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Published 8月 28th, 2019 by 百晓生

陈春花:数字化时代的组织管理

2019年8月27日,钉钉在杭州举办「未来组织大会」。陈航(钉钉CEO)宣布,截至2019年6月30日,钉钉用户数突破两亿,企业组织数突破1000万,全球最大规模的数字化转型正在中国上演。在数据智能和网络协同的时代,工作和管理的本质变为「协同」,协同的边界、方式、逻辑、技术手段都将发生巨大的变化。围绕着「智能协同」这一关键词,陈春花教授在大会上发表了一场「新演讲」——《以“协同共生”之道赋能企业数字化转型》,给出了自己的研究结论,百晓生原声呈现陈春花演讲全文。BaiXiaoSheng.Net邀您   【阅读全文】

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企业管理 创业 陈春花

Published 8月 19th, 2019 by 百晓生

张川:平台创业的5道坎

张川(现为美团到店事业群总裁)有近15年的互联网及IT行业经历,曾担任过58集团执行副总裁、百度联盟产品负责人,既做过低频业务,也做过高频业务,因此也有人称他是最了解平台的人之一。本文(发表于2019年8月19日出版的《财经》杂志)就是他根据多年实战经验,对平台深入的思考和总结,百晓生原声呈现。

第一关:动态不平衡才能形成真正的平台

平台遇到的第一关,是能否确定、并识别出平台的两端是极其不平衡的业务,并通过运营、产品,保持两端的不平衡,这样才能最终成就平台的价值。这部分主要思考的,是商业社会最常见的Two Sided Marketplace(双边平台),如淘宝、美团、滴滴都是典型的双边平台。BaiXiaoSheng.Net邀您   【阅读全文】

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创业 生活服务 美团

Published 7月 12th, 2019 by 百晓生

章燎原:三只松鼠上市之际的思考

2019年7月12日上午,三只松鼠上市了。2011年底,安徽宁国,一间普通的咖啡厅,比咖啡因更刺激神经的是一个推断——「电商能催生新品牌的诞生」。李丰和章燎原对这个趋势的认知出奇地一致,合作和友情就这么开始了。三只松鼠上市前不久,李丰和章燎原的例行「面基」毫无例外地扩展为了一场近 4个小时的长谈,有共鸣,也有火花。在这样一个节点,一些问题有了总结,一些思考才刚刚开启。百晓生原声呈现他俩的对话。

一、小企业不能做大企业的事,除非这是个指数级增长的机会

李丰:有些观点认为,现在创业没有前几年容易了。你刚开始创业时,是怎么找切入点和发展机会的?

章燎原:从战略上来看,大企业不能做小企业的事,小企业不能做大企业的事。虽然凡事没有绝对,但是你不要做别人做过的事,除非这件事可以实现指数级增长,或者带来颠覆式改变。

2012年,为什么我们觉得砸锅卖铁都要做电商?就是因为我们知道这个事可干。判断可干的依据就是我们第一次见面时找到的那句话——「电商能催生新品牌的诞生」。这也是我们创立初期最重要的一句话。

李丰:既然新品牌都有机会,一定是万马奔腾,为什么最后是三只松鼠?

章燎原:2012年我们开始做的时候,确实有很多同路人,有做服装的,有做日化的。如今再回头看,当时那一批同路人,很多都不在了。有些品类要做大很难,服装比较非标,互联网服装品牌多偏小众。日化就更不用说,线下竞争太残酷,宝洁等大玩家一进场,小企业就很难玩了。

坚果产业不太一样,2012年的时候,线下还没有超大玩家。我们抓住了这个机会,线上规模成长到比对手线下规模还要大的时候,就可以和它们抗衡了。要是 2013年恰恰和来伊份发现我们涨势迅猛,一下把我们打趴下,后面也就没我们什么事了。好在当时它们保守了些,错失了这个关键点。

李丰:所以在做判断的时候,品类和竞争环境都是很重要的依据。

章燎原:是。对小企业来说,最重要的就是找到一个大企业忽视的地带,然后把握好时间窗口,迅速成长起来。很多企业最终敌不过大企业的原因在于,你的成长速度和时间差不够,你还没有强大到可以和大企业正面交锋。比如,服装行业也曾经有网红品牌,也火了好几年,但还是PK不过优衣库,当优衣库开始发力线上,新品牌马上就被碾压。

商业的本质,就是竞争。我觉得有一句很坑人的话是「我从来不看竞争对手」,虽然很多创业领袖会这么说。

当然,盯着竞争对手,不是反对你有更高维的思考。很多人会举那个例子,一个人问另一个人一个更快的马车是什么,答案是汽车。我所说的「对标」,不是马车本身,而是马车能提供的服务。也就是说,我们一定要研究竞争对手,但不是去研究竞争对手的战略,而是去研究它们的产品和服务。

李丰:你的这些思路是怎么形成的?

章燎原:一个是被逼的,一个是从困难中成长出来的。绝大多数创业者应该很难做到一开始就把所有事都想清楚。反过来讲,这样的创业者也不一定能干成。起码在初创阶段,大家更多依赖的是直觉,然后不断试错,在这个过程里,你会犯很多错误。但没关系,创业是打仗,实践出真理。不过,当你成长到百亿规模时,就不能仅凭直觉了,更需要一套体系化的东西。

创立初期,对三只松鼠来讲,最重要的就是开头讲的那句话:「电商能催生新品牌的诞生」。围绕这句最核心的话,我们主要做了三件事:第一,取一个好名字;第二,把用户体验做好;第三,集中力量打「双十一」。

李丰:头几年,你们总体上是比较顺。

章燎原:是的。这背后的故事是,有了「三只松鼠」这个名字,加上「双十一」那场胜仗,无论有多少对手,基本上后面打仗就没那么难了。因为你在战略上胜利了,「三只松鼠」的名字加上你是「第一名」,大家都留下了深刻的印象。好的供应链都会想和第一名合作,就能保证我们接下来一直有最好的产品质量。

尽管现在回头看,那时并没有把所有事情想透,包括如何改造食品制造产业,如何利用数据,根当时根本没想明白,但完全没关系。为什么说企业越大越难?因为大企业要做全,但是小企业你只要找到关键的那一两招,把一个点抠透,就能在你的起步阶段,为你赢得一个难能可贵的前进惯性。

二、天要塌,谁也预见不了,但真砸下来,首先一定是保命

李丰:前进惯性会消失。

章燎原:当我们跑到2017年,惯性确实就消失了。这个时候其实是我们的一个关键时期,因为惯性消失后,多半会有两种结果:要么企业以此为机遇,继续进化;要么企业过不了这个坎,也就这样了。

有种说法是,天塌下来,个头高的人先被砸到,个头低的人后被砸到。说的就是,没人能预见到天塌下来,但是在被砸的瞬间,差别就出现了。你能不能认知错误、迅速决策,是真正考验企业家能力的时候。

天塌下来,先保命。这个时候你不要想着琢磨出一条万全之计,先把命保住,命保住了,再去找到底是什么原因,问题出在哪。这个过程往往是个不断探索、进化的过程,直到最终找到下一个增长要素。

李丰:你们这七年碰到的问题,我印象比较深的大概有三个。2013年、2014年时候,主要是物流问题;到2015年、2016年,就是盈利问题,先做了坚果,坚果老赚不了钱,就去做零食,做零食一开始也不太赚钱,所以对自己到底能不能赚钱这件事开始有点怀疑;后来赚钱了,终于证明了自身的盈利能力,赚钱似乎也越来越容易了,结果到2017年,突然发现增长停滞了。

章燎原:2017年上半年的时候,我们赚钱赚得可乐呵了。当时算了一下,到2018年可以做到七八十个亿,高兴坏了,结果数钞票数到年底,发现不对,增长竟然停滞了。

李丰:所以那时候你们就瞎打了一阵价格战。说是「瞎打」,你当时是不是盘算着,既然没想清楚自己该干嘛,就先不让别人冒出来,先去打别人,别人哪儿行,就打哪儿。

章燎原:是啊,企业最怕增长停滞,增长一停,问题就全来了。所以经过2017年,到了2018年,在我看来,公司哪哪都是问题。那怎么办?去打别人,看别人有什么爆款,我们也迅速上。我们当时搞了一个「T9 战略」,就是以最快的速度上了9个爆款。结果打着打着,就打出感觉了。

坦白讲,2018年我们有一阵就是在盲打,直到2019年年初,我们才算想清楚。这就是我一开始说的,先保命,打别人的过程中再找方法,不断探索,最终找到真理。

李丰:所以,这是你的竞争策略,也关系到员工士气。通过打仗,至少能让大家众志成城。

章燎原:对。企业出问题的时候,一定要尽快开源,千万不要节流,一节流,士气就变了。另外一个,既然好事当中一定有坏事,那坏事当中也一定有好事,我们一顿乱打,最后莫名其妙打出了一个新品类——蛋糕。2018年一开始做蛋糕,我们都没有自信,因为不懂这个行业,到处跟蛋糕企业请教。但到我们打出个蛋糕「第一」品牌以后,现在我们对烘焙行业就很了解了。

三、增长高于一切,一切皆可增长

李丰:这么多年,有没有觉得干不下去的时候?

章燎原:第一天开始干的时候就觉得干不下去。反而越往后,越觉得能干下去。因为你刚开始做,你的责任没有那么大,当然你也就那么想想,觉得好难搞,最后还是会继续干下去。随着你不断往前走,问题越来越多。

李丰:责任越来越大,也逼出来了。

章燎原:逼到份上了,你只有一条路,就是干下去。不过,这个时候,你的认知边界也变化了。

我现在是觉得,企业的成长跟人的成长过程是类似的,肯定会经历好和不好的事情,这个过程就是一个不断验证价值观的过程。

我们公司有一条很重要的价值观:增长高于一切。这条是怎么来的呢?企业稍微大一点,就容易产生一个错误的认知——我的体量大了,我的增长自然会放缓。我们 2017 年时候也曾经这么想过。到了 2018 年,企业开始出问题,我就开始反思,这样想不太对。而到了 2019 年,我们对增长的态度就更加坚决了。怎么能放缓呢?中国这么大的市场,根本没干完,淘宝都没喊停。

所以现在我很确信,就是「增长高于一切,一切皆可增长」。

2018年,我们天猫旗舰店打了很大幅度的价格战,到了2019年,内部就有声音,觉得不会有多少增长。我当时态度就很明确,如果你做不到,我可以换人,如果换两三轮,大家都做不到,我们再来判断。这个时候你自己不能放开口子,你一放口子就麻烦了。

李丰:同意。

章燎原:在三只松鼠,我们一直非常强调竞争意识。竞争一定要找到对标物,而且一定要找最厉害的对标物。这个跟体量没有太大关系,哪怕它体量小,如果它能做到超过50%的增长,你就必须要把目标定到增长 50% 以上。

具体到增长,还需要明确一点,就是什么增长是你最看重的。我们是主张销售增长比利润增长更重要,因为销售收入不增长,利润增长是害人的东西。

这些东西一定需要搞得清清楚楚。做企业一定要排序,第一要素远大于第三要素,一开始不要想做全。这是做企业最困难的一件事,因为排序意味着选择和取舍。

四、商业的终局是价值观的选择

李丰:大家都认同价值观的重要性,但是具体到企业管理,怎们确立自己的价值观,并真正落实下去?

章燎原:我先说一点我对价值观的看法。虽然企业在不同阶段可能会存在投机取巧的可能,但我始终认为,商业的终局就是价值观的选择。

三只松鼠的内参里写明了我们的使命(1、让天下主人爽起来;2、以数字化推动食品产业进步,以 IP 化促进品牌多元发展)和愿景(1、活100年;2、进入全球500强;3、服务全球绝大多数的大众家庭)以及价值观(超越主人预期;真实;奋斗为本;创新;只做第一)。

明确使命、愿景和价值观,关系到企业的成长,早晚有一天要搞清楚,这个不搞清楚,一定做不大。价值观肯定不是等企业大了才需要去考虑的,在我们创业第一天,只有五个人的时候,我们就在讨论价值观是什么。

价值观是为了实现战略的工作方法,是一个组织的意识形态,和全员的行为准则。我们整个公司的决策都是跟着价值观走的。比如,我们把「超越主人预期」放在价值观的第一条,其实是从战略层来考虑的。大家都能理解,当我们的产品和服务不能超越主人预期时,我们肯定会走向末路。事实也如此,我们有一段时间发展得不好,一反思,发现也是因为丢掉了这一条。

李丰:价值观确立后,怎么在组织中落实?我知道你这一年多在企业组织方面有很多思考。

章燎原:价值观是意识形态,是观念,观念光说没用,必须要践行。我们目前内部考核采用的是双轨制——50%看业绩,50%看价值观。

要考核价值观,前提是把价值观细化,我们每一条价值观下面都有 4-5 条金句和细则。以「超越主人预期」这条价值观为例,下面会继续拆分为几条口号,第一条就是「永远要保持超越竞争对手的产品和服务」,这条口号下面我们又会继续拆解成几条细则。这个拆解细化的过程就是回答什么叫做「超越预期」。

这些细则构成了我们的评估标准。到了打分的环节,每个细则的打分范围在 1 到 5 分。在打分的时候,必须提供作为打分依据的案例,案例我们会抽选核查。

之所以做这么细,是因为企业非常需要去建立一套标准,让员工明确该怎么去奋斗。如果一个企业的员工不知道怎么奋斗,这个企业肯定会出问题。

五、很多人只盯住了「营销」里的「销」,没有盯住「营」

李丰:你觉得三只松鼠的核心竞争力是什么?很多人会觉得三只松鼠品牌做得好,是因为你们营销能力强。

章燎原:做快消行业的企业起步时,营销能力肯定是第一位的。对于做快消的初创企业来说,机会就在于找一个很细分的领域,大公司不愿意做的,看不上的,然后在营销上下功夫。先不要谈什么技术不技术,品牌早期的核心能力就是营销。

李丰:不,技术或者工艺带来的好处是有用的,它能解决用户的痛点。比如你们最早的时候也会自己研发帮用户开壳的工具。

章燎原:本质还是我们能够洞察到用户的需求,然后反向定制:为不同的渠道和人群匹配不同的商品。营销只是用户体验的皮而已。

李丰:现实是,很多人说的营销根本不是一回事。

章燎原:大家可能把营销贬义化了。很多人只盯住了「营销」里面的「销」,没有盯住「营」。「营」的本质是顾客买商品,你就要给他匹配商品,其实是讲洞察消费者的能力。

之所以同一个词内部会割裂,是因为过去工业化时代,销售人员、市场人员、研发人员三条线是割裂的。推销的人拿到商品,只会不断地说这个商品多好,他的使命是想方设法把它卖出去,消费者需不需要,他不在乎。

那我们现在调整思路,数字化驱动,强调对用户和商品的洞察,重新把营和销联动起来。在公司内部做到商品人和运营人的一体化。比如说一个区域经理管 10 家店,他工作的第一使命,是做用户洞察给这家店定商品,我不需要你去做推广,或者搞个地推。

李丰:这个要求就很高了。

章燎原:所以我们要靠「数字化供应链」来解决,重新建立人和商品的连接。过去,我们的人和人和商品是割裂的。从原料到零食被消费者买到手,中间的链条太长了,经销商无数,做着做着,中途做这个事情的人就忘了最根本的一件事情——用户要的不是品牌,而是他喜欢的商品。品牌对他没有意义。

现在我们为什么提「零售要去零售化」,「品牌要去品牌化」,就是因为零售和品牌以前的根本目的是被动地把商品卖给用户。但如果用户享受的商品是他真正想要的,零售和品牌就不那么重要了。

六、品牌让位于成本和效率最优

李丰:这是务虚的层面。实操上呢,是遇到了什么具体的问题,让你觉得不能再单靠品牌了?

