成为你们的人，招来的人怎么能像呢？

一个企业来了一个新干部，什么时候可以再招人？你们有规定、有标准吗？没有就是拉壮丁。

我加入阿里第一天，跟马云校长谈权限事宜，谈完后，彭蕾（阿里巴巴的CPO、首席人才官）说“你是不是特别开心啊，老大说你的权利可大了，一支笔可以批好多钱出去。但你不能马上招人啊。”

我作为CEO不能招人？！彭蕾告诉我“你的前任公司跟现任公司肯定不一样，不是技能不一样，而是看人、用人标准不一样”。

那么怎么办？训练。

我得看三场阿里巴巴老的副总裁、总裁他们怎么招人，看完还不够，还要我说出心得、体会，像你觉得阿里招人跟你们以前哪些地方一样，哪些地方不一样，答对了你招人。他旁边还看着，看我答对了，有阿里的味道了，才可以招人。

② 公司大了，一级招一级，老板不招人

马云在公司四五百人的时候，所有人面试他都要参加，包括前台、保安，所以才有一个神话，阿里巴巴招了一个前台童文红，是名军嫂，现在是阿里巴巴的合伙人、CPO，执行副总裁。

我经常开玩笑说“一个行政经理招的前台，最好的出路就是当上行政经理，马云招的前台就有可能做副总裁”。

我们也碰到过中小企业的老板，大概员工人数在一两百人左右，就说我有人力资源部门了，招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。

那我说，你在忙什么呢？

他说我又是开会，又要出差，又要做销售，又要做客服。我说，你在降级使用，做不该你做的事。那么为什么你会降级，做这些事呢？

你堂堂一个CEO你在做销售经理、你在做市场经理，是因为你的销售经理和市场经理不合格。

那为什么不合格呢？因为你没有招对人，你没有把时间放在招聘上，没有亲自去招，形成了恶性循环，要替他们干他们本来该干的事。

所以当时我们要解决阿里巴巴留人的问题，首先从源头抓起，杜绝新人招新人，招聘跨4级。

比如北京大区的总经理，下面有海淀区经理、主管、销售，一个销售进来，大区总经理给他面试。

我让我助理统计了一下我一年用来面试人的时间，大约可以折合出40个工作日。马云是到400、500人的时候还亲自招。

问问自己，你们现在一天、一年花多少时间招聘？你如果觉得比马云牛， 400、500人的时候你别亲自招；如果没觉得比他牛，至少坚持到400、500个人的时候，亲自面。

③ 不重视专业能力以外的考核

招聘关注能力当然重要，但能力以外的因素你关注了吗？这个是向Google学来的。

Google面试会有9个人跟你谈，其中3个人不是你这个部门的，秘书、行政都能面试工程师，不懂技术也没关系。

Google面试有一个问题是问考官的，你觉得你愿不愿意跟面试者一起旅行？如果不愿意，这个人别招，因为跟你的味道不对，谈不来。

参观完Google回来以后，阿里巴巴就有了闻味官，3年以上的优秀员工参与跨部门面试，根本不用管技能，就关心他有没有阿里的味道。

那么，到底怎么去“闻味道”？

每个公司你都得问，能力以外你还要什么样的人吗？你特别希望你们公司招的人都诚信，是守信用的人，你不能问他，你诚信吗？不能这么问。

比如说，当时我们特别喜欢吃苦的人，我们觉得这个公司气氛要好，就是公司每个人除了能吃苦，还愿意招一点能吃亏的人。但不能直接问同学你能不能吃苦，能不能吃亏，得到的答案都是肯定的嘛。

问题稍微改改就有了，我们说同学请你说一说你这辈子你最吃苦的一个经历，答案五花八门了。

我听到的最奇葩的一个答案是，“我这个人特别能吃苦，有一次从上海坐火车去无锡，那时没有动车，夏天没空调，没买到坐票，我居然站着去无锡。”

这是他人生中吃过的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。

关于吃亏，我听到的最奇葩的一个答案是，“我这个人特别能吃亏，小学四年级，同桌借了我一块橡皮，毕业了还没还我，10几年过去了，每次见面我提都不提。”

④ 没有人才地极差

招人要学会人才地极差。因为大部分人得不到一流人才。

有一年清华校招，我亲自去了，台下坐得稀稀拉拉，还有怪话，“卫哲来了，马云去哪了，马云怎么不来我们的校招？李彦宏可是亲自来的！”

那时，阿里的规模已经规模很大了，但我们基本上只能在清华招到二流人才。自此，我们再也不去了。后来，我们去武汉，去华中科技，去武汉邮电，每次下面都坐满了人，我们绝对能招到一流人。

清华的人到了阿里，每次校友会同学一聚会，人心涣散，大家一比较，就有流失问题。华中科技每次校友会以后一比较，哎呀，我真的很幸运，我比我的同学强多了，凝聚力又加强了。

大部分公司要招一个月薪大约1万的人，人力资源通常就在8000-10000里面去挑。结果来了以后，这些人的流失率很高，因为他们会认为，我原来挣8000 ，跳槽后加个20%、30%，挣10000很正常，根本不会感谢你。

应该怎么做呢？你要招一个愿意给10000的人，从3000-4000收入的人里去找。他来了之后，是不是有翻身做主人的感觉？成就感特别大，特别感谢这个公司给他这个机会。因为他在外面没有这样的机会，会认为你成就了他。

我如果打算月薪给1万，要我从今天挣2000、3000那里面去找，他来了肯定感谢你啊，翻3倍，你成就了我。

但从8000块的人里挑可以给10000块的人容易挑，从三四千里面，确实不容易挑到这个人。那要看你面试多少人，通常你见2、3个人挣8000里面大概能挑到1个可以挣1万的，你大概要见20、30个人，你能从2000、3000的收入中，找出那个能挣1万的人。

高管怎么找呢？还是地级差。

如果哪个高管从大公司跳到你这儿来说，“我的工资不能降，要涨一涨，原来医疗保险不能没有，带薪休假也要有，顺便你再给我5个点的股份吧”。这个人直接把他赶走吧。带着金色降落伞，什么都不能少，还要加一块。

相反，如果一个人愿意放弃掉他的金色降落伞，还愿意来你这儿，那说明他真的看好你的公司。那些认为股权不值钱的人，才会问你要高工资、高福利，这也是人才地级差。

倒过来做，员工你让他挣3倍，基础员工你别跟他讲以后的股权值多少钱，我让你下个月、下个季度能翻三倍你来不来？

对高管说你可能要做好三五年的苦日子，工资打一个对折，但是我们的公司很值钱，我给你这个千分之五、百分之一的股权很值钱，看他信不信。不信，能力再强也不要招。

第二板斧：培训。

培训首先要抓的叫新人、新干部。刚刚我们讲招聘就是招兵，招兵要防止拉壮丁，那么培训就是演习，千万不要把演习变成演戏。

想想解放军，想想美军，新兵营就是新人嘛，我很爱看国外的电影，特别是美国那种军事电影，他们的新兵营根本不把新兵当人，简直就是虐待，但虐待你就是爱你。

我们解放军有一句话我特别欣赏，叫“宁可人等装备，不能让装备等人”。就是你的硬件可以滞后一点，但软件、组织一定要先行。以前我在百安居开店，我就把这句话改了下，叫“宁可人等店，不能店等人”，得先有店长，后有店。

第二句话不太欣赏，叫“平时多流汗，战时少流血”。所以我们的演习抓的是不能出事故，流汗可以，但这跟“打仗少流血”没有必然联系。

美军把一整个伊拉克国家打掉，100个小时，死了不到100个人，美军演习一年死还不止100个人。

所以，我替美军想了一句话，叫“平时多流血，打仗不死人”。那对新人培训的前提的核心就是你的培训的强度和难度要比他上岗后高。

我看了很多公司新人培训，真是开心：第一天在会场上坐着，讲讲公司文化，讲讲历史，然后聚餐，明天去团建，然后就上岗了。

结果一上岗，就喊道“上班这么累啊，我们公司压力这么大啊”。因为你培训太舒服了。

阿里在培训期间，要把每一个岗位的工作强度和难度比正常上班乘以1.5到2。

阿里的销售培训，1到3个月， 5点钟打铃，7点钟吃早饭，7点半开早会，8点钟跟着销售上街扫街，晚上8点钟回来开晚会，我们叫“两会”， 10点钟睡觉。第二天再来，连续90天，很多销售就扛不住了。

我宁可在培训期间他扛不住，也不愿他上岗后说工作这么累。

工程师呢？88小时连续写代码、连续修Bug，魔鬼训练。累了怎么办？行军床旁边眯一个小时，两个小时，30分钟，继续。真上岗了会发现没这么累。但双十一为了大家剁手成功，阿里的工程师大概在48-72个小时是不能睡觉的。

有没有问题？没有问题。因为培训期间经历了88小时魔鬼训练，相当于3天半。

贴近实战，有培训，必有考核，有考核，必有淘汰！否则培训就太轻松了。新人在培训期间不淘汰，上岗就淘汰你，因为你把客户、产品给他了，他很可能得罪了客户，用不好产品。

新人第一课，一定是创始人自己来讲，讲我们为什么要做这个企业，讲我们公司鼓励什么，反对什么，这堂课是没有人能够替代的，别人是讲不好的。

新干部也一样，新干部有两类，一类是前面讲过的，就是你新招来的总监、副总裁都是新干部，新干部如果不培训，那么他带来的一定是前任公司的习惯和做法，久而久之你们公司的味道就没了，文化就被稀释掉了。