章燎原:简单来说,早期品牌的重要性很大,因为很多时候让人留下印象的可能就是一个名字。就像一个人去相亲,可能因为对方长得漂亮,或者有某种外貌特点,能够瞬间找到。当然,找到以后,就是要回到本质了,要看你的内涵,你的商品到底如何。

现在的情况是,当我们给自己定了个目标,必须要做到每年几十亿的增长的时候,我们发现品牌的功效是在逐渐降低的。再具体点,这个转变背后涉及到一个理念,零食单个来看,它是同质化的;零食的本质是同质化的,你认不认同?

李丰:你得把后半句讲完,光前半句,我不能判断。

章燎原:必须要认同零食的同质化,也就是无论可口可乐还是奥利奥饼干,同样的产品我也有能力生产,没毛病。那差异化在哪里?我们讨论过,过去零食的差异化是在品牌端,大企业的垄断表现在广告垄断和货架垄断。

李丰:同意,主要是货架垄断。

章燎原:广告垄断也很严重。但现在,我们可以看到,品牌在形成产品差异化的层面,力量其实没有以前那么大了,包括日化品牌在内。原因就是之前那「两个垄断」正在被分割,特别是渠道被分化了。

所以,在这个背景下,我们的战略应该依据什么制定?我们应该抓的,是成本和效率上的领先,也就是我提供性价比更高的商品,但最终我还能挣更多的钱,这才是最厉害的能力。所以,尽管我的品牌还是具有差异化属性的,我们还会坚持品牌,但我们一定还有另一条更重要的线,就是成本效率和供应链这条线。供应链决定那个品,营销决定那个牌,品和牌,如果以前牌占 7,品可能占 3,现在可能倒过来了。

李丰:我倒是觉得这跟你行业位置的变化有关,你看到的东西不一样了。你们之前是个优秀的初创公司,现在已经是个100亿市值的企业了。

章燎原:也有可能。只能说,开始注重品牌,让我们能够走到现在。但是到了我们现在这个体量,如果我们不想让一些品牌再起来,我们是有能力去封堵的。比如前段时间有个做曲奇的冒头,我们很快就跟进了,我可以做到和你的曲奇一模一样,但是你卖 180 元,我可以打价格战,只卖 80 元,让你无缝可钻。

李丰:那是你现在做大了,可以嘚瑟了。你们当年也是小而美出来的。一年前没确定方向的时候,看到新出来的人,你心里还是有些膈应吧。

章燎原:现在我已经看明白了,我的观念是,一定要做到第一,不管是谁,就算我杀不掉它,也能做到让它长不了多大。这背后的底气来自于,我们能搭建起一个足够给力的休闲零食基础设施。这个设施就是我的护城河,有了这个护城河,我很多东西都可以做。

所以现在,我们已经不是一个单品企业,我们的创新一定是平台化的。我们要做的,是为每一个家庭提供成本和效率最优情况下更丰富的零食解决方案。零食单个来看没有多少创新,但是吃零食这件事是需要很大创新的。如果把它定义为一个产品方案,那么这个方案不是只看一个品类,而是更强调丰富度,不同的零食品类都是可经调整的部件。我要想办法让你记住的是,你家庭吃零食这件事被我承包了。

七、如何切准大众市场,而不是陷入小众市场?

李丰:虽然中国的消费市场很大,也有很多休闲零食品牌,但是到现在为止,都没有诞生自己的休闲零食百亿市值品牌。

章燎原:对,这就是我说的吃零食这件事还需要很多创新,因为大家做得还都不够好。

水饮、方便面、速食这三块市场很大,除了跟你之前说的一个关于饮食需要的理论相关,也是因为吃喝还是跟大众的支付能力强相关。

李丰:是的,饮食的构成和人的身体成分构成有关。

章燎原:以前你在家煮水,到后来喝矿泉水,再到喝有味道的水。但是当有味道的水超过七八块钱时,这个饮品的市场份额就会受限。这也是我们运营了很久才明白的道理,蛋糕只要一公斤超过35块钱,就不能成为大单品,哪怕你觉得很好吃。我们销量最好的是 19 块 9(800 克),20 多片,也就是说你可以每天早上花 3 块钱吃个两三片。

这就是我反复强调供应链优化的原因,可以让更多的大众形成稳定的零食购买力,比如你在我这里花 19.9 元就能买到一周的零食,而且这个第四餐可能做得好,还能代替第三餐,提高消费频次,同时它足够丰富,成本也是你可以接受的,那这种东西的需求量就会很高,才有利于企业做大。

李丰:这是对的,提供更丰富的选择,来做为方便面等速食的替代。

章燎原:我们这个体量,不能再去做小企业做的事了,比如我们也讨论过高端水饮。这对我们没意义,它撬动不了大众市场。

八、下一个10年:数字化驱动,实现供应链的前置和组织的高效率

李丰:从战略层面讲,你们做线下的意义是什么?

章燎原:先不说别的,中国是个吃货大国,电商发展了这么多年,线下依然还有数十万家零食店,线下购买的需求我觉得不需要验证。

但线下现在大家普遍做得不好。举个最简单的例子,目前线下有些零食店,它提供的品类也很丰富,每袋看起来也不贵,但是你一买,抓一堆,一称就很贵,用户完全没法预期。

另外,我们在做线上的时候也发现了很多问题。

首先,线上确实可以呈现非常丰富的产品,但是用户在选购商品时,预览深度是受限的。虽然你可以提供 1000 种商品陈列,但是他不可能全部浏览完再去判断,他可能一看大家都买这个,那我也买这个吧,也就是倾向于购买爆款。但问题是,爆款一般利润很低,这就导致线上做利润比较难。

其次,线上很容易比价。大企业因为有规模优势,可以通过资产重组,通过供应链溢出赚钱,但是小企业要赚钱就很难。

再次,线上会有瓶颈。举个例子,线上有一个限制因素——快递费。每一个消费者都变相承担着快递费,所以产品的单价必定会相应提高,起码六七十、八九十,这就限制了某些高频次的需求。

那么再看线下,为什么定价几乎一样,线下可能会更赚钱?因为线下购物的路径和逻辑跟线上不同。

首先,信息不够充分,线下的销售结构很分散,爆品和非爆品的区别并不突出。

其次,比价也不够充分。这里的「比价不够充分」是指你在店里逛的感觉会很好,这时你不会想着要去跟别家比,当然我们线上线下的定价是一样的。

再次,我们线下卖的包装可以更小,也没有邮费门槛,就可以提高频次。

所以总体上看,即便我们卖得比别人更便宜,我们很多线下店毛利都能做到大约 40%。

李丰:确实你们这个行业,线下线上完全是两回事。之前有创业者和我聊天,就说起互联网零食品牌在线下渠道卖得不好,首先陈列就有问题,横着放、竖着放,都立不住,也不好挂。

章燎原:嗯,这虽然是个小问题,但必须解决。我细想过,线上线下不存在融合。我们在线上起来,靠的是反向定制,线下同样需要反向定制,尽管完全不一样。

我们可以从更宏观的角度看我们这个产业的构成,主要包括下面这几个端:原料端、制造端、流通端、连接端、需求端。目前互联网只是解决了其中的部分问题,即制造端到连接端当中的流通端,就是你在网上下单,物流仓发给你,但是它解决得不彻底。

李丰:主要是没切到生产端。

章燎原:同时还有一个反向定制的能力。所以我们这个产业,有几个方向是可以做的:

一个是规模化的优势,它能够降低原料端和制造端的成本;
第二个就是高周转优势,能够降低制造端和流通端的连接端的成本,同时高周转也能给用户带来新鲜的感知;
第三,柔性优势,不是所有的产品都能够做到规模化优势,有一些做不大,它能提供的不是成本优势,而是柔性,比如蛋糕、坚果就是越做越有竞争力。

那为什么我们以前做不到,其实是因为商业模式里欠缺了一个数字化的工具。因为这些端之间的连接是很复杂的,有特别多的工序。

所以,如果说七年前我们玩的是新渠道会产生新的品牌,那么,下一个十年,我们要做的就是数字化驱动,实现供应链的前置和组织的高效率。

九、零售100%是效率竞争

李丰:关于线下店,我最近问你最多的问题就是,为什么用户要去线下,什么品类能带客到店?

章燎原:85% 的用户现在也都在线下买东西,即使你在网上买,也还是会在线下买。我就知道一个大观念,反正中国人好吃,总需要有一家企业来解决他好吃的问题。我现在思考的问题是,线下店如何能进化。

李丰:我没有想得很清楚,但觉得至少有几个方向,第一个,从结果上来看,它一定是要提供一个更全的解决方案;第二个,它除了有明确的线下优势之外,还可以附加其他的线上优势,比如使得触达用户的方式更多样。

章燎原:我没有太关注到店频率,我提的更多的还是消费频次。其实我瞄准的目标是,在这个商圈内垂直定位下最具有竞争力的商品,比如说在一个一两公里范围的商圈内,附近肯定有一个大超市,也有夫妻老婆店,平常所谓的到店就是日常消费品,酱油、柴米油盐,那我就把休闲零食这块切过来。

李丰:可以,没问题。我为什么老是问你到店频率的事情,是因为我最近一直在想零售店未来的业态。

中国的城市化建设、人口密度和交通成本跟国外有很大的差别,小家庭为主、高度城市化、交通成本非常高。这就导致我们现在比较典型的生活场景是这样的:下班回到小家庭,懒得做饭,如果家门口有一家店,我要么点个现做的面条、馄饨或者其他快餐,让它给我送过来;要不然,我就直接去它那吃,顺便回家时带点水果和其他的零食。

在这种情况下,我目前看到的比较靠谱的零售店形态是,把这三件事连起来,首先有不同于 7-11 的那种符合中国人饮食的现做热食,同时店里还有生鲜蔬菜水果;最后还有一些预包装的食品。

其实,我是想问,在目前中国特有的城市环境和人口结构下,要解决靠什么让大家来这个店、记住这个店的问题。小店只有做这种相对高频不可替代的东西,才有可能做通。零售 100% 是效率竞争,没有其他东西。如果你效率不能达到最高,按照中国房地产的发展,地产价格上涨一定会不断挤占街边店的生存空间,你的线下店最终就会从街边被挤出去。

章燎原:这又会给电商带来很大的机会。

李丰:当下做新零售创业的,实际上拼的是谁能把系统效率做到最高。最后,除了极少数的一两家,应该绝大多数都活不下来。你看家乐福 60 亿就卖了。

章燎原:家乐福是卖便宜了。

李丰:对比着看,今天很多新零售项目的估值都是被高估的。尽管今天大家模式各不相同,可能中国的线下零售店只会有三种出路:一是一站式的综合购物解决方案,类似新型的Costco或者沃尔玛;二是7-11这样的社区小店,前提是一定要本地化;三是有些品类可以做成专门店。

章燎原:那我们是第三种。

李丰:可以。我也想通了,最后零售可能有两种业态:一种是面向偏刚需、偏规模化的东西,最后变成亚马逊和小米这种模式,自身既是品牌又是渠道;另一种是淘宝和快手这种 C2C。用户不知道要买什么,没有明确的消费目的,他们就是来这里随便逛逛。除了这两种之外,中间的其他业态的生存空间,会被逐渐挤压。

在美国,商品的制造和流转环节是逐一通过充分竞争后,提高了效率;中国是把商品制造和流转、信息制造和流转放在了一个通路里,稍有先后,但几乎可以看作是同时出现的。这意味着,创业者需要同时适应这两件事情,也就是需要同时去解决商品的高效流转和信息的高效流转。

章燎原:同时适应这两件事,在垂直领域是有机会的。单纯从电商角度看,我现在的观点很简单——按照最直接的做法,在淘宝上卖货,你要赚到大钱几乎没可能。因为同质化的东西在电商上也就能挣四五个点。那到底要怎么玩?其实是要靠供应链效率。

我和你卖的东西是一样的,但是我能比你卖得更便宜,如果你做这个价格,你赚不到钱,但是我能赚,靠的就是供应链,供应链一定要前置到零售端。讲白了,以前的供应链的信息流转并没有流转到制造环节,所以供应链的效率并没有被提高。

李丰:那你们计划怎么做?

章燎原:我们的优势是有「第一品牌」的光环,好的供应链都愿意跟我们走,那我要做的事情就是重新把他们连接一下。当然,按照这个方式,我们短期内不会是一个高利润企业。没办法,但是我相信这件事坚持下来,一旦跑通了,就会越做越好。

李丰:垄断性会越来越强。

章燎原:成本和效率是最大的护城河,但是你要完成这个护城河,必须要达到那个规模。

李丰:所以现在,对接下来要走的路,你觉得很明晰吗?

章燎原:是的。做线下,接下来我们面临两个挑战:一个是怎么把反向定制的能力——我们电商最核心的成功基因——应用到线下,不仅要提供线上给不了的体验,还能达成跟线上一样的成本效率。第二个就是如何把线下的管理做好,特别是人员管理。可以说要实现指数级增长,这是两个最难的东西。要解决,还是得靠我数字化。

十、感谢互联网这个时代

李丰:回过头来,如果现在一个创业者想做消费项目,你会有什么建议?

章燎原:找到一个很细分的领域——大公司不愿意做的,看不上的领域,然后在营销上下功夫。

2017年以前,我们抓的就是流量,那个阶段流量比商品重要,商品是去匹配流量的;2018年之后,商品比流量重要,商品能带来流量。我这么讲,并不是说我最开始不看重供应链,但一个很现实的原因在于,那时候我还小,我的体量改变不了供应链。你一年就卖3个亿,怎么改供应链?现在我们一年大几十个亿,我和供应链才有可谈的空间。所以,在不同的阶段,你要根据不同的战略支点做出选择和改变。这个对于创业公司是非常重要的。

李丰:题外话,有没有想过如果没做三只松鼠,你会做什么?

章燎原:没有想过。一个人的成长路径的某一个节点,一定会沉淀出某个东西。我当年进詹氏的时候就想清楚了,以后就卖核桃、卖坚果。

为什么?进詹氏之前,我在社会上闯荡了六七年,尝试了各种各样的事情,都只有苦,没有成果。进詹氏的时候,我就总结,自己之前对于任何一项事情都没有专注度,也没找到师傅可以学。加入詹氏后,我就对自己说,卖核桃门槛不算高,我保持专注,在里头好好学,在这个企业能卖得好就好好卖,要是卖不好,出门我还是卖核桃。

这是当时我对自己最大的认知。在这个认知下,我才做了九年,要是没有李丰的出现,我想我应该还在卖核桃。

李丰:作为互联网行业诞生的互联网+制造业的典型代表,我觉得三只松鼠的企业文化也有互联网特性:透明、真诚、以客户为中心。做到透明、真实,你觉得难吗?

章燎原:真实,本质上是自我约束,不容易,但真实值得捍卫。互联网带来的这场信息革命,只会让这个世界越来越透明,越来越真实。很多人都觉得我们骄傲,不懂人情世故,其实不是的,那是因为我们真实。我的父亲一直教我的,就是做个好人。在互联网时代,你是个好人的前提,就是真实。

不是讲大话,我非常感谢互联网时代,特别感谢互联网这种商业模式打掉了那么多七七八八的中间商。你只要真实地面对消费者就可以了,因为消费者给你的反馈也都是真实的,你根本不需要跟那么多人打交道,就能把生意做了,这很适合我。

还有,互联网给我们这些来自小县城的人打开了一扇窗,让我们可以和大城市里的人站在同样的起跑线上,把我们带到全国的平台上去竞争。要不是遇到互联网,我可能没可能创业成功。

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大侠

创业 品牌 淘品牌

Published 5月 18th, 2019 by 百晓生

陆奇:技术驱动创新带来的创业机遇

2019年5月18日,在YC中国创业者见面会上,陆奇(YC中国创始人及首席执行官,YC全球研究院院长)进行了以“技术驱动创新带来的创业机遇”为主题的精彩分享。百晓生原声呈现陆奇演讲。

创业为什么是一个历史潮流呢?根据我的经验,总体思路有两条主线。

1.找到核心驱动力

世界的进程,无论是创业也好,还是创新也好,它一定有一些核心驱动力。如果我们找到的核心驱动力是非常持久的,那根据这些核心驱动力的动向,我们就可以更好地去看布局哪个方向。

2.做结构化体系分析

任何一种驱动力都需要一定的体系来产生能量,如果我们把体系分析得更清楚,就能帮助我们每一个人更好地把控我们所面临的机会。今天给大家讲解的思路主要是这样的。首先我们要问⼀个问题:是什么样的核⼼驱动⼒带来了历史不断的结构化的进步和发展?

① 发明技术

这是人类历史上最永久的一个动力。人的本性是永久地追求真理知识,不断地认识世界、改造世界。人类永无止境地探索科学、发明技术,最核心的系统化结构叫“通用技术”,它是驱动人类进展的核心动力。人类的经济行为在过去几千年有文字记载时,几乎没怎么变过,只有在过去300多年才发生大规模的变化,而且变化速度在不断加快,核心驱动力就是所谓的“通用技术”。就是从某种专⻔的技术领域(⽐如蒸汽动⼒,电⼒),到更通⽤的技术(互联⽹,信息数据化)。这是⼀个⼈类不断创造发明的过程。⼈类会永远去追求真理,永远会发明技术,这也是为什么创业是⼈类发展的必然趋势,⽽越来越多的⼈也会开始选择创业。

② 创造财富

通俗点讲,人类也是永远在追求财富,但我们要把财富做一个更广义的定义。财富广义的定义是一种可以满足人类需求和欲望的通用能力,钱是财富,健康是财富,愉快的家庭也是财富,核心是这个财富是一个通用的点,它能带来满足需求的欲望。人类的历史也是一个持久不断地追求新的更多的财富的过程,这是第二个动力。

所以,我总结一下,第一驱动力是发明知识、发明技术,第二驱动力是追求财富。人类历史上只有三种财富创造体系,它的核心结构就在这张图上。

第一,农业社会。我们创造财富基本上利用了不需要花钱的能量,比如太阳的光和作用,然后就是土地,基本上是种植。
第二,工业系统。基本上靠资本,资本就是人力、人的技能,有裁缝、有厨师、有设计师、有律师,无限细分合作,再者厂房设备,大规模的生产、制造、销售。
第三,知识。虽然过去60多年前才开始,但它的规模、效应、速度是最快的,是通过知识、发明、创新,用知识来重组,用很小的资源快速创造人需求欲望所需要的东西。

基于知识的财富创造体系才有60多年时间,基本上是信息社会的开始,但它创造商业价值、创造财富的规模和速度是远超它的存在时间的。
10年前,全世界市值最高的公司可能是石油公司、汽车公司之类的,但今天看到的都是高科技公司,它们都是以知识来创造财富的。

市场是把知识、技术和追求财富聚焦在一起的平台和环境,市场从某种意义上来讲是人类发明最大的、最有效的平台之一,事实上起了几个大的作用。

作用1:至少让我们每一个人参与市场,我们每个人参与市场都是为了自己,但我们所做的都是对别人有益的,所以它是一个很神奇的平台。
作用2:世界上有很多可以做的事情,包括很多创新,但市场会评价哪些创新最有价值,哪些创新最有生命力。它是一个加速器,也是一个优化器。

市场发展的核心要素是“创业精神”,是历史上非常重要的一个驱动力。在市场发展早期,创业是创新的摇篮和取之不尽的源泉。

总结上面讲的内容,逻辑上可以推理出:从21世纪开始,创业者将是新一代职业生涯选择的最能创造价值、最能获得价值的一种职业。

但创业很难,非常难,我们如何系统化地建立一个体系,提供更多的支持、更多的方法、更多的工具,让以后每一个人、每一个将来的大学生,都可以更容易地选择去创业?

3.创业必备的几个技术条件

任何市场创新的创业,永远是技术、产品、市场这三个源泉的聚焦,只有这三者聚焦,才能真正成为有效的创业企业,创造商业价值和社会价值。

首先讲一下技术,技术有几个层次。

① 科学

起点是物理学、电子学、数学、材料物理学、半导体、计算机科学。作为创业者,即使你不是技术专业,也要关注科技发展方向。虽然科学往往走得很远,离创业距离也比较远。但科学下面一层特别重要,即“工程化”。有些科学能够很快被工程化,但工程化也需要很多努力,比如电子工程、材料工程、软件工程。我记得我刚进大学时,软件工程还非常不成熟,如何系统化地开发软件还是一个未知的人类行为。从科学到工程还不够,还需要有运营的能力,比如说软件,即使有了软件工程,如何更新软件、部署软件、操作软件这些能力也都要打造,只有这样,才可以让创业者更好地去运用技术。

② 产品

产品开发也在不断地提供新的工具、新的方法,特别是数字化的工具,让我们可以快速地理解社会需求,设计用户体验,迭代、试错。历史上比较重要的案例就是云计算。在没有云服务之前,互联网公司也好、软件公司也好,开发一个很简单的产品至少需要6-7个月。

我记得在雅虎时,我们要开发一个新产品,自己要跑到FRY’S买 PC,到公司装好以后,数据库、操作系统等各方面都要更改,等到把产品初步搭成,至少半年过去了。有了云之后,基本上一个两三个人的小团队,用一两个月就可以把初步产品搭建出来。

这是YC的起源,2015年时,Paul 看到了这样一种机会:任何一个创业者都可以在几个月内搭建起像MVP(对用户有价值的最小可用产品)这样的战略,并且可以迭代,可以和投资者交流。

在产品上,我们在不断地提供新的、系统化的服务,在市场上也一样,更多的工具可以让创业者们进行系统化的获客,探索商业模式。

同时在资本的运作结构中,整个工业也在不断朝前发展,特别是风险投资行业,各阶段已经比较结构化了。如果大家关注的话,会发现风险投资这个行业每年都是高速增长的。

③ 人才的教育和开发

特别是对各方面技术人才的教育和开发,虽然是技术驱动创新,但一个创业者其实是需要多方面的能力的,他往往需要一个联合创业团队。想要创业的人,即使不是技术专业背景也没有关系,只要关注技术的发展方向,找到很好的合作伙伴,就可以一起找到好的创业机会。

4.创业的挑战

不过,即使有了刚才讲的多方面提升,能让创业更容易地成为一种职业选择,但它仍然存在结构化的大挑战。

① 寻找PMF(与市场匹配的产品)

这可能是最难的(从0到1的),要找到product market fit(与市场匹配的产品),它是结构化的,未来会变得越来越难。

为什么会变得越来越难?给大家解释一下这张图。

配图文字:[想法]-[发明]-[技术开发]-[产品开发]-[市场导入(GTM)]-产品市场匹配 (全程快递迭代试错)

虽然技术、工具在迅速发展,人的教育程度也在不断提高,产品发展也越来越快,每个人都可以想出10个点子,并且可以通过技术立马实现。但每个人一天只有24小时,能够实现的能力也是有限的,很快会卡在瓶颈上,并且从点子到实现的随机因素又很多,比如天时地利人和。此时,唯一可以做的就是把新的点子、新的发明、新的技术和用户的反应快速连接起来,快速迭代、快速试错。

② 结构化

YC对这个问题研究最多、实际经验也最丰富。我们在YC内部开会经常说:我们是看到创业死亡最多的一个企业,这是最容易死的地方,而且在这个阶段的创业,要做两件事:

活下来
在找到product market fit之前,你是赚不到钱的,你只能努力活得越久,才能尝试更多的点子。虽然这个玩法很不一样,但你一旦找到了,我想你冲上去的概率可能会高一点,效果也会好一点。这是一个结构化的挑战。

跨越鸿沟
跨越鸿沟也是一个结构化,它与社会上人群的分布和心理有关。这是任何一个技术驱动创新都要经历的过程。

对于一个新技术,整个社会媒体一开始都是充满热情的,甚至过分地夸捧,等冲到顶上就开始失望,于是大家都选择放弃,掉到谷底,最后存活下来的技术会慢慢升温。这是所谓的Gatner Hype Cycle(技术成熟度曲线)。

社会上永远有一些人,所有新的东西都会去试,无论好坏。这是第一批人,只要是新的,我就愿意试。还有一批人叫Visionary,他看的比较远,他也会试。

所以,早期的产品和技术一般都会有一部分人会试,但这里有一个鸿沟,就是下一波采纳者,他们都是:我身边有人用过,我才愿意去试。

因为任何产品,它的下一波采纳者,都是务实的,他试这个产品的前提是老王试过,我的同事试过,或者我认识的朋友用过才行,否则,我不用。于是,鸿沟就造成了。

因为它不是一个个过去的,一个个过去总有办法解决。它们要么是不过去,要么是一起过去,是一批人。历史上大部分产品都死在了这里,因为跳不过去,这是一个非常难的问题,即“如何跨越鸿沟”。

③ 越来越陡的S曲线

我们整个社会对新技术驱动的创新采用的速度越来越快,刚才讲到Product market fit(与市场匹配的产品),如果你跳得过去,你将会启动一个所谓的S curve(S曲线),早期很慢,但找到之后就能很快冲上去了。

如今,Scurve(S曲线)越来越多,速度也越来越快。我看中国的自媒体会说“快鱼吃慢鱼”,核心原因是结构化的问题。为什么快鱼吃慢鱼?如果你不冲的话,别人就冲上去了,你的机会就没有了。这也是所谓的“不进则退”。

5.中国的机会

我认为中国有一些特殊的机会。到目前为止,全球(包括新工业)基本上是美国驱动,因为美国是唯一一个驱动高科技核心因素都有的国家:有技术、有人才、有资本、有市场(四大核心因素)。

所以,在美国我们开会时经常会讲这句话,“所谓的高科技公司就是,Design for Americans, Tweak Slightly, Sell Global”, 即为美国人设计,稍微改改,全球去卖。就是这样一个工业。但中国彻底改变了整个局面,严格来说是从移动互联网时开始真正改变的。

如今,中国的人才足够多,技术也足够强,市场非常大,资本也已经完全拥有,这4个核心中国都有了。中国有一些特殊的环境,包括基础建设、政策支持,这从某种意义上来讲,对每一个想要创业的中国创业者都是个黄金时代。

我们如何把握好我们历史性的机会?先回顾一下历史,看哪些是核心驱动力,哪些是系统化的结构,能够让我们看到未来,能够让我们比较好地识别方向,以更系统地把握住我们的机会。

1.高科技工业的历史:由计算机平台发展规律所驱动

① 核心驱动力是加速数字化的程度与规模

这些平台的核心驱动因素是什么?是数字化的规模和数字化的范围,就是你可以在多大的范围、在什么样的深度,把人类的一些行为变成数字化。因为一旦信息被数字化了,就可以快速获取、传输,数字化的信息也可以通过计算来提炼、支持,有了支持之后就可以做快速迭代,加快创新的速度。

要记住:任何一个赛道,对我们来讲毫无疑问,要去看的就是数字化的范围有多宽,数字化的深度有多深。

② 计算平台是推动数字化的核心结构

我们看结构,第一要看平台。在任何一个时代,都是一个大的计算平台来驱动的,这个计算平台会有两个组成部分:前台和后台。前台基本上是人与计算机的交互模式,交互的程度和交互的硬度、宽度,包括鼠标键盘、手指触摸、语音、视觉等其它的自然交互形式。后台驱动是计算资源的规模,我们可以处理多少信息,覆盖多少几何空间,能够获取多少与场景有关的东西,基本上是由这个实现的。

那“平台是什么”?从我自己过去几十年的心得角度出发,平台对我来讲,核心是一个可以延伸的体验,或者是一项可以延伸的能力。一个大的应用可以是个平台,但比较完整的能力也是可以延伸的平台,历史上永远是这样的。任何一个时代,我们就看这种平台来了没有。

③ 计算平台所建立的数字化商业生态

数字化平台还有一个很重要的因素,它必须能搭建一个繁荣的商业生态,它的起点是一个我叫做“定义性”的体验,因为它给大家带来一种新的体验,这是以前没有的。

任何一个大的平台都会有一个定义性的体验,或定义性的能力、过程,同时还有一个较宽的应用场景,PC是办公,互联网是搜索、电商、社交,它必须要有宽的场景。

同时又到了一个可以延伸的商业模式,有了这些核心要素之后,可以搭建一个繁荣的生态,可以推进数字化进程,也可以创造前面讲的第三次财富创造体系,并且能够大规模地提升财富价值。

现在全球范围内已经数字化了,整个地球“被扁平”了,电商、社交等一系列应用都带动起来了。移动时代,因为交互性可以放在口袋里,随处可用,所以把人们生活的行为统统都数字化了。

在人工智能时代,将会带来更大的机会,因为社会化世界和物理世界会完全融入在一起,任何物理空间,任何人的行为,只要对我们有较高的价值,都将会被数字化,都将有机会大规模地提升价值。

2.每个时代,对我们有价值的经验、教训

① 个人电脑/客户端-服务器时代

在个人电脑客户端这个时代,前端核心技术是X86的芯片和Graphical Display(图形化显示),从微软角度来讲,这是盖茨先生看得远的一个点。

微软公司的核心理念就是为microprocessor(微处理器)写software(软件),software for microprocessor is the future(软件器软件就是未来),盖茨先生坚信这一点。看到X86的微处理器,他知道这个微处理器会到处用,这个软件将是一个大的赛道,微软永远是相信这个的。

第二时代是他跟乔布斯一起看的,是Graphical Display(图形化显示),他在70年代末期内部写了很多非常有价值的备忘录(memo),接下来20年、30年的应用体验基本上都观察到了。

但从某种意义上来讲,并不是他们发明的,真正发明它的Xerox PARC(施乐帕克研究中心)是一个实验室,乔布斯曾经说过Great artistssteal(伟大的艺术家偷窃),他们都是从别的地方拿来的,但定义性的体验很多,杀手级的应用办公、媒体、游戏这些商业模式就不讲了。

如果从创业者的角度来讲,可以值得借鉴的是把控技术的方向,Graphical Display(图形化显示),或microprocessor(微处理器),想象将来能够产生的商业价值,并坚持长期走下去,这是微软这样的公司建立起来的核心。