第二种新干部，是旧员工晋升成主管或者经理，这个也很重要。很多员工离开公司，并不是对你CEO创始人不满意，而是对直属管理者不满。

很多阿里员工离开后骂马云，马云挺冤的，他见都没见过马云，为什么他会骂马云呢？因为他认为他的主管代表着马云在管我。所以，你没把我管好，我不爽，就是对马云不爽。

什么叫癌症？你每一个细胞都健康，就不会得癌症。公司的细胞是什么呢？你的每一个最小作战单位都健康，你就健康。

以前的蒙古军队，没有什么名将，也没有留下过什么兵法，然而就是这么一个没有兵法的蒙古军队把我们有《孙子兵法》的民族打得像孙子一样。

兵法没用，名将没用？蒙古军队什么厉害？十夫长、百夫长。罗马军队也有十夫长、百夫长，解放军厉害的是班长、连长，也就是你公司最小作战单位那个主管是真正的灵魂。

没有人天生会当领导的，很多员工说，我们经理真差，我做了经理一定不是这样。哼！10年媳妇熬成婆，熬成了个坏婆婆。他做那个经理还不如他的前任，因为他的所有老师都是他当年认为不合格的经理，他没有什么好学的。

那我们要问，你如何培养第一线的主管？跟培养销售、培养工程师是一样的。贴近实战、加大难度。

是个干部总有几件事要做，比如开会、排计划。没有人天生会开会，会排计划，那就得在他没有当主管之前训练他，教他怎么开小组会，教他排计划。

另外，是个干部总要和问题员工谈话吧，要能沟通、能辅导、能改变他，如果他不会，你去训练啊。

再一个是培训，培训就得有教官。教官千万不要外聘，这是企业经常犯的毛病。我们这种人毒性很大的，讲什么你们的员工都觉得有道理。正确的做法是，M4以上的管理者，亲自来听，然后变成你的东西回去告诉他们。

我们只有M4以上，叫抗药性比较强的人，才能出来听外部讲师，消化了以后变成他的东西回去讲。总监以下的培训全部公司自己来，根本不需要外部讲师。

第二，你舍不舍得把最优秀的一线干部拿出来做教官。因为拿一流干部出来当教官，有可能教出二流干部。但要拿一个二流干部当教官，三流干部都教不出来。

最好的教学方法是什么呢？怎么叫贴近实战？我写了“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听”这16字真言，就是师父带徒弟的方法，要一个岗位、一个岗位带，一个动作、一个动作带。

我刚刚举例子，我去阿里，不能招聘，怎么办呢？

第一步，我做你看。我得看老阿里人怎么招聘的，他们在做，我在看。
第二步，我说你听。他得讲给我听，阿里为什么这样招人。
第三步，我做你看。你做我看变成我来做，一个老阿里人在旁边看着。
第四步，你说我听。招聘过程结束以后，我说给他听。我做对了，还得说对了，这个动作过关。

这是招聘动作，销售动作也一样：老销售带着新销售，这个客户我先谈，谈完以后出来我讲给你听，为什么这么谈，下一个客户我陪着你，你去谈，出来以后你告诉我，你为什么这么谈。

16个字，没有什么神秘的，阿里铁军的培训高到一个CEO的招聘是16个字，低到一个销售去拜访客户还是这16个字，16字真经。

第三板斧：考核。

考核在一个军队叫赏罚。很多人说，古代名将赏罚分明。公司的赏罚就是考核，考核第一件事要解决你考核的频率是什么？大部分公司一年一考，当然还有公司一年不考，肯定是不对的。

考核目的

我们考核的目的是什么？
第一，对员工好，告诉他有什么问题改进。
第二，对公司好，争取完成全年业绩或者超额完成全年业绩。

如果到了年底，黄花菜都凉了，业绩该完不成就完不成，员工这一年就废了。所以，考核频率非常重要。

考核终点是非业绩因素

一个公司如果只注重业绩因素，就没什么好考核的了。考核的重点其实是非业绩因素。

我经常问各位老板，今年你满意吗？难道你销售额、利润都实现了，你就满意了吗？很多老板告诉我说，今年我们业绩不错，但是我不满意。好了，你不满意的地方就是你应该关注、应该去考核的地方。

那么，什么是非业绩因素？团队、策略、价值观，都是非业绩因素。

考核中一定要有业绩因素和非业绩因素的比例，不一定是五五均分，但一定要有非业绩因素比例，不能让业绩决定一切。

举个例子，阿里是50对50，很多人以为说50对50是不是年底10万块钱奖金，5万块是由业绩决定的，5万块是由非业绩决定的？

不对，奖金的池子都是由业绩决定的，但如果非业绩因素得满分，10万能变成15万，非业绩因素被扣光，10万可能变成5万，这叫正负调节50%。

你想像一下多么恐怖，明明两个团队、两个经理业绩一样，但由于非业绩因素的好坏，奖金就是5万和15万的区别。但回过头来，没有业绩，非业绩因素做的再好也是零，你的调节是基于业绩来进行调节的。

① 团队

什么叫团队？很多老板都说阿里巴巴能层出不穷地出干部，我这儿怎么就出不了干部呢？你有什么机制，有什么考核来决定出干部吗？

我们在北京海淀区和朝阳区的两个区域经理，今年都做了1000万，按理说他们两个奖金一样，每人10万，但海淀区的区域经理给公司贡献了3个别的区域经理去开拓四川市场，朝阳区的一个没放。

扪心自问，如果我们都在企业当个一官半职的话，你团队抽调三个最优秀的人，同样完成业绩，谁难啊？当然海淀区的难。

那你老板有什么表示吗？很多老板连表扬都忘了，表扬以后给钱了吗？不给钱我干嘛把干部给你啊？这个叫团队分，是要加分的。

反过来，朝阳区不仅没有输出一个干部，下面还跑了3个优秀干部，可能这3个人年底才辞职，当年的业绩也完成了。但3个骨干跑到竞争对手那去了，要不要扣分？当然要扣，这叫团队分。

输出干部或者流失干部，就是你对团队的成长有任何要求，都应该变成团队考核分。

② 策略

策略分说的有点大，就是打法。

还是海淀、朝阳都完成了1000万，但是做法有所区别。比如今年公司鼓励做中小客户，海淀区严格执行，1000万是由100个客户实现的。朝阳区的觉得只要完成1000万照样给我发奖金，那我只做3个客户就能搞定。

首先都是奖10万，但策略分划分？扣朝阳的加海淀的，因为它执行了公司的策略，执行了公司打法。

本质上都是为了可持续对吧？干部流失了，今年有了，但明年就没了；你打法不对，大客户3个，跑了1个明年就少了300万，哪去找这么大的客去啊？

所以，公司的策略和团队往往是停留在纸面上，没有落实下去。落不下去的原因，就是你奖励的指挥棒还是只在讲业绩，如果你对非业绩因素没有任何奖惩，那你非业绩那些事，想实现的都实现不了。

③ 价值观

价值观也一样，纳入考核吗？价值观的好坏影响他的奖金收入吗？不影响的话，你价值观也就是贴墙上喊喊口号而已。

再一个考核的结果要排序，2：7：1这是通用电气发明的。什么意思呢？你一个团队10个人，你一定要告诉所有人第一名第二名是谁，考核不是单个人自己考，要把他放在整个团队，我叫“横着切”，“竖着切”。

“横着切”是什么呢？是你公司有20个总监，你有没有盘点一下，最优秀的4个总监是谁？“竖着切”这个团队带着10个人，这10个人中最优秀的2个人是谁，最差的那个10%是谁？

所以，管理动作主要落在2和1，7你不管了，2是什么？升官、发财都是2，也都靠2。

2：7：1的1怎么处理呢？这个1的核心是末位淘汰。通用电气发明的叫2个考核都是最后10%的人，降职或者淘汰。很多人会认为残酷，但商场如战场。你如果对这10%的人很仁慈，对另外的90%的人就太残酷了，也太不公平了。

有个词叫慈不掌兵，公司也一样，没有末位淘汰，实际上你对不起剩下的90%甚至95%的员工。所以2：7：1考核的结果要排名，不进行排名的考核，效果是体现不出来的。

3.组织顶层“指挥部”“搭班子”

公司小的时候先搭班子，后定战略，最后带队伍，因为你只能叫看菜吃饭。你没有什么人才时，要先要把班子搭好才能定战略，那么到了一定规模的企业，你可以先定战略再组班子。

什么叫搭班子？搭班子的核心在于搭。

① 男女搭

优秀的企业团队中都有男女搭。扎克伯格给自己找了一个女的CEO，滴滴的程维有柳青……

其实很多优秀企业的核心班子里，有个女的是都加分的。男性有爆发力，女性有耐力；男性更理性一些，女性更感性一些。一个班子里面如果都是男的，发现有一个比较娘的也不错，可以互补下。