另外,在后端,关系式数据库和分布式系统,在计算机工业历史上是非常非常重要的技术,我把它称为定义性的能力。

今天,即使你是做互联网的,我可以基本上肯定,你在用关系式数据,都有一个小的MySQL Database Management System(数据库管理系统)。

分布式数据系统,包括今天的区块链核心计算、共识算法都是那个时代诞生的,这里要讲的是,有了这些能力之后,你看到什么样的商业价值赛道呢?基本上都是企业的商业软件。

那个时候诞生了Oracle(甲骨文软件系统有限公司),诞生了SAP(思爱普)等一系列非常好的公司。对于今天的中国来讲,这些赛道可能还有价值,但要和云挂钩。这是第一个时代,我们可以抽取一些比较重要的经验。

② 互联网时代

简单来讲,它主要的革命、主要驱动性的推进是浏览器和搜索,包括广告,这里有很多经验、教训可以谈,但我想给大家分享的一个重要点是商业模式的重要性。

最早做互联网是Mosaic(网页浏览器),后来Netscape(网景)觉得找到了自身发展的商业模式,认为可以把微软整个颠覆掉了,但有一个很大的挑战:做互联网是Http是(开放)标准制,也就是没法专利保护,谁都可以做。Netscape早期时候把两个大的Button(超文本标记语言中的按钮),分别卖给了AOL(美国在线)和雅虎,它虽然赚了一点钱,但门户网站的机会丢掉了。

可是即使找到了门户也没有用,当初我们认为门户可能是互联网的制控点,但后来很明显搜索引擎才是,因为互联网的规模、结构,必须要有搜索引擎这样的机制将其组建起来。

所以,Google找到了,但Google也没有找到商业模式。Google在早期一直非常非常挣扎,试了各种各样的东西。然而,Google的商业模式,被另外一家公司发明了,叫Overture,它发明了一种用竞价排名的方式,是靠技术驱动来做的。

所以,大家需要关注的是:

看清赛道后,机会很多,其中,商业模式至关重要。不过,今天如果你做人工智能没有找到商业模式,也不要着急、不要担心,只要不死,以后一定找得到。因为只要产生价值,就可以获得价值。

另外我想强调的是创业团队对“长期”的关注,亚马逊是一个很好的例子:

美国互联网的早期,亚马逊没有任何对手,在网上卖书,书本身是个Low Margin(低利润率)5%的利润,还要搭仓库,这几年都不赚钱,但它坚信,将来的商业会因为有互联网而改变,Google也一样。

Google看到了新的广告商业模式时,Overture找到Google,说“只要你把你的搜索流量给我,保证你一年4亿美金的收入”。Google创始人毫不动摇地说,“对不起,我们自己做,我们可以做得很好,也可以做得更久。”

一个创业团队要对“长期”保持信心,不要被短期的利益所动,是互联网工业带给我们的非常重要的经验教训,值得每一个考虑创业的人去关注。

后端也有几点很重要,互联网时期其实启动了几个大的计算机工业新时代。

一是机器学习。Google从某种意义上来说,是一家真正的机器学习公司,微软是开发软件公司。

二是大数据系统。简单来讲,它的早期应用就是观察一个企业是如何运作的,然后你可以做各种各样的东西,如销售怎么做、市场怎么做、HR怎么做等等,都可以用数据来驱动。

然后是大规模的分布式数据系统,它为云计算奠定了基础。在当今互联网时代,这些赛道都可以走,它无论在美国还是中国,都是持续的、有价值的赛道,特别是大数据在企业里的应用。

③ 移动/云时代

云和移动时代,我们抽取几个重要的来讲。定义性的体验,比如iPhone,这是乔布斯非常划时代的发明创造,他看到了触摸、触屏的时代,这是他敏锐观察到的地方。但我们要看的是在输入、输出这些交付的核心技术给我们带来其它的启发和新的赛道,或者已经延伸出来的赛道。

第一,它有相机。大家千万不要小看拍照拍视频,特别是我们今天看到的微视频,我观察到它将来会是非常大的赛道,因为有文字和图象,它能传递的信息与一个视频完全不在一个级别上。所以,看交互可以看到将来的新赛道。

第二,语音相对来讲还有点时间,因为语音完全被数字化还需要一段时间,虽然我们打电话用语音,但都是用模拟信号,并不是数字化。

第三,定位也能做,比如因为手机定位而诞生的项目,如滴滴和Uber。

另外,关注的是主要应用,如短信、通讯、照片、社交等,特别是支付等个性化的推荐,中国的移动互联网已经走到美国前面去了,这和中国互联网整体的大结构有很大关系。

我简单提一下短信、通讯,这个大家还是需要关注的。Whatsapp(用于智能手机之间通讯的应用程序)、微信已经占了很大的空间,但我在带Skype团队时,认为语音视频交互才是更有价值的。

然而忘了一点,语音视频交互是实时交互,需要做协同,需要事先约好什么时候打电话,而有个事实叫做:人类社会越来越忙,协同的代价越来越高,这是一个致命的Cliff(分水岭)。同时,也是一个非常重要的教训。

短信不需要协同,你一旦回答,我就知道你暂时在线,然后就能立马给你打电话。并且,短信是可以延迟的。

我在YC看到很多新的创业公司都是通过短信起家的,像病人和医生的互动,企业和客户的互动等,其实还有东西可以做,机会很大。

另外,稍微提一下生态,乔布斯在设计iPhone时并没有想做APP,他只想把浏览器做好,但由于种种计算的原因,最后他放弃了,才去做APP。

第一部iPhone只有六个APP,那时,还没有APP的模式。虽然APP的模式对大的应用、经常性的应用是有好处的,但某种意义上会造成生态的不健康。

某些阶段你要推一个APP非常难,因为对于为了体验而偶尔使用的用户来说,你让他们下载个APP是不合理的:

一方面是因为你需要用资源;
另一方面是对新的创业生态推进新的服务造成了一种壁垒。

苹果自身也知道微信对它自身的威胁,但自己内部创新不够,也没什么实际措施。

所以,我个人认为像小程序这样一个新的基于服务为主的生产,可以会为创业者带来更多的机会。只有让大家有机会进行创新,机会才会越来越多。
后端是移动通讯4G,主要定义性的能力是云计算和服务,把整个软件工业从商业模式到体验的交付彻底改变了,大规模地让数字化能渗透的范围和深度提高了。

这里的赛道是非常活跃的。数字化是逐渐渗透的,假定说数字化无法渗透到一个企业的很多事情上,但有了云服务,有了手机,就可以越来越往下渗透。

在这里,如果大家想创业,需要考虑的是:当时赛道里,你把哪些行为数字化了?数字化之后你能提高什么样的创新效率、带来什么样的价值?

④ 人工智能时代

人工智能要讲的东西比较多,但我要讲的是非常早期的,主要是对未来的预测。

第一,人工智能的前端,即输入输出。输入的话,听和看,当然触摸已经有了;输出的话,可以是对话,可以是自主体系,输出体系可以是自己动,可以是机器人,也可以是自动驾驶的车辆等。所以,从交互的角度来讲,所有交互的机会窗口全都打开了。

第二,核心技术,传感器将会保持在前沿有很多投资,特别是麦克风、摄像头、激光雷达、光学传感器等保护隐私场景的投资。所以,对隐私保护有帮助的传感器是个非常重要的发明。

芯片几乎要重做。简单讲,传统的X86也好、ARM(微处理器)也好,都是所谓的VonNeumann architecture(冯·诺依曼体系结构),基本上是控制流为主,设计的维度不能太高,计算效益不会好,但它的结构究竟是怎样的,需要一定阶段的时间来演变。

指令级可能还会使用X86或者ARM,因为它还是需要中央处理器来调动,但主要的计算,都会用其它的结构来计算,所以整个结构会加以改变。

我个人认为,定义性的体验我们还没有找到,至少目前还没有看到,但我们有定义性的能力,它是由深度学习带来的。

简单来讲,深度学习在过去叫神经元处理,80年代曾火过一阵子,真实革命的起点是2006年,Geoffrey Hinton(神经网络之父)与微软合作,到2009年,语音识别的字差率、句差率从27%、28%左右不断下降,直到接近人、甚至超过人的水平。

接下来是非常难的自然语言处理,它和通用人工智能有着紧密联系。我个人认为它还需要很多年才能赶上人类水平。

核心要讲的是,这个能力我们以前从来没有过,简单来讲这个能力是“可以自动学习特征表达的”。

任何事情,如果建立起一个模型,就会变得非常高效,因为它的核心是快速获得知识。如果你的企业是知识驱动的,这次就要大规模地加速了,因为这次不光是人来获取知识,我们还可以通过建立人工智能机器高效地获取知识,这是一个跨时代的东西。

后端5G,5G技术非常非常复杂,但带来的商业机会多且宽泛。

芯片也一样,我觉得Intel(英特尔)和高通等如此横的芯片时代一去不复返,将来和现在,芯片都会处于很大的垂直领域。底层软件基本上来要重做,框架和工具目前有一些不错的体系,但有一些大规模的深度学习训练和推理系统,包括数据系统、工程化等,还有很多工作需要去做。

目前人工智能还没有真正工程化,就像以前的软件工程,还没有完全系统地去训练模型,以达到我们想要的结果,包括一些数据处理。

杀手级的应用,比如感知和认知。我觉得感知肯定是领先的,特别是视觉,从我能观察到的、特别是YC投资角度来讲,计算机视觉一定会take off(获得成功)。毫无疑问,很多企业都会去做。

当然还有行业大脑、城市大脑之类的,以及商业模式、生态等,后期这样的机会也非常多,这是人工智能时代带来的机会,需要用结构化的方式来分析。

3.AI创造价值的核心模式

如果你在做的是人工智能创业,或人工智能创新,想用人工智能技术来创造商业价值,创造财富,这张图是它的核心模式,可以用这张图片延伸出将来可以实践的方法。其中,核心是要数据,数据不是无中生有的,任何数据都是观察自然现象、物理环境以及人类现象的一个数字化表达,是知识的载体,它的内涵是知识。

第一,要获得数据,要有传感器。
第二,要从数据中获取知识,然后运用知识达到我们的目的。一般是通过软件+硬件+算法,(早期几乎都不需要软硬结合)达到我们创造社会价值的目的之后,产生新的数据。一定要建成这样一个闭环,前提是找一个比较全的应用。

在这里,我强调一下闭环。因为知识都是活的,人类社会在变,物理环境在变,所以一次性的数据没有用,必须加了闭环的、活的数据才能真正打造健康的人工智能的业务和生态。

4.人工智能时代创新的宏观格局

① 我们将有一个新的IT工业

从我的角度来讲,目前能看到传感器或传感器上的硅晶片的模型迭代是要往前走,只有这样才行。并且,有一大堆的企业会往这里走。在芯片架构和垂直化时代,新的软件从下到上,基本上会被重新做一遍。所以,如果你是做技术的公司的,我个人认为你的机会太多了,几乎什么都不缺。因为整个full stack(全栈开发者)都会给你。当然,这需要时间。

② 将会诞生新的支柱性产业

人类历史上还没有一个真正可以数字化的助手,懂你、什么事情都能为你来做,也是需要时间的。自动驾驶机器人,新的移动是人要动,物也要动,是巨大的空间上的变化。还有智能场所,可能一开始从零售开始,但任何工作和生活的空间、时间,都将会智能化,成为将来的支柱性产业。50年以后的北京,几乎每个房间都会实现智能化,路网都是可以智能化系统的,因为知识给我们带来的结果是空前的。

③ 改进、提升现今所有行业

今天任何一个行业都可以提升,都可以改进,比如人工智能的核心技术是带来知识,知识到处都可以用,它是最通用的。娱乐业也好,制造业也好,金融、医疗、教育、零售等任何一个人类的工作行为,都可以获得提升。

④ 新的创新创业生态

第一,金融资本

人工智能技术需要时间,投资周期会更长,资金规模需要更大,像软银的愿景基金这样投入1000亿的基金。我认为这个才刚刚开始,将来会有各种各样的基金朝这个方向走。只有这样,才可以达到大规模的商业价值。

第二,人才资本

我们需要大规模地培养人才,如科学人才、开发人才、设计人才、创业人才等。

第三,数据资本

我稍微强调一下数据资本。在商业经济体系中,你可能会观察到所谓的Production Capital(生产资本),即你用什么来产生价值?农业时代是土地,它是一个核心的生产资本,人再聪明、数量再多,如果你只有10亩地,就只有10亩地的产值。从某种意义来说,人工智能也一样。

比如你要开发一个语音对话体系,我把世界上所有的工程师都给你,没有用,你必须要有以2万小时为起点的标注数据。然后,在任何一个场景,再加几千小时的数据。也就是说,数据是一个核心Cliff(分水岭),它在很大意义上决定将来的商业价值,只是游戏规则会不一样。

所以,我们要系统化地打造一个将来能够支持每一个创业者的创业时代,这是我们总体的机会。

5.展望未来技术,驱动创新前沿

人工智能时代前端很有可能是智能物件、助手、自助体系、自动驾驶机器人、智能场所;后端很有可能是行业云、城市大脑之类的。

端的话,还有一些新的端可以考虑,像AR、VR和脑机结合,曾经有一段时间,大家觉得眼镜可能是下一个机会,这是有可能的,并且,可能很快就会被应用。

另外,是和未来有关的后台,特别是像区块链或者量子计算这样的。

其实,任何一个技术领域的创新,最终的核心能力都是建立在物理和数学基础上的。物理中唯一一个还没有被商业化的大领域就是量子物理,它和电子、和数学一样,将来产生的是整个量子的生态,有量子化学、量子材料等。

当然了,因为量子计算是应用于整个领域的,所以在时间上可能要更远一点,可能7年、10年左右,但一定是一个非常大的空间。

其中,与我们相关的有计算生物学,甚至生物学本身。生物是再生的,我们现在也有工程能力建立新的生物体系,比如用计算的方式,实现新的能源产生方式、存储方式。

像特斯拉这样的公司,它是一个能源公司,车子是第一个应用,第二个应用是飞机,它是用成熟的能源技术来改变世界的。目前来看,能源技术具有很多发展机会。

回到创业这个着眼点,也是一个比较系统化、结构化的深入,任何一个时代,都会诞生所谓的第一梯队公司,它站在生态的最高控制端,会很不一样。

PC时代,把桌面、企业等数字化的基本上是第一梯队公司,就是微软和IBM。一般情况下,这样的第一梯队公司,会拿整个生态4%-5%的revenue(收益)。但因为它是第一梯队,所以市值会高一些。

我个人认为:将来的第一梯队公司的首次亮相,可能是智能移动,人要动、物也要动。

未来的所有场所都将被智能,40年、50年之后,至少有4到5个第一梯队公司会诞生。这些第一梯队公司的创业者很有可能现在在大学里,在高中里,也有可能是在座的某些同学,这是我们的机会。

我个人认为,我们在历史上还从来没有看到过这么多打造第一梯队的公司,用这么大的规模来改变世界、创造价值。

这完全是可以用逻辑推理出来的,来自于非常理性化的分析,从人类的核心驱动力到最后的结果,从市场到商业生态,我们可以推理出:今天的创业者会面临非常多的机会。

最后,千里之行,始于足下,再怎么定义,你都必须自己走第一步,而第一步往往是最难的一步。但是,我们可以帮助大家走出艰难的第一步。

今天分享就到这里,谢谢大家。

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大侠

创业 成长 陆奇

Published 10月 26th, 2018 by 百晓生

胡斐:卖好车的B2B方法论

本文作者为胡斐(卖好车创始人兼CEO,真名李研珠),百晓生原声呈现他的观点。

2018年10月23日,我们在北京开了一个发布会,发布了新的供应链产品。期间很多人问我,怎么做金融,或者怎么做物流,怎么做交易。人们常常把供应链拆开考虑,却忘了供应链要解决的问题是“贸易”,所以单独做某一块都没有意义。这也需要完整的理解。

上周,我跟一个大公司交流,他们打算大举进入B2B领域,想听听我们的想法。整个过程,我不断被挑战,问获客成本、转化率、留存率等等。接着,这个团队花了很久跟我讨论,B端业务的交易怎么做,总的方法还是如何做出在线交易赚佣金方面。我终于忍不了,直接打断他们,如果还继续用这样的C端逻辑,永远也进入不了B端的世界。

卖好车在B2B领域的探索,是非常宝贵的经验,我们比任何人都清楚怎么做B2B。从这公司出来,我有了做分享的念头。所以,我打算分享三个话题:

1.汽车行业的变化和B2B的机会
2.基础设施又苦又累,有啥用?
3.B2B做交易的玩法真的变了!

一个一个说。

一、汽车行业会发生什么,什么时候会有B2B的机会?

2018年的汽车市场,出奇的冷。金九银十没有出现,主机厂堆积如山频频放水,经销商库存高,企业风险倍增。我们不禁要问,发生了什么,会发生什么?

中国汽车行业会发生的变化有三个:

1.产品本身变化。最大的变化就是“汽车”的“汽”字就快没有了。当捷豹、奔驰、保时捷这样的大厂开始全面布局电气化,并形成量产的时候,我们知道,电动车终于不是只有特斯拉和老年人代步车了,而是真的新时代来了。新的产品,一定需要更新的渠道和销售方式。

2.销售渠道变化。原先主机厂做决策,让4S卖啥4S就卖啥,让卖多少钱就卖多少钱,让怎么卖就怎么卖的“计划经济”方式,已经转变成了独立经销商想买什么买什么,什么赚钱卖什么的“市场经济”方式。决策者变化了,渠道一定会革命。

3.使用方式变化。网约车、融资租赁的发展,让消费者越来越不关心车辆的所有权是谁,只关心使用权。

新产品,需要更高效的供应链网络;
新渠道,也一定需要更高效的供应链网络;
新用法,催生大量新的租赁公司出现,如何在供应链端高效地获得车辆,并形成租赁,也需要一套高效的供应链网络。

所有的事情,都指向了一件事:高效的供应链网络。那么,以前的网络不高效吗?还真不高效。高效就不会是现在这个要死不活的样子。

那什么叫高效的供应链网络呢?

举个例子,盒马鲜生。盒马鲜生售价也比普通卖场高不少,那为什么人们还趋之若鹜?一个字:“鲜”。做到这一个字却谈何容易。盒马必须保证在我家门口就有门店,作为前置的仓储。盒马必须拥有很好的冷链技术,保证鱼到我家门口还是新鲜的。同时,最重要的是,盒马必须有数据证明,我家门口可以放更多三文鱼,在隔壁小区放更多扇贝。这套多个前置仓储、保鲜物流、数据支撑的系统,就是一套高效的供应链网络。有了这个,我们才会发现,盒马鲜生得卖场效率比普通卖场高很多。

这关B2B什么事?

还是拿盒马来说明,更容易理解。盒马其实是一个toB的生意。怎么可能?我们看到,盒马开放了自己的渠道和网络,准入的供应商可以把车放进盒马的门店,这样卖货效率一定高。给供应商提供前置仓储、保鲜物流、数据支撑的系统,让供应商可以更好地销售,那你说这是一个什么生意?

我之前分享过,在买卖双方,有一方极其分散的时候,就有B2B诞生的机会。盒马的机会,是供应商天南海北,消费者被集中在超市卖场的时候,就诞生了。那我们把三文鱼换成汽车,情况正好相反,卖家相对集中,买家极其分散,而且还在更加分散,更加下沉,所以这也有机会。

机会就是,给极其分散的买家和集中的卖家,提供一套前置仓储、保鲜物流和数据支撑的系统。

这就是B2B了。

如果行业的决策者没有发生变化,流通的结构没有变化,没B2B什么事儿。
如果行业的流转效率足够高,也没B2B什么事儿。
如果行业的两端都很集中,更没B2B什么事儿。

拿这个标准看,有的行业真没必要折腾。

二、聪明人一定会从“基础设施”入手

基础设施是什么?“水电煤”,没有水电煤,啥都没法干。
俗话说的“要想富,先修路”,说的也是基础设施的价值。
基础设施的好处是,谁都要用,谁都不惹。

在发生行业变革的时候,这样的事情和选择更加重要。因为,大多数人会在行业变革的时候,选择“短平快”的事情,时间短,见效快,当然往往也死得快。因为行业大变化的时候,多种前端的业态会冒出来,多种机会出现,很难说哪一种会跑出来,或者哪一种一定对。换句话讲,死亡率很高。

拿汽车来说,行业变化了,有人卖线索,有人进车来卖赚差价,有人四处开店赚售后,也有人线上收客卖租赁产品,还有线下开店卖租赁,五花八门,现在也说不准,哪一种就代表未来。光C端汽车金融,都没办法说未来是按揭占主导还是租赁占主导,是直租多还是回租多。

这个时候,选择大家都要用的,谁都不惹的路子,可能是个不错的选择。这就是我常说的,要么潜到水底,要么站在浪尖。

如果要潜入水底去做基础设施,就必须做到三点:
1. 深入理解这个行业。
2. 找到什么是基础设施。
3. 坚持做下去。

我们来理解一下汽车这个行业,如下图,表明了汽车流通领域的6个主要利益攸关方,我们必须深入理解他们的生意本质,以及他们的需求,这样才能找到基础设施从哪里入手。卖好车B2B方法论

1、主机厂,生意本质是造货卖掉,最关心的是生产出来什么时候能回款。所以他们丢不掉授权渠道4S,没了人提车给钱,主机厂就憋住了。换一个角度讲,也正因为此,主机厂本质上并不关心给他钱的是不是4S。这叫妻不如妾,妾不如偷。
2、4S,生意本质是完成任务拿返点,最关心如何把返利拿到,和如何把售后抓住。换个角度说,他们的车、钱、物流都是主机厂给的,向上会更容易,而向下却很吃力。
3、小经销商,生意本质是卖车赚钱,最关心有没有钱赚。没钱赚的生意不会做,跟他们谈利益最管用。
4、融租公司,生意本质是买车来租收租金,最关心买来的车能不能租出去,租金能不能高,租客能不能多。所以他永远不会采购滞销车和小众车。
5、资方,生意本质是资金买资产,最关心资产是不是好,是不是安全,然后是能不能有计划地获得资产。所以用什么方法让资方觉得东西好,看得住,还卖得掉就很重要。
6、仓储物流,生意本质是收服务费,最关心效率高不高,周转快不快。所以有什么方法能让他们感觉这里更快,他们就会来。

理解这些,需要对行业有深刻的认知,在都理解了之后,我们就会发现所谓的基础设施是什么:

1.一个让卖方(主机厂和4S等)能够速回款的服务。
2.一个让买方(小经销商和融租公司)能够快速赚钱的服务。
3.一个让买方、卖方、资方都有安全感的服务。
4.一个让资方能够有计划地获取安全资产的服务。
5.一个让仓储物流能够批量拿到订单的服务。

这就是对基础设施的描述。

注意,我们没有提到任何的仓储、物流、金融、数据,但是上面说的每一个服务,都是要用到仓储、物流、金融和数据!

卖好车通过接近4年的努力,把仓储物流网络建设好,把金融服务磨练好,把数据整理好。我们才敢说,我们“凑齐了”基础设施需要的原材料,可以组装这样的基础服务了!

上面的1-2-3-4-5,在我们这,整合出了一整套的供应链产品。这些产品还在更新迭代。这叫基础设施的应用!

三、元素、服务、应用。三个层次。

也只有这样,才是真正服务行业中的玩家,让他们的业务变得更好。这才是一个平台的使命。

B2B到底怎么做交易?

我的观点很明确:在B2B领域,连接做交易是皮毛,撮合做交易是无聊,服务做交易才能看牢。

怎么讲?B2B确确实实经历了三代:

第一代,早年的阿里巴巴为代表,卖家上传商品,买家看,自己联系,之后跟平台没关系。平台唯一能收的钱,就是会员费,中供铁军就是那群收会员费的人。阿里巴巴早年的广告都是“卖方买方轻松找对方,阿里巴巴,商人的网站。”你看,这个价值,叫“找到”,那这一代平台知道的交易信息,是A找B可能买了C。

第二代,撮合,或者撮合加自营。撮合本质上是个黄牛生意,赚信息不对称的钱,不管是赚差价还是赚佣金,做撮合的平台,最怕的都是卖家买家认识了,之后也就没自己啥事了。所以撮合平台会自己做仓储和物流,目的是在物流层面“隔离”买卖双方。同时,当知道了差价和流向之后,撮合平台往往就会自营,因为自己做也能赚钱啊,干吗不。这一代平台知道的交易信息,是A找B买了C,价格可能是D,发货E收货F。但我为什么坚持说撮合交易很无聊呢?因为互联网的使命就是消除信息不对称,是一定要买卖双方自己沟通的。所以撮合没有未来。

第三代,服务。通过各种服务“帮助完成交易”,买卖双方自己交流,需要服务的时候平台出现,而平台提供的服务,都会获取所有全面的交易数据。比如供应链金融服务,钱是平台付的,货是平台拉的,那自然ABCDEFG都是全面、完整、准确的。这种方式,比第一代深入,比第二代不招人烦。

为什么会有人坚持,B2B需要有一个“线上成交”的过程呢?
只有一个原因,C端交易做多了转不过来。

B2B在线上生成的“平台认可”的协议,真的是人家买卖双方签订的版本吗,这是自己骗自己还是让人家骗自己?
B2B平台下线上下单的交易价格,真的是成交价吗?他们桌子下面的协议,有可能告诉你么?
B2B平台让卖家上传的发货凭证,让买家上传的付款凭证,都是真的,还是只是为了走个流程?
B2B平台收到的“交易服务费”,是真的卖家觉得你帮他成交了给你付的钱,还是来刷的单?

所以,如果不能够做到无害、清晰、完整、准确,就不要有这样的“购买”按钮!

人家的成交,该在哪里就在哪里。
你的服务,能做多少就做多少。

卫哲有个说法,叫“B2B并不是把蛋糕做大,而是把切蛋糕的效率提高”。我的说法更俗一点: 判断B2B有没有价值,只看客户给不给钱。因为B类客户很实用,有用给钱没用滚。

所以,卖好车在B2B领域,从来不“做”交易,我们只“服务”交易!这个服务做不做,只关心,服务是否能够帮助成交,是否可以获取清晰、完整、准确的交易数据。

说到最后,

我根本无所谓这种B2B叫x.0,更不关心投资者是否理解这样的方式。
我们只相信,自己的实践带来的真实反馈。
我们只关心,客户认为我们有没有价值。

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武功

B2B 供应链协同 创业 胡斐

Published 7月 23rd, 2018 by 百晓生

曾鸣:商业生态建设的 4 个诀窍

2018年7月23日,曾鸣书院更新文章《商业生态建设的 4 个诀窍》,百晓生原声呈现曾鸣的观点。

在《新定位:点-线-面-体的战略思维》一文中,我提出工业时代的战略理念已经落伍。在智能商业时代,基于网络协同的新定位理论,将成为战略思考的新起点。而“面”的定位,正是现在试图用互联网改造传统产业的创业者们,最向往的。如何建立一个“面”, 也就是如何建立平台和生态,本身就是新战略的核心内容,展开需要一本书的篇幅了。但建设商业生态的一些关键诀窍倒是可以先简单分享一下。

  1、生态最本质的特征就是演化,不是计划。生态的演化有很高的开放性和不确定性。所以,按照一个逻辑严密,架构清晰的顶层设计去搭建一个生态,完全是南辕北辙,我没有看过一个成功案例。但完全没有方向,就没有凝聚力,也不可能形成生态。那怎么去影响生态的演化呢?靠vision。Vision是对未来前瞻性的判断,相信的人越多,加入一个生态的人就越多,生态的势能就越大。从乔布斯到马云,到马斯克,很大一部分的精力都是用于布道。生态无法按逻辑去规划,但需要靠使命,愿景,梦想去凝聚。所以,新一代的创业者,无论个人性格和风格如何,首先都必须是个成功的布道者,才会有追随者。

  2、同样,生态的演化不仅仅是物理反应,更是化学反应。不能够像搭积木一样“拼”出一个生态,这是一个很大的误区。不少人模仿阿里的生态来“布局”,几个板块同时推进,希望能成为互补的生态。但阿里的生态是这么多年逐步演化出来的。淘宝,支付宝发展到足够成熟后,才有余额宝和蚂蚁金服,以及阿里云和菜鸟。简单的加法是无法孵化出生态的。首先得有一个足够强的面,才有可能向“体”演化。

  3、复杂生态往往是按简单规则,而不是复杂规律演化的。所以最初的几个简单规则是否对生态的演化有促进作用就非常重要。例如,2004年淘宝和ebay激烈竞争的时候,ebay的规则试图防止买家和卖家的联系,这样平台才能收费。而淘宝则鼓励双方的沟通,甚至专门推出了旺旺。买家和卖家的直接互动,使得卖家的差异化服务有可能获得认可,形成了卖家的多元化发展,并催生了各种增值服务,如网店装修,淘宝模特等,推动了整个生态的繁荣。

  4、一个面是否完成了”prototype”,也就是我过去说的,是否渡过了0到0.1的生死关,最重要的一个要求,就是这个面上有没有涌出新的线,可以给客户提供以前无法提供的价值。面是赋能的平台,只能通过新的商家来服务客户。而这些新的商家最初往往没有能力直接和传统的强势产品服务商竞争,必须提供创新的服务,例如,淘宝的卖家让全中国的买家,无论在哪里,都能按同样价格买到同样商品。在淘宝早期,这样一个重要的客户价值,就能弥补很多方面的不足,从而让平台有个启动的支点。在这个意义上,新生态的发展相对于传统产业是很吻合颠覆性创新的理论的,即从边缘开始提供新的服务。

  生态的发展之所以难,是因为要同时考虑到短期和长期的利益,局部和全局的关系,不能沿用传统的简单,线性的思维。早期,一个创业企业不可能搭建一个宏伟的面,吸引众多实力雄厚的合作方加入。但如果只做“线“,也就是干脆自己自营,直接提供给客户产品和服务,这样启动倒是相对简单了,但下一步要再转型成一个开放的平台难度就非常大了。但面又无从下手,怎么办?在推动生态发展的早期,面要虚着做。所谓“虚”,是说这时候面的工作,很大程度上是宣传vision,传播理念,让更多的人认同这个生态的未来。而“实”的工作,是全力以赴地推动最有潜力的“线”快速发展,才能吸引最初,也是最宝贵的启动客户。而成功的样本和最初的客户才能吸引更多人来到这个面,希望成为下一个成功的线。生态演化的正反馈循环才能开始滚动。