② 老少搭

马云是64年的，创业时35岁，比绝大部分创业者年纪要大，他找了52岁的关明生，比他大17岁。

今天很多80、85、90后创业，我特别希望你们请一个比你们大十几岁的人进你们的核心班子。倒过来，四五十岁的企业家，我希望你这儿有85后、90后的人能进你的核心班子，叫老少搭。

③ 动态搭

什么叫改变组织架构图？有没有并、有没有拆、有没有升、有没有降？两个部门能不能合在一起？一个部门能不能拆开？二级部门能不能变成一级部门？一级部门能不能变成二级部门？

以那些以会员为中心的公司为例，有会员部吗？有，在哪里？有的在市场部，有的在运营部，有的在客服部，如果以会员为中心，你的会员部是一个二级部门，说一句话都没人听到，怎么办？升级为一级部门。

两个部门打架，整天吵，有没有可能把这两个部门干脆合并掉，变成一个部门，说不定就不吵了。这叫并，有的时候叫拆。

④ 组织搭

十几年前阿里的一句话，“好的CEO也好，好的组织也好，要用人做事，不是做事用人”。最近特别流行，网上都刷屏了，但很多人还不明白。

我举一个简单的例子：

你敢不敢因人设岗？我以前也是很矛盾的，我们曾经最反对因人设岗的500强企业。但谁说组织架构不能动的？这是一个先有萝卜还是先有坑的问题。

组织架构不能动，就是先有坑再有萝卜；因人设岗，就是说你找到一个大萝卜，就给他挖个大坑，你找到一个小萝卜，就给他挖个小坑。

所以因人设岗，是学会用人做事，而不是做事用人。

当你这样的话，组织一定会变，这也是搭班子。你这样围绕战略的搭，叫动态搭。你会学会一级二级部门升级和降级，一个部门学会拆，两个部门学会并，这叫搭组织，组织搭。

最后，总结一下：商场如战场，武器就是新技术的使用，战场中你组织再好，再勇敢，十夫长、百夫长再勇敢，你不适用新式武器，你就是任人屠宰的羔羊。

所以，拥抱新技术，但武器变了，我们要问自己战术组织变了没有？商学院学的兵法永远是“水无常形，兵无常势”，管理一半科学，一半艺术，科学能够学，艺术需要有点天赋。

组织讲人和，人和不是一团和气，不是简单的和谐，而是合成一个战斗的组织和集体。

最后，今天虽然没有展开讲，但是我觉得最重要的兵道，比兵法还要重要的，企业你做正义之战，在正确的使命、愿景和价值观去作战才能长盛不衰。真的要赢得民心，员工的民心和消费者的民心，坚持正义之道，坚持正确的使命。

我今天的分享到这，谢谢大家。

武功

企业管理卫哲成长

Published 3月 28th, 2019 by 百晓生

逍遥子：谈盒马的组织和文化建设

2019年3月，逍遥子（阿里巴巴集团CEO张勇）在盒马鲜生的管理会上发表的内部讲话，阐述了他对阿里巴巴文化、价值观和组织的一系列思考。百晓生原声呈现逍遥子讲话内容。

大家可能会好奇：为什么逍遥子会来参加盒马鲜生的月度经营管理会？实际上今天我来的主要目的不是谈业务，是希望借此机会和大家有一个交流，主题是关于盒马的组织建设、文化建设。

盒马从诞生至今，经历过梦幻般的一个阶段，经历了从模式顶层设计，到开始尝试求证，过程中不断迭代，最后初步验证盒马模式在中心城市的有效性，然后迅速拓展到19个城市的过程。短短四年间，盒马经历了零售业可能几十年都没有经历过的事情。我们看到盒马对于核心城市、核心用户群的影响力已经非常大，我们现在全国已有130多家店。

1、组织能力建设和文化建设是盒马的重心

大家加入盒马之前，都有各自的人生轨迹，突然跳上盒马这架战车，人生轨迹在盒马这个载体上交汇。在阿里、在盒马我们做业务，一方面考虑如何创造新的商业模式，定义用户价值，创造用户价值，满足用户期望；另一方面，我们不仅只着眼于现在，而是考虑企业壮大后，怎么走得更好，走得更远，走得更稳。从这个维度上，组织能力建设和文化建设是商业模式创新基础上非常重要的两点。

商业模式创新是创造生产力，组织能力创新是创造新的生产关系，最终交汇在人上点燃。文化是催化剂、溶解剂，是能把所有东西融在一起。这个是今天盒马在4岁的时候，需要谈文化、组织建设的一个出发点。

业务上我们蓝图很清楚，抓手也很清楚：问商品要流量，问供应链要效率。目标也很清楚，业务设计、用户价值以及如何实现用户价值上都很清楚。无论是生鲜还是标品、供应链等，都是我们硬实力的建设。但是除了硬实力，也要谈一谈软实力的建设。无论是我、蒋芳来到现场，还是Judy（童文红）在线上，我们几个一起出现，大家可能觉得不寻常。其实都是源于我们关心盒马硬实力建设的同时，软实力建设的规划是什么？举措是什么？思想是什么？步骤是什么？

在坐的都是带兵打仗的人。盒马从2018年开始推出总部、分公司、门店的三层管理结构，之后可能管理结构可能更加复杂。这样的情况下，如何建设软实力？如何把来自五湖四海，不同思想见识、不一样的人融汇在一起？在盒马这个平台上，如何建设组织力量是我们未来一段时间很核心的话题。这必须是一号位工程，无论是总部职能线，还是分公司，如果大家不重视，这个事情根本搞不起来。

2、如何理解阿里文化？

“此时此刻非我莫属”、“客户第一，员工第二，股东第三”、“因为信任，所以简单”、“今天的最好表现是明天的最低要求”、“永远不变的是变化”、“快乐工作，认真生活”。这些都是阿里过去多年沉淀下来的土话，但这些土话最好的反映了阿里的价值观。随着阿里的发展，我们要返璞归真。价值观不是墙上挂着的，价值观是不知不觉融入思考和行为之中的，是要融入血液的。

作为阿里经济体的一员，盒马有它有特色的地方。但是我更希望大家去感受一下，用阿里巴巴的六句土话去看，无论模式怎样，无论轻运营重运营，本质是一样的。要做好的企业文化，首先是做好人，做“好”人和做好“人”，这是所有问题的原点，这个原点可以跨越国界，跨越模式。蒋芳、逍遥子、Judy，我们三种性格，外在三种表现，三种特长，但是我相信没有人能够否认我们都是阿里人，都是阿里人的代表。那阿里人是什么？以前我们讲打鸡血、破冰、说黄段子，这些都是错误解读了阿里的文化、阿里人。不同性格的一群人能够聚在一起做同一件事，我们追求的是内核的一致性，内心的一致性，其实这个内核、内心就是“人性”的一致性，那就是——我们都希望做个好人，我们都相信性本善，相信这个世界是美好的，我们相信我们做的事情能给社会带来价值，让世界更美好。这个是我们聚在一起“做文化”最重要的出发点，也是阿里价值观的原点。

3、“客户第一”必须进入潜意识

老菜（盒马鲜生CEO侯毅）2019年在组织部大会上，面对全集团核心管理团队500多人，领了烂草莓奖。我坚持这个奖要给盒马，这是一个态度。我相信这个烂草莓奖不仅仅是集团要给盒马的一个态度，而且是盒马要给全公司、全体在盒马工作的同事的一个态度。

大家可以找到很多理由，我也非常理解，业务到了线下，牛鬼蛇神都有。请大家也相信，世界都是通的，同样的牛鬼蛇神线上也多的是，我们客服来电话投诉最多的都是职业打假、职业投诉的。但是今天我们不能因为有这些丑恶的东西就不去弘扬美好的东西，如何让我们员工聚焦在美好的东西上，把它上升成文化。因为我们相信文化的内核原浆就是相信人和社会的美好。我们不能把丑恶的事情放大，今天如果正常的客户需求被忽略了，那影响会有多大？我们会付出多少代价？如果我们能够做到非常完美，没有瑕疵，是不是会减少被挑刺的概率，我们要从积极的一面思考问题。

盒马成长中，从1到2到3的过程是非常不容易的，在过程当中，我们要看哪些东西会像蛀虫一样影响我们的根基。我认为对客户的态度，必须是潜意识里的第一反应。盒马的管理层必须有正确的态度，门店一线最基层的员工、小二这些直接接触客户的员工们才能保持这种态度。希望以此为契机，能够使“客户第一”作为文化的出发点。

阿里土话说，“实的事情虚着做，虚的事情实着做”。文化听上去很虚，但必须要通过实际的手段来做。大家加入盒马应该都有这个认知，要努力保证日常工作的行为跟得上思想精神的认知。

4、简单、开放、透明

盒马的整个文化建设，核心要看在座的各位。我们把管理团队的一言一行落在实处，才能真正影响我们的团队。我提个要求：以后在盒马不准叫老板，谁对谁都不要叫老板，直接叫花名，花名没有叫本名、英文名都可以。也不要叫老大，能把一个老板做成老大是不容易的，老大放在心里，不要叫出来。如何形成一种氛围，影响基层的同学们？我们说要简单、透明、开放，不要搞特殊。我们都是普通人出身，今天只是岗位职务不一样，回到人的最本源，从我们这个团队开始做起。只有这样，才能一层一层影响、感染下去。