  生态最难的就在启动阶段,创业者一无所有,但又必须干最难的事情。靠vision激励团队和合作伙伴,靠赋能成就新的线,这种虚实结合的功夫才能推动生态的演化。虚实结合要求创业者眼光要准,格局要大,同时,切入点也得准,狠,才有机会让生态的种子萌芽。这一方面要求创业的团队非常接地气,才能找到客户真正的痛点,从匪夷所思的地方闯出来;但另一方面,又要求团队有眼光和格局,才能看到可能的未来,而这往往要求对技术的本质和趋势有很好的判断。所以,生态的发展对创业者的综合能力的要求更高,而这往往需要一个很互补的团队才能做到。

  生态的发展是大创新,需要比一般的创业更长的孕育期。我在阿里参与的所有大创新,从淘宝、支付宝,小额贷款,云计算,到今天的菜鸟等等,我没有看到一个团队能在三年之内找到感觉和突破口的。这是生态战略的基本特点,需要耐心和毅力。

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武功

创业 曾鸣

Published 3月 29th, 2018 by 百晓生

周晨:以小见大看品牌战略

2018年3月29日,周晨(奥美战略总监)发表关于“以小见大看品牌战略”的主题演讲,百晓生原声呈现周晨演讲全文。

大家好,我是奥美战略总监周晨,今天分享的话题是“以小见大看品牌战略”。

广告公司和营销公司的体系当中,总有一个策略部门,那么这个策略部门到底是做什么的?战略这件事是做什么的?这些词看上去非常高大上,但我今天谈的品牌战略并不需要建立一个高大上的思维,战略也不只是策略或者专门做战略的部门才能做的。今天分享的核心是如何通过框架性的结构,将品牌战略反映在“小的执行”上,我认为这才是真正有意义的战略。

说到与营销、品牌相关的内容,广告营销行业体系中曾有两个非常知名的奖项,一个叫戛纳创意节,一个叫艾菲实效营销奖,前者代表着梦想,而后者注重品牌和营销最终导致的时效效果。

这两个奖项代表了营销从业者们一直看中的两件事情,一是创意营销,另一个是战略营销(思维),其实两者在整个营销框架中是缺一不可的。

对于公众来讲,大家通常接触的是创意类的营销,例如你看过非常漂亮的广告片、非常吸引人的爆款营销帖子、那种直戳你心窝的漂亮TVC(电视广告片),然后你就想买它的东西。

奥美作为全球广告行业中的标杆,服务过很多世界五百强企业,现在也有越来越多的中国本土企业在自身体量非常大、对品牌要求非常高的时候,来找奥美解决品牌问题。

但我们在这背后发现了一件比较有意思的事情,例如:

如果可口可乐公司找到我们团队,他们会非常清晰地指出:我的品牌现在遇到了一个什么问题,比如说公众把可乐归类于垃圾食品,现在公司要走健康路线了,我是否可以推出新的健饮可乐?

他们还会明确地表明:我们今年的预算、以及今年核心品牌执行是一支漂亮的TVC。然后我们奥美的创意人员就会全力以赴搞定这些事。

但是,我遇到的大部分本土企业的朋友,在找到我们时说的是:我觉得我的品牌需要升级,我觉得我的品牌不够好。就像病人来到医院但并不知道要挂哪个科室,只好说自己身体不舒服。

所以我们常常需要先帮助大家“找到合适的科室”——到底是不是品牌出了问题,如果是,你应该从哪个角度入手,你现有的资源又是什么。

事实上一支成功的广告或者成功的创意表现形式,与其背后的战略思维、科学分析是分不开的。这也是为什么BAT在前些年大量吸收创意人员加入团队,但他们基本上都没办法工作满一两年的原因。

BAT只挖走了生产环节的创意人员,而单由这些人是没办法完整搭建起营销品牌构建体系的(当然,他们确实是非常棒的创意人员)。稍后我会给大家分享一些小案例,我们一起来看这些案例背后的战略是如何发挥作用的。

一、品牌战略的“小执行”

首先我们来讲讲一些“小执行”。我们的策划方案里面常常会贴一些报告、指数,常常用百度指数(百度指数有免费的成分,所以可以反映一定程度上的效果)就是“搜索指数”。

1.你真的看懂“搜索指数”了吗?

所谓的搜索指数就是有多少网民在百度搜索框里面搜这个字。
案例1:

我国的A公司(蓝线)和B公司(绿线),都做IT。我们不评论这两家企业生意做得如何,单看一看他们在索指数上的表现。通过这张图,大家能看出什么?

①因为绿线比蓝线高一点,所以B比A搜索指数要高,说明在网上关心B的人要多于A。
②仔细看,虽然绿色指数和蓝色指数的高低不同,但波动的频次相似。

可是蓝色指数在其“齿状曲线”的低谷时几乎趋零,反观绿色指数就无此情况。那低谷是什么呢?就是股市的收市时间。
如果作为一个公司的CIO或者IT经理,要采购某公司的产品,那么核心考虑的就是其在行业内的影响力、品牌的市场发展等。

那么我们至少可以从搜索指数这个简单的表上看出A公司其实做得还不够好,其搜索指数几乎全靠股民在贡献。

2.为什么“别人家的公众号”就是比自己亲生的好?

一个有战略和一个没有战略的公众号会有什么区别?

案例2:

公众号会在节假日的时间热点上推出一些活动,比如在元宵节推出一个猜灯迷的海报,下面这三张海报分别来自:IBM、戴尔、曙光。

IBM不会让你无缘无故猜灯迷,谜底全部都跟其近期想推的行业、产品相关。
我个人比较喜欢戴尔,色彩和文案处理都比较巧妙。字比较小,展现的是戴尔在渠道、产品、大数据、云计算等各领域的一些战略。
曙光的灯迷,我们不从美学上去诟病它,但是它的谜底是:携手曙光,成就梦想。这跟没说一样。

为什么会出现这样的情况?在我们看来,曙光没有为自己的品牌和营销定下非常精细的战略,没有前两者花的心思多,下的功夫深。

所谓战略就是要跟谁说什么,曙光的营销执行人员出现了“为了元宵节做一个海报”的情况,他不知道自己要跟消费者或者他的目标受众表达什么。

案例3:

奥美为夏威夷航空和英国航空这两个大企业提供微信公众号的运营策略。它们看似是同等品类的企业,但是从战略角度分析其实是有很大不同的。

夏威夷航空在中国大陆的航线只有北京-夏威夷、上海-夏威夷,乘客多为度假,基本没有去经商和读书的。如果你乘坐夏威夷航空去度假,去过一次之后多久会再去?可能很久都不会再去了。

这就造成一个事实,在你去夏威夷旅行以后,这个微信公众号对你来说就没有作用了,你很有可能会取关。

而英国航空的情况不同,英国与中国的交流非常多,作为一个文化大国的航空公司的公众号,会推送很多有关英国文化、商务、政治等方面的内容。

我们选择英国航空也有各种各样的原因,比如商务、出行、留学,如果是旅行还可以去很多次,如果目前还没有条件去英国旅行或求学,我也可以关注英国航空公众号来将其作为了解英国的窗口。

所以,由于这两个公众号的产品性质差异很大,我们就不能简单地从执行手段去制定评估它们的标准。

在这个案例中,如果客户提出年初5万关注度的公众号在年末拥有20万关注的要求,这对于夏威夷航空的公众号来说就不公平了。

因为对夏威夷航空的评判的标准应该是用新增粉丝数来评判营销做得好不好,而不应该是简简单单的增长数。

所以,我们认为的战略观就是:执行团队成员用“这种事的背后是为什么?”的思维考虑的问题,应被纳入品牌传播的实践细节,而不应该是一个束之高阁的PPT。

二、品牌战略核心的要素——基因

如果企业的基因不同,那么即便生产类似的产品,也是不同的品牌感的。

很多中国的民营企业流行过CIS体系(企业形象识别系统,由理念识别Mind Identity、行为识别Behavior Identity、视觉识别Visual Identity三方面组成)。

如果一个企业做过CIS,那么它的主页中可能对于企业精神、企业理念、企业愿景是由公司内部的五、六个文案人员做出来的,但它与我们所说的企业品牌战略不是一回事。

那么下面我们来看两个案例:

1.美图秀秀——天生网红

几年前,美图公司找到奥美,想要在北京为美图手机的上市做一场发布会,当然在此之前手机已被验证过是一个可以盈利的商业模式;这场发布会的嘉宾除了各类网红外,还有投资人、渠道商代表等等,但美图担心网红的氛围会令这部分人无法接受。

但是我们认为,美图发布会最主要的目的是造成全民网红的现象,推出一款全民喜爱的产品,这也是投资人乐于看见的。

具体在执行的层面上,我们发现美图有很多天然的灵感,这些灵感是发自于基因的,甚至会想出我们想不到的事情。

例如,美图提出现场的安保人员和服务人员都要高颜值。这个古怪的要求最初令我们十分吃惊,最后我们找了两个很帅的模特扮成安保,结果当天和他们拍照的人非常多,在网上疯传。这就是美图秀秀这家公司的基因,他们知道如何制造热点。

所以,任何战略都应该以基因为出发点。

后期在与美图负责人沟通如何打造品牌未来时,我们在最终的建议中除了美图原先擅用的网红纬度等,还新创了一个概念叫“颜值经济”,直到现在还有很多人在使用这个词。

在于美图沟通时,我们曾用一些奥美服务过的大品牌的理论质疑他,比如现在的年轻人都想追求个性,但美图一键拍出来都是网红脸,千篇一律。

这时,美图的创始人吴欣鸿一句话震惊全场:“我觉得全中国长的好看的人都在用我的软件。”

后来我定下美图的slogan“我好看世界才好看”,完全是来自于吴欣鸿的灵感。这是美图天然了解网红,天然知道如何打造这样一种影响力,是从基因出发的。

2.Camera360——技术流如何杀入红海

几年前,Camera360的投资人曾找到奥美,希望得到品牌上的帮助。他们认为即便美图秀秀风头正盛,但Camera360的产品和技术更高一级,并且已经在东南亚市场有了很好的发展。

我们的给出建议是:大量开发与美图对标的产品及功能。

Camera360是由三个喜欢玩摄影的男生创立的,从源头上看这家企业的基因是偏Geek的,比如说我们发现Camera360有一条自拍产品线,但自拍的风格与美图秀秀截然不同,Camera360是技术流的,在审美上不及美图秀秀。

我们都知道手机前置摄像头的打开率比后置要高,但前置摄像头的分辨率却偏低,于是美图秀秀开发了自拍手机,用精致的外观、独特的审美抢占先机。

此时,Camera360如果盲目追赶很容易失败,那该怎么办?

我们通过调研发现,安卓手机用户中大部分有P图习惯的人都装了两个以上的P图软件,虽然美图系列有不同的P图软件,但80%的用户只会安装其中一个,所以我们认为Camera360完全可以成为用户手机中的第二个或者第三个P图软件。

所以说,所有的战略都要以基因为出发点。

三、品牌战略的大意义

咨询公司在做项目时,常会深入企业内部,进行大量的workshop,而不局限于挖掘消费者。尤其是民营企业的品牌升级,实质上取决于企业自我意识的成长。

案例:福耀集团——品牌自我意识的觉醒

福耀集团是全球第一大汽车玻璃生产厂商,创始人及董事长是曹德旺先生,福耀集团在成立后的数年中既未设立市场部亦未设立品牌部。

在一次某家报社需要拍摄宣传片的契机下,福耀集团找到奥美,希望得到与品牌战略相关的帮助。

福耀集团是一家典型的劳动密集型企业。尽管它已成为全球各大知名汽车厂商的玻璃供应商,但在汽车厂商进行产品研发或理念创新时,福耀却缺乏话语权。

福耀意识到了问题的严峻性:如果连入场的资格都没有,当未来汽车玻璃行业发生重大改革,甚至于弃用玻璃转用其他材料时,福耀便会不堪一击。

因此,福耀迫切的希望参与到汽车行业的创新进程。

但当时的情况是,行业普遍认为它缺乏科研创新能力。因为创新却非易事,不是说把公司精神改成创新,便会被邀请参与创新会议了。

就在这时,福耀遇到了一个机会。路虎找到福耀集团希望研发一款玻璃,这是一种用在路虎极光车型上的全景天窗玻璃,这是一款创新性的天窗玻璃,具有较高的技术含量,因此需要重新进行研发。

在这之前,路虎接触了日本和法国的玻璃厂商,但由于路虎产量较小,导致玻璃厂商进行研发的性价比亦相对较低,因此被几大厂商所拒绝。福耀集团亦在摇摆是否接下这个项目。

当时,我正好在福耀内部走访,我的建议是:应该合作,并且将这件事作为营销及品牌上的投入,而不仅仅是研发投入。

后来这款玻璃成功面世,路虎极光的上市反响亦非常好,逐渐有其他SUV厂商开始模仿这款车的造型。这恰恰证明了福耀的研发与创新能力,这笔投入得到了可观的回报。

曹德旺先生被称为“中国汽车玻璃大王”及“中国首善”。

后来我们思考,其实做慈善、捐建希望小学、设立相关行业的科研基金,都是有品牌升级战略的考量的。

福耀集团在企业发展的过程中引进了新的生产流水线,这意味着产业工人的比例开始下降。

也就是说,不需要再去富士康招人了,福耀要去清华、北大招聘自动化、科研人才,但那时的清华、北大没有一个人投简历。曹德旺先生感受到了品牌在受挫,并不受高新人才的欢迎,因此在之后的很长一段时间内,我们搭建的品牌架构还包括雇主形象的建设。

所以,在项目结束了之后再看“品牌战略升级”这个词,我们很自然地会想到:成功往往取决于一个企业自我意识的觉醒与成长,只有把自我意识点醒,企业才会成功。

在实际经验中,很多企业会说“我的品牌不够好,想升级一下”,我们会建议这类客户先做商业定位。

当然我们是奥美,不是麦肯锡这样的战略咨询公司,我们所做的是把客户脑海中的商业架构用可直接与品牌接洽的语言引导并表达出来。

当然,所有的战略都绝不可能完全由外部咨询公司建设,在大方向上,老板一定是清楚的,只是他没有用规范化语言表述。

所以,咨询公司在做这件事时,是把CEO和董事长心中的故事变成规范,将规范放在品牌的范畴内就成了品牌战略,帮助指导之后的执行工作。当然,其他的规范还包括人力资源管理、企业产品战略等。

总结:

1.品牌战略思维是营销层面上每个人的事情,所以,我们要:

①解构很多小事情,以小见大地培养战略观,将战略思维纳入实践细节。
②品牌战略应该以基因为出发点。不可能改变自己变成另外一个人。
③品牌战略升级的成功往往取决于企业的自我意识成长。

在做咨询或者与在座的企业老板们沟通时,我们要把企业的某一件事情做得更好一点,不能简单地拿一个对标企业做例子,我们要了解企业经营者、企业核心领导人对企业内部诸多事情的看法,也就是这个企业的自我意识是什么样的。

2.不同企业在不同的阶段需要品牌解决的问题侧重不一样。

大企业、大品牌往往是面面俱到的,什么都做。那么什么时候品牌才能真正发挥作用?在你的企业出问题的时候。如果你的品牌做得好,当你出了错,群众会愿意等待,给你改错的机会,当你被人误解,群众会给你解释的机会。所以,一个品牌的危机公关根本不是公关部的事情。不管是奥美还是其他公司,公关从来不处理已经发生的危机(但不代表企业犯下一个错就会产生危机)。