在座很多大区区总，来总部开会有点“进京”的感觉，但是回去区域都是一方诸侯，厉害得很。请大家给自己照镜子，提醒自己。相信大家都是希望这个社会是简单的，美好的。那大家从自己做起，我们自己做简单了，周围才能简单，下面才能简单。都要从具象的事物来看一个组织，一个企业。

5、视人为人

今天盒马的创新对人的挑战是巨大的。盒马是把线上线下、商品、营运、物流、供应链、服务等所有纬度合在一起变成一个盒马，变成我们的核心竞争力。它是个立体的东西，融在一起的东西，因为融汇在一起，我们才做得跟其他人不一样。因为融汇在一起，我们才形成了盒马的核心竞争力。

从管理层开始，首先加强自身的学习。不学习不可能触类旁通，不可能从原来的零售世界走进新零售的世界，不可能从一半看到全身，盒马如何建立大家的培训体系和轮岗机制。我有个观点，颠覆性创新都来自行业外的人。这个是值得思考的，如何跨界？尽管我们岗位有分工，但不同岗位却相互连接影响，因此，我希望我们能学习全视角思考问题。盒马是怎么起来的？盒马的创新想法和阿里的产品技术结合起来，并且吸纳了多方面的资源，才形成了现在的盒马。没有一个人是全才，我们至少可以一专多能。

在对人的能力挑战巨大的情况下，个体自身如何学习？从组织上来看，如何做到视人为人，人就是人，而不是工具。我们发展非常快，我们的人很可能跟不上，管理者很可能跟不上。我很不赞同 “一将功成万骨枯” 这句话，一个人是搞不定所有事的，而是靠一个组织，反过来组织里面每个人应该从过程中得到成长，我们绝对不要做成“一将功成，满地骷髅”。

也许一个人在某一个岗位上遇到了天花板，欠缺一些能力，那就创造一些学习的机会，让他学习、提升，这样我们才是一个有温度的组织。在顺境的时候，大家都是感受不到温度的，只有逆境的时候，在遇到各种各样困难的时候，组织的温度才体现出来，组织对人的关爱才体现出来。不然我们火车一直往前开，不断有新人加入，但稍有不慎，原来的人可能会从火车中飞出去，这样是没有办法沉淀核心能力的。核心能力不是写在本子上的，都是存在于人身上的，我希望我们这群人就是原浆，可能大家来自不同领域，但是因为我们在一起，愿意互相学习，互相补充，多了很多综合全能的能力，所以我们是一个团队。随着我们的发展，越来越多的员工都会遇到问题，遇到瓶颈，坦白讲市场上要符合盒马需求的人是不存在的，是需要我们盒马制造、培养出来的，更需要我们花时间培养，让我们员工有学习、成长和实践的机会。只要大家愿意学习，我相信这一切并不难，并且都有可能。在诠释阿里人的时候，还有一点是要有好奇心，对世界充满好奇，有好奇才能学习。视人为人，成就个人，需要有些具体的措施，这非常重要。

员工成长体系、福利、培训，这些都需要去做，这些是比较“实的”。在这个过程中我强烈建议，做些“软的”东西。要有温度，首先要柔软，这样才能产生人与人之间的共鸣。我相信人与人之间是有心电的。我们要点燃别人，但是点燃他人之前，先要点燃自己。在别人需要学习的时候，提供给他们机会；弘扬什么反对什么；除了成长体系、福利、培训之外，通过这一系列的行动，我们自然就会点燃大家。老菜非常投入地做这件事情，说明他是有追求的；大家愿意追随一起做，说明大家有被盒马、有被老菜激发点燃。今天我们要做创造新的工作模式、新的工作方式、新零售的人。

老菜是个非常真实的人，我希望大家能学习老菜这个优点。老菜能真实地跟我和马老师表达，我鼓励大家也可以真实地跟老菜表达，相信他也是非常有智慧的人。这里面无所谓对错，但是大家作为leader，最终有些路要一个人走，有些责任要一个人扛，有些决定需要一个人做。大家可以畅所欲言，可以真实表达，做老板必须要听，听是他的责任，但最终做决定是一号位的权力。最怕是没有决定，按所有人的意见办，那就是没意见没有决定。

另外，我还想说，我们以后不要叫外包，我们就是合同用工。两者是有本质的区别的。哪些人能加入阿里编？哪些用盒马自有编？不是简单按层级，而是由岗位决定。我们出发点绝不是从人员外挂的角度考虑，而是希望有更多的年轻人可以加入盒马一起成长。

6、精细化管理和运营

新的财年马上开始，精细化管理、精细化运营是核心。关于新模式，大胆假设、小心求证，模式验证有效以后再进行快速复制。在证明模式有效、大量复制之前我们需要小心求证。我们要相信自己的判断。我们之前把所有模式都想过了，不能因为外面风起云涌搞完了，再倒回去搞那个。问题如何解决，需要有明确的答案，才能继续往前走。

总体目标老菜跟大家讲，具体的目标我们已经跟老菜对好了，并且他也把目标“背回”曹家渡来了。最后感谢大家，盒马团队非常不容易，保命狂奔也是狂奔，希望大家每一步都跑的好，跑的扎实。跑得久。跑得久才是最关键的！

大侠

企业管理盒马逍遥子

Published 3月 13th, 2019 by 百晓生

彭蕾：我眼中的HR

除了完成招聘、员工培训等常规工作之外，HR到底应该扮演什么角色？优秀的HR又该是什么样子？HR最重要的目标是什么？CEO如何选择合适的HR与自己搭档？不久前，彭蕾（阿里巴巴合伙人）在湖畔大学的课堂上分享了自己的观点。百晓生原声呈现彭蕾讲课实录（有删减）。

1、HR不是只做杂事，要促成高质量的对话

很多创业团队的CEO对于HR的认知有偏差，以至于后来把HR变成了一个“锦衣卫”：有个人很难搞，去搞定他；跟员工谈离职或者去传达一下CEO的想法。这种现象是很多创业团队极其容易出现的一个情形，HR最后成了帮CEO料理杂事的一个角色，这是非常糟糕的。

从我的角度来说，HR应该做他应该做的事，这样才能发挥最大价值。我做HR的时候，包括后来去负责支付宝，对他们的考核从来都不是招聘了多少人、做过多少天的员工培训等等，这没有任何意义。

我认为，一个HR负责人最重要的目标一定是跟公司的战略业务目标相融合。如果他不能推动这家公司战略目标的实现，只是负责招聘、培训、绩效管理，那HR部门就只是一个人事外包部门，而这些事情也完全可以找任何一家专业公司帮你搞定，不需要专门建一个自己的HR团队。

即便说HR部门现在做不到，也要奔着这个方向去。当你的公司在制定业务目标时，可以让HR也参与进来，完成一定的业务指标，并让这个业务指标占到他们KPI的20%，甚至50%，让HR的工作跟公司的战略结合到一起，这是我对HR的一个期望。

第二个，我认为HR应该做的是促成有质量的对话。CEO都是孤独的，你如何去知道一线员工的真实状况或者你的核心班子是一个什么水平，这就需要HR去撮合或者建立双方能够沟通对话的“场子”。

这个“场子”应该怎么搞呢？是员工座谈还是新员工培训呢？拿新员工培训来说，这些入职的新员工并不完全是一样的，还分一线的新员工、资深的新员工，如何根据不同的目的去设计不同的对话场景，让不同的群体能够有高质量的对话，这是HR很重要的一个能力。

所以，CEO跟HR之间的心有灵犀或者说默契程度非常重要，否则搭了一个场子变成相互拆台，办了一个活动但员工接收不到你希望传递的信息，那HR就只有形、没了神，一定要制造高质量的对话，让信息有效地在组织内部流通。

2、考核HR的两把“斧”：核心员工流失率和人才梯队建设

但是，应该如何去衡量、评价HR的工作呢？我觉得没有必要机械地去执行一些硬性标准，对HR的考核也不一定全是量化指标，有时就看满不满意。2009年，阿里巴巴就曾做过一个实验，HR部门一改往日做法，把各个业务线总裁的KPI从之前细化的业务指标一下子变成了“马老师满不满意”。

我的意思是，对于HR的考核要虚实结合，这很有必要。此外，我觉得还有一点非常需要关注的是，人才流失率。

做了这么多年的HR工作，我从来不看招聘人数，招了多少人，这是最没有技术含量的一个指标，因为什么样的人来也许不能说明这家公司怎样，但什么样的人走一定能反映出公司组织的问题。

我不喜欢看大面上的流失率，而是看核心员工的流失率，也就是那些绩效最好、最有潜力的员工一年的流失情况是怎样的。如果这些优秀的人离开了，就说明这个公司或者团队问题大了，一定是管理有问题或者是业务方向出现了一些偏差，所以这个是一定要重点看的。

同时，我们也会看新员工的流失率，它很多时候会折射出招聘当中的一些问题。结婚有闪婚，新员工的流失我们叫闪离，他来了三个月或者半年之内就离职了，说明落地的土壤有问题，没有给他好的资源去支持他，让他很好的融入公司环境，这也反映出团队的一些管理问题。

衡量HR工作还有一个比较量化的指标就是看板凳深度（指的是替补阵容或队员的实力）。这是一个通俗的说法，拿阿里巴巴来说，每年做人才盘点的时候，各个业务的总裁一定要回答，一年之内你的接班人有哪几个？公司内部的是谁，公司外部的又是谁，然后两年内、三年内又有谁。

在座的很多都是创业者，很多时候问题其实是跟团队上气不接下气有关系。当替补队员不足时，你就会特别受制于人，特别会因为一些关键岗位的人选的不确定性而担心、焦虑。

当公司的用人环境是“长江后浪推前浪”而不是“长江前浪推后浪”的时候，CEO就不会那么焦虑了，同时这种人才梯队还会在公司内部形成一种良性的竞争氛围。

阿里巴巴对所有总监以上人员的考核有个“433”体系，就是在整个考核中业务相关的指标占比在40%；团队建设的占比是30%，这里指的就是团队的稳定性以及人才梯队的健康度；剩余的30%是他有没有言传身教，团队人员对他的评价如何等。

所以，组织人才发展的一号位永远是CEO和业务部门的领导，不能说你只对业务数据负责，同时也要对组织的成长和发展、人才后续梯队的培养负责。

武功

企业管理彭蕾成长

Published 10月 1st, 2018 by 百晓生

逍遥子：管理者要成为造梦者和创造者

在阿里巴巴集团2018年9月进行的年度组织部晋升成员沟通会上，逍遥子（阿里巴巴集团CEO张勇）分享了他对组织和管理的思考。分享的背景是2018年9月10日阿里巴巴集团发布了“传承计划”后：阿里集团CEO张勇一年后将接任目前马云所担任的阿里巴巴董事局主席一职。百晓生原声呈现逍遥子演讲全文。

大家问我9月10日是怎么过的。其实那天我在出差，确实当天收到很多祝福，我回得最多的话就是“谢谢”。的确，在9月10号这么一个对阿里有纪念意义的日子，马老师选择把他很长时间的心愿分享给大家。而对我们每个人来讲，最重要的是真实地过好每一天，创造每一天。有人问我为什么我能睡好觉，最重要的是心里不多想。不是说没有事情，而是不太计较，不会太去想得失、太去在意结果，而尽所有力量去做，尽其所能去想所有问题的出发点。如果没有任何私心，都是为了事情能做好，你就很踏实。踏实不是给别人看的，你自己能踏实，多大的事，照样能睡下。

首先恭喜大家晋升组织部，我相信不只对阿里，对在座所有同学的人生经历上，这也是重要一步，同时背后也是更大的责任。但是，更大责任也好、担当也好，我希望不只是一个交流时的说法或一个单纯的词，而是经过一段时间后，经过大家一起工作、运营和参与，能够发自内心地感受到，这是非常重要的。

到这个段位，大家都有自己的判别力，都有自己的思考和世界观。今天之所以能坐在一起，是因为我们能分享一部分世界观。并非每个人的世界观都完全一致，但中间一定有共同点，才使我们能走到一起，能一起走那么久，变得更紧密。大家正是为了同一件有意义的事情，去全力付出，睡更少的觉，承担更大的责任、风险和挑战。

1、成为造梦者，而不仅是被梦想激励的人

梦想本质是源于不断为客户、伙伴创造价值的自我驱动。我们要成为造梦者，而不仅是被梦想激励的人。

阿里明年（2019年）就20年了。我们经过了很多阶段，也经过了很多起起落落。过去几年从各方面来讲，阿里都在高速发展，各项业务都发展得非常好。但如果从更长远来看，为什么我们还要强调组织文化，为什么要花时间把大家聚在一起？为什么每一年不只在今天这个仪式，而要让它变得持之以恒？最重要的是，我们要走102年，要走得更久，一定会经过很多风浪。

更何况，今天貌似风平浪静，背后有很多暗礁。大家看阿里巴巴这几年发展这么快，但是我们在每个业务主体、每个个体上，大家都能看到很多暗礁。我们每个人都有纠结，我也有很多纠结。对整个阿里团队来讲，怎么样让事情进展更好一点、更顺一点，在这中间，怎么样能发自内心地感受到这样的责任和担当，并把它转化为行动，其实是靠每个人的努力。我们的HR、我们的组织、我们的团队，这些外在设计能够做很多运营工作，但最重要的是还是内心的驱动。

两年前我也在天猫有个讲话，其实11年前（2007年）我加入阿里的时候梦想不到今天。但这个过程中，我真真实实感受到的是——梦想来自你不断为客户、为伙伴、为这个事情创造价值的过程中，最后产生的自我驱动。梦想本质上是自我驱动，它最终来自内心，同样责任跟担当本质上也是自我驱动。

在阿里经济体，每个人能够有更开阔的平台、视野和更踏实的心，来真正做一个自我驱动的造梦者，这是我想跟大家分享的关键信息。这个信息最重要来自于我们内心，因为相信我们想做的事情，相信周围的伙伴，因为认为我们做的工作对整个社会发展有意义，对客户有价值，我们才会愿意投入，去发自内心看很多问题，并做出改变。正因驱动内心的东西相似，我们走到了一起，成为了一个组织。

有些事情只有经历过才有感受，但最重要的是让感受向前一步。痛苦和挑战每个人都有，但今天为什么我们还会坚持？我们还很年轻，为什么周围也有很多同样年轻的人，早就退休了，早就在某地晒太阳了，为什么我们还在坚持，最重要是我们觉得值得，愿意去做，这是最真实的感受。

对于今天的组织部成员也是一样。不是别人给你一个梦想，而要自己成为造梦者。当自己有梦想后，最重要的不仅是自己对梦想的追逐，而要转变为把这个梦想传得更广。这是组织部成员最重要的区别，跨上一个台阶。

更坦率一点，大家必须要自己感染自己。自己觉得这个事情是不是有意义，自己觉得我和团队每天的辛苦能不能为社会创造真正的价值，能不能真正让天下没有难做的生意。如果感受到“让天下没有难做的生意”这句话很真实，我们就会觉得有价值。相反，如果觉得它只是一句挂在墙上或写在PPT里的话，我们就不会有感受。

我前两天在集团总裁会上跟所有总裁也讲过一句话，如果我们这伙人为KPI而活着，只是为了一个KPI而做事情，阿里就完了。这句话同样适用于在座的所有组织部同事，如果每个组织部同学只是为了一个数字，一个最后的绩效考评评语，阿里走不远，也走不好。最重要的是我们真正相信什么。这么多年走过来，我自己的经历和经验是，最重要让自己满意，而自己满不满意只有自己知道，跟别人无关。

在组织里我们首先要变成驱动者。要想驱动伙伴，最好的方式是先点燃自己，你只有点燃自己，你周围的伙伴、同学们才会感受到你在用什么方式工作，用什么方式在跟他们交流，你是不是真的在意客户，而不只是在讲“客户第一在价值观中排第一”。这是自驱力，是阿里这个组织里非常重要的能力。自我造梦、自我驱动、自我造梦的能力，是每个人由内而外激发出来的。我认为这是能够培养的，能够自我产生的，大家如果能这样思考，自然能形成这样的能力和特质，最终影响更多的人。

阿里经济体业务越来越复杂、越来越多元，我们怎么做好一个新的市场，核心就是到一个新市场、新环境，我们能点燃一个新团队、点燃一群新客户。

我希望大家能成为造梦者，而不仅是被梦想激励的人。

2、做未来的创造者，而不是自我循环的机器

驱动别人最好的方式是先点燃自己。

对于阿里来讲，从今天走向未来，我们最需要怎么样的人。大家知道内网上有些我的标签，我个人最珍惜的一个标签是“创造者”。我希望我是阿里巴巴的创造者、未来的创造者，我也希望我们每个人都是阿里巴巴未来的创造者，而不只是来做一个岗位、做一件事情，把这个事情做到一个数字、一个结果。如果大家只看一个数字，我觉得我们还在另一个层面讨论问题。

今天大家加入组织部，你就是这个组织的代表，你看到组织的问题，你认为组织需要变化，其实应该将每个人的力量加在一起。大家都很谦虚，说我在阿里云负责人力资源、我负责天猫海外、我负责双十一的技术后备。实际上，大家都已经是独挡十面的大将。大家在今天承担的岗位上，已经有这个力量去改变很多事情。

加入组织部的第一天，大家就要去想，从梦想的自我驱动到事业的自我驱动，我怎么做得不一样。很多人都有这样的经历，跳到一个战场里要创造很多新东西，但今天很多同事还是在原来的战场上。多想想为什么这个事情如何因我而改变。我最怕阿里变成一个机器一样不断循环，我们的很多业务、很多事情，过去十几年已经在这么做了，如果今天还这么做，五年以后继续这么做，阿里肯定没有未来的。怎样变成一个真正的创造者，让阿里能够因为每个人的努力、因大家加在一起的努力而有所不同，这非常关键。

组织部成员的很多思考方式会深刻影响到团队，今天看这个组织，微观看可以看到一堆问题。但一堆问题不可怕，毕竟七万人就是一个小社会了，里面什么特质的人都有，大家看问题的视角不一样。关键如何用行动去引导大家，所有的问题都是上行下效，团队怎么想，组织怎么运转，我们每个人都可以用自己的行为、语言，用自己对待上级的方式来影响团队。