在企业生存与发展阶段,品牌战略要帮助公司区别于同类竞品,打开某个区域的市场,提升产品销量,提升溢价能力;
在企业从优秀到卓越的阶段,品牌战略要侧重于建立长期的客户关系,帮助上市或提升股价,赢得政府支持;

如果一个企业已经到了想做百年基业长青的时候,那么品牌战略要做的是吸引人才、引领行业进步,以及为社会和人类谋福祉、推动世界变革。

以上是我的分享,谢谢大家。

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【百晓生:周晨观点——以小见大看品牌战略】http://baixiaosheng.net/8088

武功

创业 品牌

Published 3月 26th, 2018 by 百晓生

吴健:回顾江南布衣创业历程

江南布衣以设计女装起家,并陆续裂变成多个品牌——设计女装JNBY、男装CROQUIS、童装jnby by JNBY、女装less、青少年装Pomme de terre、家居品牌JNBY HOME和家具品牌悖论集。2018年3月26日,一向低调的吴健(江南布衣董事会主席)在杭商大学金融学院开学典礼上,首次分享了自己与妻子的创业之道。百晓生原声呈现吴健演讲全文。

江南布衣是我和我太太在1994年创立的,我1990年从浙江大学毕业,我太太1992年毕业,是比我小两届的学妹。

那时候工作还是包分配,我学的是制冷设备与低温技术,被分配到北方的油田,我太太学的是化学,被分配到杭州的化工厂。但我们都觉得分配到国营企业当一颗螺丝钉,发挥不了自己的能量。那时候流行一个词叫“下海”,于是我们选择了创业,并没有所谓砸掉“铁饭碗”这种想法。

在90年代,中国的服装市场还是比较空白的,很少有个性化的东西。我太太对服装有与生俱来的兴趣,有一套独特的审美标准。她离开化工厂之后,就在四季青服装市场的一家小店工作,见证了批发市场每天人潮涌动、生意火爆的盛况。后来我就放弃分配的工作回到杭州,跟太太一起创业了。

2000年左右,杭州市政府大力扶持女装产业,我们是第一批响应政府号召的。因为政府的推动,我们在萧山经济开发区的女装产业园拿了80亩地,这是让我们品牌脱颖而出很重要的一点。当全国经销商看到,我们的工厂是美术馆级别的,很漂亮,就对我们的品牌和企业的认知,上了一个台阶。

回顾成长的过程,要说企业家具备怎样的素质才可以创业,我认为首先要有兴趣,这也是我们创业的初衷和动力,第二要有坚持,然后更重要的是学习能力。时代在变,所有东西都在变,我们必须有学习能力,不断创新思想。

创业过程中难免会有矛盾冲突,但关键是分工明确,核心战略要商量。我们公司的设计风格、品牌形象都由我太太负责,运营都由我来负责。我们达成约定,她创造品牌,我满足需求。

创新是不变的主题

做服装品牌二十多年,永远离不开创新,特别是在当前消费者的审美疲劳速度不断加快的背景下。

原来,一个品牌保持三五年不变,可能还能保持很好的发展,但是现在的消费者一两年就有新的需求。所以我们的设计也在坚持不断创新,每年的款式里面都会有20%-30%的创新款式,用来测试消费者的感受。

另外,我们在2015年就上线了微信会员体系。现在大家都知道,在线运营是一个企业发展的基本要素,但是在四五年前,在线还只是一个概念。

原来的消费者们,一旦离开店铺就跟我们没有任何联系;现在,我们可以通过微信公众号连接到他,宣传我们品牌最新的款式和活动,让大家在碎片化时间里接收到我们的信息。这样的创新能够大大提升消费者对品牌的黏性。

2016年,江南布衣有限公司在香港上市,成为中国第一家上市的设计师品牌集团,可谓轰动一时。但上市对于企业来说,只是一个新的起点。

上市为企业打开了一扇新的窗户,让企业有更大的平台。但上市的时机,不能是在企业走下坡路的时候,它不能被当作你的救命稻草;只有当你在某一个产业或者行业有更远大的梦想,企业也呈现健康的上升态势时,上市能助力企业飞得更高。

上市同时是一把双刃剑:监管透明能让我们操作更规范,招到更好的人才,更阳光地去做事情;但这其中也存在矛盾,你要想短期利益高,在研发创新上的投入必定受限,这是一个需要平衡的问题。

我们在每一季半年报、年报出来之后,都要跟很多投资人聊天,沟通企业的发展思路,讲清楚接下来一年要做什么事,包括对未来的预期。只有每一次财报出来都能够超预期,投资人才会对你越来越有信心,这在香港市场是很重要的一点。长期来看,A股和港股对于好企业的评估,包括市盈率的评估也是一样的。

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【百晓生:吴健回顾江南布衣创业历程】http://baixiaosheng.net/8074

风云

创业 品牌 江南布衣

Published 3月 11th, 2018 by 百晓生

刘超亮:谈谈京东的组织与人才策略

2018年3月11日,在京东大学众创学院集中营四期六课上,刘超亮(京东集团人才发展部首席人才发展顾问)做了《京东,从“你学不会”到“你看得懂”——从业务发展阶段看匹配的组织与人才策略》的主题演讲,百晓生原声呈现刘超亮观点。

大家好,我叫刘超亮,来自于京东集团人力资源部的人才发展部。今天我分享的主题是《京东,从“你学不会”到“你看得懂”——从业务发展阶段看匹配的组织与人才策略》。

我在今天的分享中,包含4个话题:

一、阶段挑战,如何正确评估业务的发展阶段

1. 创业者都需要“转变”

伊查克·爱迪思在《婴儿期,领导的转变》中说:“从当初拥有创业想法,对未来充满想象,到公司创建后实际面对现实工作的困难,这个过渡并非每个创业者都能很好地完成。”

对于这句话,我的感受是:每一位创业者其实都需要一个转变。

意思是,在大家各自的生活、工作过程中,有了一些新的想法,有了创业的冲动,或者有朋友提议,“我们一起来一些新的尝试吧。”当这些新的尝试仅仅是想法的时候,是非常简单容易的,在任何环境里碰头讨论就好。但是一旦做出选择,需要经历漫长的转变过程。

通过观察,我们发现,大家不仅渴望活下来,还想活得更好,但是在活的过程中,你要不断地转变和改变。

2. 概念:企业生命周期理论

伊查克·爱迪思博士提出生命周期管理理论,在国内,他的观点并没有像德鲁克的管理理论一样受肯定。

但是,他的观点随着创业思潮的涌动正慢慢地受到重视。他认为,一个企业(或一个项目,或一件事),可能会遵循这样一个周期:

最开始是蜜月期,如同孕育生命一样,我们萌生想法,与初创团队开始琢磨这件事,筹措相应的资源,把一个想法转变成相应的现实。

接着就如同每个人的生命要经历的过程,从婴儿期、学步期、青春期,直到壮年期。研究者还发现,企业的成长,如同人类成长的烦恼一样,在发展到青春期和壮年期的时候,有两个波折,这两个波折最容易出现问题。

(1)想法在婴儿期夭折的概率非常高

因为从想法变成现实的过程,会受到大量的外部冲击和影响,如果你意志薄弱,你可能就退出了;如果你有幸坚持下来,你会面临更大的挑战,随着发展阶段目标一步步的实现,随之而来的,或许会是源于创业团队或者是家人,甚至是家族的束缚和影响。

例如,当我们的产品、模式经过千辛万苦之后,被市场认可,可能就有“伪天使”以高价建议我们出手,团队成员能不能经受诱惑,面对人性的挑战。

(2)学步期和青春期也很危险

因为这段时间需要承担裂变式增长,这个增长可能引发内部 “分赃”不均,有团队成员要掉队等类似现象。
面对这样的现象,我们如何过渡?如何帮助大家共同去面对?
例如,最初白手起家的时候,爱人为了支持你,会同意你把房子卖了去创业,后来发觉家人需要更安稳的环境。

3. 企业生命周期理论的3个核心结论:

结论1:可以根据生命周期中每个阶段的特征,诊断现实企业中的问题,区分出哪些问题是正常问题,哪些问题是异常问题。

伊查克·爱迪思博士在这本书中,介绍了每一个不同的阶段可能会面临的正确的问题跟异常的问题。以及帮你准确发现你现在面临的问题中哪一些是正常的,哪一些是异常的。每一个创业者都需要去审慎观察。

结论2:企业的活力强度,由“执行力、职责要求、创新创业精神、资源整合”四个部分组成,并在不同阶段产生不同的影响。
面对来自于这4个方面的挑战,有可能是单一的,也有可能是多元的,彼此之间会相互影响,从而形成对企业活力强度的综合影响。

结论3:作为一个生命体,在不同的发展阶段,都有不同的特征和问题,可以对号入座,形成共识和共鸣,从而做到防范于未然。
以发展周期作为参考,可以为大家提供一个下图中类似“检查清单”的工具,帮助大家做自我检查和反思,判断我们现在遇到的问题是什么,如何更好地解决。

举例:企业婴儿期会遇到什么样的问题?

【PPT图文】

【正常的问题】:以产品为导向;质疑投资人;负的现金流;持续的承诺;缺乏规范的管理;几乎没有规章制度;没有授权;一人说了算,但愿意倾听他人的意见;会犯错;仁爱的专制。
【异常的问题】:过早以销售为导向;怀疑投资人;预料之外的负现金流;失去承诺;创始人失去控制;过早制定制度、规章、程序;过早授权;不倾听他人意见,傲慢自负;不允许犯错;专制。

我们可以通过简单对比同一维度的“正常问题”与“异常问题”,加深这个理论对问题的理解。

1、婴儿期,到底该是以产品为导向,还是以销售业绩为导向?

如果我们在初创阶段因为模式有待完善,产品需要市场的认可,就可能面临来自市场的种种问题。而这其中,客户预期是多样化的,需求更是多变的,你如果仅仅是按照客户的需求走,可能产品早就没了。

2、我们如何看待自己与投资人的关系,守卫森严,还是批判审视?

我不知道在座各位有没有质疑过投资人。质疑投资人是应该的。因为在这个时候,投资人对团队的承诺,以及团队对你的承诺都是包括在内部缺乏应有的管理规范的,这非常正常。

3、如何看待现金流的问题?是不是计划内,可预期的才是关键?

过早出现负现金流,而且是你计划以外负现金流。在你计划以内的负现金流是可预期,你也有相应的应对策略,过大的负现金流就会是一个奇怪的现象了。

4、初创企业到底要不要建立体系化、规范化的管理体系?

在这里我将有关管理、制度,授权与专制的正常问题,合在一起说。

曾经有研究者调研了许多千人以上规模的企业,发现员工和HR的比例大概是100:1,最有效的区间是1000人规模的公司由10-11个人的HR团队去对应。

而往往初创期的企业规模不可能过大,参考邓巴数字(150定律),我们可以设定组织规模在150人以内的公司不能不需要过于繁琐的组织结构或权责划分体系,从而保持组织的灵活性和容错性。

150人以下规模的公司,不需要非常严苛规范的管理,因为无论是CEO个人的精力,还是团队所承担的业务,管理者基本上都应可以承受应有的弹性和管理的幅度。

但不能忽视的是初创期的企业文化,可能会带有强烈的创始人个人色彩,也可能因为行业背景,而携带着丰富的亚文化特征,但无论是企业文化、组织文化还是团队文化,都是领导者自身行事作风和价值观在“水中的倒影”。

初创期的公司没有太多规矩,也没有什么授权,几乎公司内部的事务都需要跟CEO确认,但不至于定午餐也要找CEO的,所以,在这个阶段创始人做得到自己一个人说了算。但在这个过程中,你要很愿意听取别人的意见。

同时,你一定会犯错,这是正常的,你不要认为自己是圣人一样,从来不会有任何错误。

这里最后一条叫做“仁爱的专制”,对于婴儿期的企业,专制是必然的,前面若干条的结论就是专制,但是在这个过程中要仁爱,仁慈。

二、人才策略,企业如何匹配适宜的人才引进与发展机制

1. 不同业务发展阶段,匹配不同人才

当我们将伊查克·爱迪思博士所提出的“企业成长轨迹”依据增长趋势划分为几个大的阶段时,我们会发现这条曲线的不同阶段,业务增长的速度有所不同,我们可能面临的人才挑战也各有不同,应对策略也不尽一样。

A.在初创期,人才是仅次于“产品”的最大问题,我们正在丧失源头的竞争优势,而人力成本也一度再创新高。

从猎头、校招数据来看,比较靠前的有算法、视觉分析岗位等技术背景的人员。从既往专业机构发布的招聘数据中可以看出,算法工程师这个岗位,除全球老牌科技公司趋之若鹜之外,BAT及BAT体系中的生态公司基本上把所有的人才都招走了。

有一家以个性化内容推荐为主要模式的企业,对一名算法方向的应届本科毕业生,已经开出了近35万的年薪。在这样的人才市场竞争当中,我想大多数初创企业是不可能花这么高的价钱去请一个刚刚毕业的孩子。

当我们可能面临丧失源头竞争力的同时,我们的用人成本也在默默地不断提升,因为我们将被迫去花更大的价钱买那些更成熟的人,因为行市上扬,趋势不可逆。

B.在快速成长阶段,而面临的关键问题是如何高效地复制经验。

很多快速发展的公司面临的问题是,已经具备了一定的成功的经验,那么如何让更多的人、更多的员工去掌握这些成功的经验,其实是内部经验复制的效率问题。

在这个背景下,有很多公司会去做一些培训,做一些知识沉淀工作,把自己已有的工作沉淀成具体的内容来分享。

2. 如何掠夺人才?招聘,招聘,校园招聘!

第一个招聘:是指社招中的普通招聘。

我想跟大家去分享一个观点,在传统标准化的招聘中,初创阶段的企业们喜欢招什么样的人?是信任的人?还是有潜力的人?或是曾经有过创业经历且失败的人(因为他们懂你,和你有共鸣)?