比如员工怎么看拍马屁。我的观点很简单，这个leader是不是拍马屁，决定他或她的团队是不是拍马屁。员工都看在眼里。关键怎么样从自己做起。做自己的核心，不是只做好自己，而是怎么样用自己的梦想和行动去感染别人，用自己创造性的想法和实践去感染别人。如果只做好自己，大家不应该在组织部。组织部这些同学，如果每个人都能感染到100人左右，这个组织就非常好了。

3、如何变成更好的“学习者”

对自己不熟悉的世界多一点好奇心，多了解一些，才能不断拓展我们的视野和边界。

对于组织部成员，未来我还会强调，如何变成一个很好的学习者。今天我们要有更大的梦想，要自我驱动，要做创造者，本质原点是一个内在驱动的内核——学习。这个学习者要在业务上学习，从客户中学习，从合作伙伴中学习，从身边的同事中学习。现在既然叫经济体，里面一定不是单一的，而是非常耦合的东西。

做技术的同学怎么样多学一些产品，做产品的同学怎么样多学一些运营，做运营的同学怎么样多学一些技术，写代码的同学怎么样去学一些营销，做法务的同学怎么学与人互动。每个人跨界来看、来学习很多新东西。如果每个人都有更多的好奇心，每个人都用学习的态度，多了解一点自己不熟悉的世界，阿里的边界和宽度会非常扎实，而不只靠一群每个有特定技能的人简单串联起来。

大家都知道，一个系统串联的结点越多，它发生扭曲和问题的可能性越大，结点有可能是断点，但如果每个人都有跨界的能力和想法，我们就不是点的结合，而是面融在一起，就会变得更坚实。

很多人问过我，逍遥子这么多业务你怎么管，你怎么可能什么都懂。我说不可能，当然也不能说我什么都不懂，什么都不懂肯定不能干。其实每次跟大家开会，我都在学习，这是一个互相学习的过程。比如网络红人，你说我真的热爱网络红人？我真的不热爱，但我必须搞懂它，必须有这个体感，我也必须得看直播，不看只是听，没有感觉。

每个人最重要从自己开始，找到能感动自己的点，然后想办法感染团队和周围的人；你不足以感动自己、不足以让自己有梦想，你不可能让团队有梦想；你自己不学习，你不可能让团队更好地学习；你自己对周围的人是用一种拍马屁的态度，你不可能让团队对你有真诚直言的态度。

今天我们的组织仍有很多地方需要改进。从组织和业务来讲，要做到直言、创新。要形成学习型的组织、客户第一的组织，每个人要从自己做起。作为组织部的成员，要愿意去感染别人。在同学们眼中，你就是组织。这样的思考多了，自然会有责任感，自然会去想组织、文化这些命题，也自然会感受到使命和份量。我希望责任感和使命不要变得沉甸甸，如果这样不会有乐趣。造梦也好、创造也好，最终还是要找到每个人自己的乐趣，将这个乐趣变成大家的乐趣。很多业务的做成，事业的发展，中间会有很多人掉队，但如果你发自内心在乎别人，我相信别人能感受到。怎么样表达在乎，怎么样尊重历史，要去想这些，大家才能产生共鸣，团队才能真正产生比事情更重要的连接，我们才能一起走向未来。

4、坚持也是源于梦想

今天的创新，很大程度就是在决断和坚持之间取舍。

必须要坚持。作为一个Leader要有担当，今天的创新，我认为很大程度上就是一个决断和坚持的取舍。什么是你必须坚定要做的，一旦坚定就要坚持；什么是你该果断说不的，要放弃的。会放弃更是一种担当和勇气。最忌摇摆，最怕一会儿想一个新主意出来，今天干这个，看别人做了一个新模式，觉得那个好，就干那个。

坚持还因为我们所有项目、我们所有要做的事情，多多少少都会是一个跨部门乃至跨BU的合作，这个时候就会出现问题，每个团队看待事情的视角也许不太一样，每个BU看待一件事情的视角也许更不一样，要想怎么把大家的力量能够聚到一起。坚持的根源来自于共同的梦想。

大家一听坚持有一点沉重，是不是有很多阻力才说要坚持，是不是有很多不顺利才说要坚持。阻力肯定会有，不顺利肯定会有，很多项目都是新的，很多的模式都是在我们的脑子里、在我们的屋子里画出来的。当这些东西一旦跟我们的客户见面，一旦进入实操阶段，我们就会碰到很多问题，而且很多问题本身的发生就是因为我们某种善意的结果。

有的时候也要多一点轻松的心态，因为我们有的时候做决定也有臭棋，最好玩的是我们下臭棋，也被人模仿模仿过去。我们面对竞争，还是要保持开心的心态，有的时候要带着轻松的心态面对残酷的竞争。没有一场竞争靠单纯模仿而赢。

我在很多场合也讲过，阿里巴巴不需要多一个manager，而需要更多的leader，但对于组织部成员来讲，默认大家就应该成为一个好的leader，而成为好的leader，本源上来自对一个共同梦想的自我驱动和互相认同，我们才能走向未来。希望大家更多真正能够找到这种自我驱动的感觉，我们才会在阿里更快乐，才觉得工作是有意义的，才觉得工作得更快乐，当然才会睡个好觉。

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【百晓生：逍遥子在2018年9月阿里巴巴集团组织部内部演讲全文】http://baixiaosheng.net/8141

大侠

企业管理逍遥子阿里巴巴集团马云

Published 5月 26th, 2018 by 百晓生

刘强东：五载同行，拾光如初

2018年5月26日，京东老员工家宴开席，刘强东（京东集团董事局主席兼执行官）与来自全国五年、十年的京东老员工代表们一同庆祝。百晓生原声呈现刘强东讲话主要内容。

刚刚我端着酒杯一桌一桌挨个敬兄弟们，可以说在座十年的大佬90%我都认识，60%都还能叫上名字，对于我这个脸盲来讲，已经非常不容易了（笑）。

我刚才走了一圈，内心在想，五年前、十年前，那时候的每个兄弟都在干什么？我刚才看到了林师傅，他是我的第一个司机。十年前，也就是2008年他加入京东，在那之前他已经做了30多年的司机，当时已经是40多岁快50岁了，老北京人，在北京已经有房子，生活无忧。但他觉得人生总是差了那么一点，思索着怎么才能提高一个层次，于是来了京东做了司机。现在十年的时间过去了，林师傅在北京买了更大的房子，他现在甚至有能力可以请别人做他的司机了。

我还看到了李婶，她在公司做了十年的保洁工作。这十年里，我跟她碰面并不是特别多，一年也就是十几次，但是我看她一年比一年年轻，脸上的笑容一天比一天多，脸色是一年比一年自信，一年比一年滋润，一年比一年对未来更加充满着信心。

我还看到很多年轻的兄弟们，我们京东从来不问出身，我自己是一个江苏苏北最穷的县、最穷的家庭出身的农民，我们十年前的员工有初中毕业的、高中毕业的、有中专中师毕业的、也有大专毕业的，当然也有本科毕业的，很遗憾的就是没有研究生毕业的，因为十年前公司确实太小了，那时候能招到本科毕业的人已经非常不容易了。但是不管什么学历毕业的，十年之后的今天，我看到在座的在京东工作（超过十年）的兄弟姐妹们，基本上在北京都买了房子。尽管说买房买车没有什么可值得炫耀的，但其实我想表达的是，在京东工作，能够给予员工每个家庭不同程度上的保护，让他们的家人生活得有尊严、有安全感，父母可以颐养天年，孩子们可以跟其他孩子一样，享受同等的教育资源，站在同一起跑线上。

所以我们这家公司究竟是一家怎样的公司？

十年前，坐在台下的王师傅还是公司的打包员，我那时候就跟他说，有一天，我们京东发展壮大了会有一百个王师傅在打包。当时就有人质疑说，光打包员就一百个人，这得是多大的公司啊，觉得我在吹牛。但是，今天我们有一千个“王师傅”都不止了吧。

现在总部大楼的这块地，是我们在2009年买下来的，当时集团只有三百多人，我就说，我们的梦想是一定要成为一个大公司，大到什么程度？大到就像总部在郊区的国外大公司那样。而且我还告诉当时的老员工，我们争取一辈子都不需要再租别人办公室了！6年之后，也就是2015年，我们发展的非常迅猛，在总部办公的都已经是几千人的规模了。现在回想，公司只有三百多人的时候就梦想建一个可以容纳1.5万-1.7万人的办公大楼，感觉也一样是在吹牛。

今天在视频里，我看到兄弟们讲到我十年前说过的很多话，比如要让大家活得有尊严，比如你来京东要么学到一些东西，要么得到一些东西。比如让大家都有好日子过，每个人都能有自己的房子……

“大佬”&“超级大佬”的心声

“十年过去了，我们所有的梦都实现了！”

十年前，我们最不靠谱的梦想，今天都变成了现实。我们的第一个梦想，让兄弟们活得有尊严，实现了；让公司做成一个受人喜爱和尊敬的大公司，实现了。

那么，我们第二个十年的梦想是什么？买更大的房子吗？买更高级的车吗？有更多的存款吗？……这些一定会有，但绝对不应该是今天在座各位超级大佬第二个十年的梦想。我们下一个梦想在哪里？我今天要求所有的大佬们、所有的超级大佬们，每个人都站在公司的角度来思考。

2003年，包括我自己在内，我们全国员工一共38个人。我们去了山西省静乐县领养了38个孩子，当时和我一起去的兄弟们今天都来了，一直到这些孩子上大学，所有的费用都是我们出的。2008年，我把个人家里十几万块钱全部捐出去了，那时候公司太小，还不敢把公司的钱捐出去，因为公司在那一年差一点死掉，我也是在那一年头发白了一擢。但是5·12大地震的时候，我和一位老员工去了四川，5月13号的时候我们到了绵阳，在那儿整整干了14天，一直到社会的所有车辆都可以进入灾区，我们才回来。回来之后，我们公司定了一个原则，当我们国家、社会发生任何灾难的时候，我们就近仓储的负责人有权力，而且必须把库房里所有需要的货物全部捐给灾区！从2008年到现在，十年过去了，我们国家发生了多次大的灾难，很多次我们京东的救援都是第一个到达灾区的。这十年里，我们为灾民、为国家和社会贡献了超过4500吨的救援物资。此外，我们两三年前开始精准扶贫，跑步鸡已经帮助了成千上万个贫困家庭，更帮助国家大量的贫困地区（通过京东）销售了上百亿的农产品。

今天还是有很多农村的家里很困难，可能跟我们20年前、30年前一样的穷，一样需要我们帮助他们。

“所以我想，我们下一个十年的梦想是什么？我希望带领京东，带领我的兄弟们，能够为国家、为社会、为这个时代去贡献我们京东人的力量！”

在第二个十年，我们希望可以帮助更多贫困的家庭，让更多孩子得到希望；让年迈、身患疾病、没有钱救助的父母们得到希望；让没有工作的人得到有温暖的、有温度的、有保障的工作；让贫困的地区得到发展，这是我们未来第二个十年的第一大梦想！现在虽然我们自己能够吃饱穿暖了，日子过好了，但是我要求所有兄弟们，尤其是大佬和超级大佬，都应该向社会奉献，帮助更多的人，这将成为第二个十年我们追求的一个目标。当然我们要做的事还很多，我们今天还有无数年轻人，无数大学毕业生，和十年前在座的你们一样，充满希望地加入我们的团队，其中不少一线员工的家庭依然生活在极度紧张巨大的压力之下。所以我想，我们第二个目标是要让一波一波加入京东的兄弟们，让他们五年、十年之后，活得像我们今天一样，有尊严，有希望！十年之后，我更加希望我们京东，不仅在中国，乃至在全世界，可以帮助更多的人，帮助他们的家庭，帮助他们的父母，帮助他们的孩子们。我坚信，这样我们京东才真正意义上是一家最伟大的公司。

谢谢大家！兄弟们，大杯举起来！

风云

京东企业管理刘强东成长

Published 4月 24th, 2018 by 百晓生

童文红：阿里靠什么活到102岁

2018年4月中旬，童文红（阿里巴巴集团首席人力官，即CPO）出席“2018中国绿公司年会”并发表演讲，百晓生原声呈现童文红演讲全文。

各位企业家朋友，大家下午好。一般这个时候都说很好，看到你更好，这是阿里巴巴大会上惯用的口号。在宁总后面讲，说实话不好讲，宁总点石成金的几句话带有他非常深的思考，再加上我准备讲之前马老师进来了，就更不好讲了，因为马老师是最懂阿里巴巴的人，所以我想了想，宁总说题目不是他选的，PPT也不是他写的，就不放了。我的题目也不是我选的，但PPT是我写的，所以还是放着PPT讲。

我一路在阿里巴巴从2000年开始到现在，更多的从阿里巴巴的视角，把我们是怎么做的跟大家分享，不一定对，只是谈一些真实的事情。

三个相信

整个社会不断发展，特别是技术的进步和发展，大家对于不确定的未来，谁也不知道会变成什么样的，也有各种对组织说是不是没有边界，未来的人怎么管，会有一堆难题。无论社会怎么变化，组织形态怎么变化，其实跟人一样，最核心的是要探讨这个组织内在的内核有没有变。内核就像一个人的思想和精神一样，只要这个东西在，不管碰到什么变化和困难，这群人都是有智慧的可以走过去的。

在阿里巴巴19年走过来的历程当中，内核是什么?阿里巴巴从1999年到走到现在，我自己总结阿里巴巴有几个相信，这几个相信是阿里巴巴18个人从湖畔花园走到六万人，一直到今天为止，这几个相信始终都在阿里巴巴组织里边非常深的道理。

首先第一个相信，可能觉得有点空，对使命愿景的相信。在阿里巴巴内部不是一句空话，1999年，马总那时候提出没有人听得懂，不知道在讲什么，只是对马老师的盲目崇拜，跟着干，今天的核心干部在包括我们上市以后，大家财富自由以后愿意留在那非常拼命、非常努力，完全是对于使命愿景的相信。很多企业的使命愿景是挂在墙上的，阿里的使命愿景跟业务绑在一起，当时做B2B，后来做支付宝、阿里云，做菜鸟，做物流，到去年提出的“五性”战略，要做新零售，新战略，新能源、新技术，这一路战略的制定让天下没有难做的生意这个使命紧密相连，一直延续，一直没有变过。我们做很多重要战略选择的时候，战略是很重要做和不做的参照物。

第二个相信是对文化的相信，阿里是一家人，加入阿里这段时间，你的生活、工作、你的血脉跟这家企业连在一起。文化有很多词，境界、亲切、通透等等。前不久的时候，合伙人跟所有十年的员工做了交流，也问到十年员工组织这么大，有没有问题，组织这么大，有没有不尽如人意的地方，问老员工为什么可以留在阿里。他们说他们看到的问题不比新员工少，相信这个组织有进化的能力，相信组织能够朝着不断发展的方向前进。内部最喜欢的一句话形容阿里巴巴，就是一群有情有义的人做有意义有价值的东西。一辈子说长很长，说短很短。在阿里十几年以后，所有的生活工作都跟这家公司在一起，所有好朋友都是这家公司的人，工作很辛苦、很累，但是心里开心，觉得很温暖、很亲切。这是对文化的相信，如果没有对文化的相信，阿里坚持不到今天。

第三个相信始终相信人是组织最重要的，比技术更重要的是人，相信人的发展只有每个人在组织里得到发展，就能激发出内在的力量，就能够同样让组织发展。

这三个相信是让阿里巴巴能够走到今天非常重要的原因，特别是包括文化相信，也有很多人离开阿里巴巴自己创业，前不久看到一个数字，在外面创业的阿里系CEO有五百多位，他们成立了一个组织叫前程会，我们参加过他的活动，浓浓的阿里味道，人跟人之间的亲切，所做的事情，理想主义称作阿里味道，虽然已经离开公司，但是踏进他们的圈子发现好像恍如就在阿里一样。这三个相信让我们一路走到今天。

102年=战略×组织

我对组织是很看好的，组织如人，一路走来阿里巴巴也一样，组织就像一个孩子从小到大，小的时候生出来一路长大起来，组织里的人认为组织是一个知己，组织不能很死板、很硬的结构，未来的组织没有边界的，组织是有自己的特性。阿里巴巴也有自己的气质和特性，我自己觉得阿里巴巴的气质特性就是理想主义+现实主义。

马老师说过，阿里巴巴有一个愿景要活102年，而且是要活得好。102年，从一个乘法来科学一点是战略乘以组织，如果再理想主义一点是理想主义乘以现实主义。102年一定要有一个非常前瞻的战略再配上一个非常鲜活组织的机体才能永葆青春，为什么很多人只看到阿里巴巴好的地方。其实阿里巴巴走过很多弯路，这个过程中始终秉承着理想主义和现实主义结合。每七八年反思我们的愿景，最早想想我们那个时候怎么会那么做。我们刚开始说做全球十大网站，后来我们说要做商业的基础设施，要做平台，现在马老师又提出要做经济体，全球化，要生态化，要家国情怀，这是阿里巴巴理想主义的一面。

阿里巴巴现实主义的一面，理想一定要有，但是光靠理想主义，没有现实主义，没有成绩是万万不可的。现实主义方面我们有很多老话，今天最好的表现是明天最低的要求，每个人都要站在自己最好的表现之上，不断挑战自己。把很虚的价值观搞得很实，有“独孤九剑”，后来又有“六脉神剑”，六大价值观，包括管理人员有“九阳真经”，在六大价值观的基础上考核干部带团队好不好，推文化好不好，有没有领导力，而这些东西都是非常非常务实的，在每一个周期的考核里非常严肃、认真的做下来，打分、交流，跟升官发财息息相关。

一方面我们是用理想主义牵引着大家不断往前，另一方面，又用非常现实主义的告诉大家我们是一家企业，企业必须首先自己活下来，要活的好，只有做得到好好以后才可能对社会有更大的帮助和发展，这是阿里巴巴这个鲜活的基体呈现的现实，它的理想主义、现实主义。

组织的三个组成

一路走来到今天为止19年的时间过去了，去年开始马总把我从菜鸟的位置撤下来回到集团的HR，我从业务的角度重新回到组织的视角来看，对我自己也是很好的帮助，做业务的时候都是很刚猛的往前冲，回到组织就会更全面的看。

组织是由三部分组成的，组织文化、组织治理机制以及组织能力。回看18、19年的历程，比如文化，阿里文化最鲜明的特色是简单、开放，对文化的通透。我们对这些文化的呵护花了很多时间，我认为合伙人制度就是最大的组织创新，阿里巴巴的合伙人制度，我们每个人手上的票，不像谷歌那样一票可以选好多票，我们对董事会的影响，制度设计的过程，慎重坐下来讨论合伙人的定位到底是什么，第一大定位，马老师非常明确，就是传承、捍卫阿里巴巴的文化，因为业务会不断变化，但是文化和使命是不变的，特别是文化的传承要一脉下来，要走102年。

马老师自己对文化的坚守，文化一定跟CEO相关，每一个新员工进来都要上《百年阿里》，去年一共做了157场《百年阿里》，新员工培训之前讲历史、文化，最早期的时候是九天，后来因为组织规模越来越大，HR忙不过来了，我们就想能不能搞浓缩版，现在六万人了，不能跟两千人一样，就擅自改了五天版本的，这件事情被马老师知道了，坚决不同意，马老师说不行，一定要改回来，他觉得业务再忙，在新员工入门阶段，花上九天时间去全面完整的了解阿里巴巴的历史和文化，去请更多高年级的同学，请合伙人、总裁给新员工讲课，这是必须要做的事情，所以我们又从五天改回了九天，157场9天，一年要花1413天的时间对新员工文化培训上。业务这么激烈的竞争当中，快速的发展当中，像这样的坚守才能够让文化非常朴素的又非常踏实的走到今天，包括我们还有“百年湖畔”等等。

组织治理方面举一个例子，我们现在习惯叫治理，多元的经济主体在一起，多种经济生态在一起，更重要的是规则。整个治理的基调是透明，透明是治理最好的基调，为什么?凡是只要能够拿到阳光下，一切都不是问题。举一个例子，我们内网畅所欲言，类似BBS，从第一天开始就是实名的，可以在上面发任何信息，甚至可以反对马总，但没有任何人反对马总，马总也经常上去发帖，所有的发帖全部都是实名，我们有开放邮箱，总裁层收到的任何一个一线的都可以提意见，我们不接受匿名的任何东西。实名就是对简单、通透的文化最好的行为。

有一年一个一线的员工，是B To B市场部的员工，他觉得主管绩效考核的时候对他的评估不公平，在内网发帖炮轰自己的主管，下面跟了一堆帖子，主管也辩解，HR也辩解，发表观点解释，帖子跟的很长，热帖，我们内部叫“神帖”，我们的态度，当年的CTO是彭磊，CEO是老陆，发帖的那位同学和他的主管、HR五个人坐在直播间里，坐成一排，现场直播过程当中到底发生了什么，哪些做对了，哪些做错了，来反思，最后结论到底是这个同学对了还是那个主管错了，已经不重要了，重要的是在这个过程当中，让所有一线的员工看到管理者的开放和坦荡，也让管理者看到其实我们在不断奔跑的路上管理能力是有限的，并不是因为你是主管就是对的，这样的事情在阿里巴巴内部并不是鲜为人见的，而是常态化的、经常性的。

同时，我们在能力上提出了三新四立，组织就是活的基体，也有能力。心力、脑力、体力人人都知道，要干好工作，这三者是缺一不可的，为什么愿意付出心力、脑力、体力呢，很多时候大家都说越聪明的人越难管，只要你把他自己的梦想驱动力和组织的梦想驱动合成一体，他的心力、脑力才会真正愿意花在工作当中。

什么是创新

很多人说阿里很大，做得太了不起，我每次听到这种话都如坐针毡，为什么?我们自己有很大的危机感，在漫长的历史长河里，19年的阿里巴巴，和我们想做的百年企业来比，还只是19岁的孩子，其实我们面临着非常非常多的困难，跟在座的企业家是一样的。

外部区块链技术、IoT、量子等等，技术创新带来的无限可能，云计算，“云物移大智”，确实泡沫比较大，云里雾里，其实“云物移大智”才刚刚开始，未来怎样跟产业结合，会带来什么样的变化，我们多不知道，今天仅仅看到一点端倪而已。

阿里已经找不到词形容自己，不像一个公司，所以马总说了经济体，经济体背后代表的是多元的、网状的，我们的达摩院从成立到现在已经有五百多名同事去了，来了一堆科学家，和我们以前做电商、网站技术的完全是不一样的，我们自己也面临着很大的挑战，包括从平台到生态也是很大的挑战，作为一个组织的文化、治理以及左轮整个能力来说，到底要发生什么变化，我们自己也在尝试。

我把最近的思考给大家看一看，面向未来，其实已经不是面向未来了，未来其实已经来了。未来来的过程中，阿里正在从平台到生态的过程，平台到生态的共赢，对组织的挑战是非常大的。马老师2017年提出了一个关键词，“Hunble”，不光是一种理念，更重要的是一种能力。当你面对这么复杂的局面，有没有这种能力制定的规则和制度，设计的机制真正能够让各方的生态共赢和活力，这是非常难的，我们自己也在尝试。

什么是创新?我觉得创新就是当你真的认这件事情，有120%的心想要把它做好，所有的精神都专注在那里的时候，智慧就开了，智慧开的一瞬间，想出来的办法就是创新，没有无缘无故的创新，一定是基于有迫切的客户价值和需求。

2017年我们在Hunble这件事情，我们的员工平均年龄26岁，有一个400多人的集团直属干部的管理队伍，是阿里巴巴的组织部，组织部越来越多的理工男，2017年组织了400人的感知之旅，把全集团业务分成13个大模块，阿里云、菜鸟是其中一个模块，分成一百三十几小组，到各个生态的角色里去，我去的是口碑，去各个生态角色里访谈消费者、上游企业、投资人、合作伙伴、ISV，两天时间回到团队以后，做大型的组织演练，有点像系统排列，没有人告诉我们应该怎么做，我们自己的创新里参照了游行理论，从心理学上看到的家庭序列排列，把这群人分成13个大组感知，让大家原音重现合作伙伴都是怎么说的，感知他和消费者之间是什么关系，原来很担心，一帮理工男能不能受得了这么感性的东西，结果大家非常有感触，在互联网快速发展过程中，大家为争夺市场带来的客户体验的下降，感受到在发展过程中，我们的合作伙伴、ISV在狭小的生长空间里想要发展，想要壮大的心，大家有了体会之后，就能找到怎么解决问题了。

灵动的组织方面我们也有很多创新，未来的世界是模糊、不确定的，网状的组织里也是一样，把新赛道上很多团队做了单独的股权激励计划，阿里已经是一艘大航母，不能把所有的东西拴在这艘航母上，有很多网状的组织结构，比如HR某些团队就是合弄制。阿里巴巴倡导平凡人，平凡心，成就非凡事。我经常开玩笑，如果今天来阿里巴巴，估计简历都递不进去。现在是非凡人，平常心，做非凡事，人的内核不能变，很多年前提出来阿里巴巴的内核，聪明、乐观、平实、自省。

马老师是我们集团最大的CPO，2018年在这四个方面上面加了三个观面向未来，未来观、全局观和全球观。未来观、全局观、全球观，让非凡人成就非凡事。马老师自己身体力行，他的时间很宝贵，每个月把全集团未来潜在的总裁班子选出来，大概有20多个人，每个月一天时间跟大家泡在一起，互相交流对行业的看法，带大家开眼界，拓展思维，阿里巴巴虽然有很高的理想主义，但是非常脚踏实地的做事情。

人才战略也好，组织创新也好，一定只有内化、细化成非常扎实的行动，非常扎实的行为，才有后面真正的成果出来。

所有的一切并不都是光鲜的，为什么?一路走过来犯了很多错误，走了很多弯路，但是只要保持旺盛的生命，就能走得过去。我现在管着集团的HR团队，所以也给HR做广告，阿里巴巴做HR挺幸福的，因为马老师是最大的CPO。人的发展是最重要的，我2017年刚来问马老师，我也没做过HR，一路做的挺杂的，前台做过，中台做过，后台也管过，你对HR有什么期望，马总说HR的使命先定下来，让每一个进入阿里的人都成为最好的自己，商场就像战场一样，在座的都是企业家，一定要重视HR团队的建设，一定不能把HR做成工具。如果把HR做成服务部门，工具部门，就不能走向未来。业务总是刚性的，业务就像男人，HR就像是女人，业务总是竞争的，但是如果文化不夯实，就会阴阳失调。女性遇强就要柔，HR就是他硬你要软，有的总裁柔的时候你就得刚。只有HR跟总裁有很好配合的时候，才能阴阳平衡。阿里走到今天，离102年的路还有很远，前面还有很多未知的困难等着我们，还有很多不确定性，谁也没法预测，如果我们能够保持住这样的信仰，对文化的相信，对人的相信，对使命的坚信能够传承下去，即使未来再难，我们还是能够很精彩的走下去。

我从HR的角度跟大家分享我们做的事情，没有去其它公司做HR，说的不对的地方请大家担待，谢谢大家！

武功

企业管理童文红阿里巴巴集团