先看看谷歌的社招,在一次交流中谷歌的朋友跟我们说,谷歌的社招周期超过8个月(8个月以上)。
也就是说,你要去应聘北京或者上海的职位,从投简历到入职至少8个月,加急也要6个月。

这在中国可能是完全不能接受的,作为一名求职者,谁有6个月时间去等?而这背后蕴含这谷歌的一个核心假设:“我们要用最严格的标准,去选拔最合适的人”。

所以,谷歌的社招流程是需要批到美国本部的,在面试环节,还会邀请来自全球的谷歌工程师与你交流。

因为在谷歌可能你面试的目标岗位中国区只有一个人,而你的日常工作就是要求你与这些来自全球的同事一起工作,所以他们都有权利决定你是否可以留下来。

与谷歌的流程漫长不同,亚马逊的招聘标准中提出:我一定要招比我们更优秀的人。

怎么才算优秀?即比当前在岗人员水平高25%以上的人。这又是为什么呢?是因为亚马逊认为:如果跟现在在岗人员的能力一样,我们就不可能比现在做得更好。

所以大家一定要大幅提升你们在招聘过程中的招聘标准。

第二个招聘:猎头

可能对于创业公司来说,用猎头资源是相对奢侈的一件事。我想提醒大家,在使用猎头资源的时候一定要审慎。

因为猎头公司对于你是不够了解的。比如在以前的猎头合作当中,对方一般只着急了解岗位的薪酬贷款、组织层级等基本信息,之后他们就开始去找简历了。

这是多么荒谬的过程,他根本搞不清楚我们团队是什么样的、我们文化是什么样的,只问了需要什么样的背景的人,就去筛简历。

所以,尤其对于初创企业,要掠夺人才资源,非常关键的2点:①提高人才标准;②审慎使用猎头资源。

在这个过程中,我们一定要把握好我们人才的入口。因为我们发现,一旦招聘失守,后面为之买单的钱是几何倍增加的。无论是解雇,还是把他放在那儿,都耽误你的时间。

第三个招聘:校园招聘

而在校园招聘的过程中,初创企业的困境就是缺乏自己的“雇主品牌”,但还是有一些方法的。

充分利用创始人自身的影响力,比如回自己的母校做校园宣讲会。谷歌的初创期,就是创始人回斯坦福进行宣讲,动用了大量的校友共同投身自己的梦想,并且形成一定的校园氛围。

所以,我建议在座的各位,如果有可能,你们一定要动员你们的校友力量,如果你来自清华,一定要去做清华的校园宣讲会;如果来自北理工,那就回北理工做一些宣讲。不要因为自己的母校不够“聚光”而放弃漫天星海。

在一个创业公司中,只要创业者自己不回避自己的校友身份,那么“校友”这个词本身就是对大家的一种感召、一种默默的影响。

除了挖掘和发挥校友力量,形成自己的班底之外,还可以依靠大公司的品牌优势。

例如,2017年京东发起了一个人才生态联盟的组织,就是邀约京东价值链上下游的不同企业加入我们生态联盟,联合品牌走进校园,生态企业可以借助京东现有的雇主品牌优势,而京东也能帮助上下游企业更好地获取人才。

类似的做法还有腾讯,也在拉着战略合作企业共同走进校园,向大家介绍自己的品牌。也是一种可以尝试的途经和方法。

三、组织构建,京东如何搭建抗击风浪的铁军团队

现在创业最大的挑战是什么?
创投圈的牛人会说,对于每一位创业者来说,最大的挑战就是时间,耽误不起,无论是速度还是窗口,过了就没了。

在这个过程中,在企业最重要的是钱和人,这是常理。

1.人重要,那么我们如何做相应的管理?管好核心团队呢?答案是:“搭班子”。

这是联想非常有名的九个字“搭班子、定战略、带队伍”中的第一句,现在几乎应用在了所有联想系的企业里面。这里面强调“搭班子”,所谓班子就是指的“核心团队”,在政府就是一届官员,在企业就是核心决策层。在这个班子里究竟有哪些人呢?我们一起来看一下。

(1)“船长”(领导者)

京东每一年都会评选全京东的“最佳舵手”,我们认为,一个团队里面很核心的角色,就像一个船长一样,能看到未来,看到全局。他来掌舵,决定这块业务往哪块去。

船长的能力组成:①开拓精神;②有勇有谋;③识别和选用人才;④张弛有度。

前面两项相对好理解,而且广为人知,在这里我们强调不要忽视后两者。识别和选用人才,就是谈领导者的人才决策能力,看准人,用好人,是优秀船长与普通船长的分水岭。而张弛有度是指你能不能有效地去调节团队的士气,能让这个士气伴随着你业务节奏的需要表现出相应的组织行为,或是应有的士气的表现。

(2)领域专家

这个“专家”,在现在的实际情况下,有可能就是创始人本人,尤其是在技术领域,基本上创业者本人就是这个领域的专家。他,可能有大型公司的经验,或者做过涉猎、有长期的研究和积累,并且对一些问题有一些深入的理解、看法,和认识。换句话说,他不仅能发现问题,还可以找到问题的答案。

(3)执行专家

无论是Facebook还是Google,用人方面都会谈到要快速行动。我们认为这个“执行专家”就是能坚持不懈的把任务完成,毫不含糊地把确定的问题和方向执行到底。他的具体体现在于能行动、快行动、见成效。一般而言,在一个公司里面,大家可能会认为有了这三个角色基本上就够了,但我想提醒大家,还有两个角色也很重要,而容易被忽视:润滑剂和看门人。

(4)润滑剂

大家会发现有一些创业公司里面,联合创始人中往往有一个人,他在业务领域中不是大拿,在技术方面也没什么独到的强项,但是他能特别好地把握大家之间的关系,将大家团结在一起,就像撑起帐篷的支柱。

这个人,可以被称为团队中的润滑剂(或粘合剂)。

在京东的体系里面,这个角色由HR来担任,我们叫HRBP。他更好地能化解组织内部因为过高的业绩压力而带来的负面情绪,能帮助管理层之间更好地沟通和协调,能让大家联合在一起,抱成团。同时还可以灵活调用内外部资源。

(5)看门人(风险管控)

看门人,关注的是我们经营过程中的可能存在的风险问题。同时,关注我们是否有有效的应对措施和应对策略,换句话说,有没有兜底方案。

比如说,对于一次新的尝试,最糟糕的结果可能是什么样的?我们在事先是否已经预料到,或者已经有相应的预案和判断?不仅如此,看门人还需要以保守稳健的态度,看待业务发展过程中的灰色地带,把控红线、底线,预测风险及负面影响。

2.多元化业务,需要区分业务类型

明确了我们业务的生命周期,以及保障这个业务有效推进的过程中有上述因素后,我们退一步来看:公司正在进行的业务中,能不能做一些具体的分类划分?在IBM的BLM模型中,将业务分成3个类型:新型业务,成长型业务,核心业务。

通过这几个例子,大家对业务类型的划分应该有了一定的理解,在当前的经营体系中,都能用这种分类方式进行划分,就如同大家把自己的三四个鸡蛋,或者五个、十个鸡蛋,摆放在不同的篮子里一样,面临资源的投入差异。

相应地,不同的业务类型要匹配不同的业务策略以及人才发展策略。

例如,针对不同业务类型采取相应管理策略。

下面为企业可能面临的主要业务类型(核心业务、成长业务、新型机会),从价值主张与驱动因素,到业务战略与人才战略,到组织能力,到人才标准维度依次展示出来。

价值主张与驱动因素:

核心业务(H1)- 卓越运营;关注成本,标准化;注重规模经济;
成长业务(H2) – 亲近客户;客户导向,重视服务;注重范围经济;
新兴机会(H3)- 产品领先;创新人才的差异化管理;注重发展速度。

业务战略与人才战略:

核心业务(H1) -防御者战略(经营者);积累战略 ;
成长业务(H2) -分析者战略(业务建立者);协助战略;
新兴机会(H3)-探索者战略(开拓者);效用战略。

组织能力:

核心业务(H1)-卓越运营;全球运营管理;高效率;低成本;无边界组织;
成长业务(H2)-亲近客户;客户导向;灵活弹性;渠道开拓管理;高敬业团队;
新兴机会(H3)-产品领先;企业家精神;创新;技术领先;敏捷开发。

人才标准:

核心业务(H1)-行业经验及管理技能;目标与计划导向;持续改善的运营能力;纪律性强;
成长业务(H2)-突破局限的内驱力;适应较强的不确定性;果断的决策能力;成就动机强;
新兴机会(H3)-打破行规的创新能力;善于建立新商业模式;技术前瞻或技术极客;坚韧的进取心

在此,我们可以关注一下新兴业务机会,初创企业的实际经营情况可能与这个类型的业务会有较高的相似度。

在价值主张方面,我们会更关注产品,而创新的人才更渴望差异化的管理,而不是标准化、制式化的管理;初创企业的创始人团队和新兴业务的负责人一样,都需要强烈的探索精神,敢于尝试与创新;而在人才标准方面,需要大家具备从零到一的能力。

四、领军人物,到底是内部选拔还是外部引进?

1.反思一下新兴业务所面临的5个人才管理挑战:

A. 新兴业务的领军人物从哪来?究竟是内部选拔还是外部引进?
B. 如何选拔并调派,有潜力的“明日之星”,在新兴业务书中担任要职,并避免陷入走马灯式的换将僵局?

如果假定第一个问题你们选择的是内部选拔,你们有很好的选择方法吗?当一个业务做不好的时候,老板就失去信心,开始觉得不放心他,想换个人。因为他原来位置已经没了,就要再给他安排个合适的位置,再找个人上任。

这种走马灯式的管理的模式,除了牺牲了外部的市场机遇以外,最大的损害是团队很受伤。如果一个团队经常换领导,新来的老板想法又特别多,员工最受伤。

C. 在新兴业务的探索期,团队如何快速学习,加速学习曲线的积累,以新玩法加速度推动新业务的进程?

比如,哪个公司讨论完了以后,觉得这个业务挺有趣的,决定做这块业务。如果大家对这个业务都很陌生,怎么快速进入?是找外部顾问辅导辅导,还是自己弄一个?大家的学习能力其实面临着挑战。

D. 如何设计与员工匹配的考核体系,激发员工的洪荒之力,以实现规模(用户数、营收增长等)的指数级、裂变式增长?

有效的激励方式其实是如何留住员工,能让员工更好地发挥自己价值,就是要做到用他认可的方式肯定他的价值。

进而要思考,你能不能有效地去制定相应的考核和激励机制,挖掘他的潜力。

比如,我作为一名下属,对现在做的事情比较熟悉也能完全胜任,能如期完成管理者提出的要求。在没有任何征兆的情况下,老板给我安排一个全新的活,并且只丢下一句话“干不成,就只能走”。

在这种情况下,员工会是怎样的体验?

你就直接让我走呗,为什么要弄出这么多新花样来?

从这件事中,我们发现,相对于野蛮成长期的管理方式不同之处在于,任务指派、潜力挖掘、能力培养等过程中,安排挑战性任务的同时,需要尽可能邀请员工共同参与其中,而不是单向指令,即使你的初衷是对的。

管理者要及时思考公司内部现行的激励机制,是把人往外推,还是留住他们的心。

E. 如何在内部建立“创新与变革”的氛围及文化,激活组织内部活力?

内部文化的变革,或者新的文化,对于创业公司来说,创新本来就是一个自己的使命,所以相对来说创新本身并不难。而变革其实是指在创新的过程中我们该如何应对和接受挑战的过程。

2.领军人物的核心特征

Keylogic咨询在其2017年发布的《企业大学白皮书10.0》中,对领军人物的核心特征做了一下四个方面的总结。

文化:(1)能清晰认识组织文化存在的挑战和冲突;(2)有远见卓识,又自不量力;(3)不怕单枪匹马去开辟新天地。

在文化方面,想表达的意思是说,首先,领军人物能不能认识到这个组织内部文化存在的冲突和挑战。换句话说,这个人他对文化是否敏感,他是否能有效地知道这个组织是怎么样运行的。

所以我想提醒大家不要忽略组织文化、团队文化,甚至一些亚文化对人才的影响,尤其是对你很珍惜的这些人才的影响。

除此以外,这个人除了自己能看见未来以外,他真的要有很强的内在动力去推动自己做好事情。因为对空降的领军人才,他面临的都是开疆拓土的过程。

换句话说,对于创业者而言,我现在已经打下了一片江山,不可能找个空降人来替我守住我的江山,找一个牛人来,肯定要有一个新的局面,要有开拓性的变化。

所以,这些新兴业务的领军人物可能面临和承载的压力有可能与之前的预期并不相符,而这些种种现象,往往是以“文化”的方式向其展现。

政治:

(1)从容应对资源的分配和抢夺;
(2)与利益相关方建立积极活动的关系。

对于向你们汇报的人来讲,他们如何在你手上抢夺你的资源,取决于他如何影响你,以及你身后的利益相关方能不能做积极的互动和配合。

例如,CEO要招一个BU级的负责人,这个BU级的负责人面对新业务的拓展,除了从你手上拿到资源以外,如果能说服投资方有更多的资金进来,这也是资源,重点是如何平衡好利益相关方的关系。

你的态度,你的关注程度,甚至你的眼神,都有可能是被抢夺的资源,所以还要请各位老板,管好自己的资源。

经验:

(1)曾经独立负责过一个BU的盈亏;
(2)打过硬仗、恶战,并获得最终的胜利。

打过硬仗、恶战,亏过痛过,但获得最终的胜利,这个人就知道痛在哪儿,来了之后,他会知道我们应如何做事,目标、方向是什么,就能更好的产出结果。

如果只是屡战屡败,就不会总结经验,没有从自己失败的教训中总结规律,预防下一次失败,这是非常典型的还不够聪明。

所以在经验中发现规律,寻找规律,并不断修正自己,是我们面对经验如何挖掘价值的关键,挖掘始终还是技术问题,和贫矿富矿并无关系。

能力:

(1)打破行规的创新与变革能力;
(2)善于建立新的商业模式;
(3)富有远见、技术潜质或者技术极客。

关于能力部分,我就不多做解释了,看字面的部分大家都能理解,我只强调“极客精神”;创业者的极客精神是最大的财富和宝藏,不能遗忘,不可遗失,

3.人才到底应该从外部招聘还是内部选拔?

以京东现在的经验,可以很诚实地跟大家说,我们发现,在京东内部选拔的效率是相对比较高的。

我们在2017年对内发布的《2017京东人才发展报告》中对内部数据进行了跟踪调研,基层管理者基本实现内部提拔(91%),其中总监层级的管理者内部培养率达到了71%,某些细分领域可能需要一些优秀的总监级人才可能会通过猎头方式进行招募,但大部分是在京东快速成长起来的。

但是,领军人物的内部调用和外部招聘的过程中会面临一些问题。

领军人物,是一个需要极其高超政治和人际智慧的角色,高层可能因为政治与文化的不适应,对其失去信心,进而失去支持,最终导致新人黯然离去,新兴业务不仅因此而搁置,也错失了关键窗口期。

当从内部调用时,好处是CEO往往很容易选出自己最信任的得力干将,并委以重任,你绝对相信他,他做事的风格和方法是符合这个文化的要求,他也熟悉内部的政治环境。缺点是需要权衡的是新领域的技术维度,候选人是否具备或可以培养或以其他方式弥补技术维度的要求。

当从外部招聘时,候选人往往已经是该技术领域的专家,需要考察其在政治、文化及经验方面的适应性,这也是空降兵所谓水土不服的关键,以至于导致未能达到新岗位达的预期,无法实现业务突破。同时,外部聘请的能人不一定能适应已有的文化和政治环境,从而面临内部的信任危机。

有关如何创建新兴业务的团队,首先成员的意志要足够坚韧。我相信各位创业者自己的意志是坚韧的,那团队的核心骨干的意志是否坚韧?他是出于利益的驱使、情感的约束、还是对文化的认同而愿意留下来?他是否会盼着有一天有机会去敲钟,然后分完钱就会撤呢?这是一个不可回避的问题。

充满激情;他们勇于打破行规,敢于探索未知,善于见招拆招;他们具有理想主义气质,且意志坚韧;
更愿意重视产品开发的过程,挑战现状和互相挑战、受学习驱动,能从失败中学习,且愿意跨界协作,“多面手”且行为的创造性很强;
首要的是要有共同的价值观,志趣相投。团队要能成功创新,需要具有互补技能的人才,既有能形成新奇想法的能力,又要能执行这些想法;

然后,还要面临的一个挑战:发现未来,走到未来。

如何造梦和圆梦?圆梦要考虑现实的压力和现实的需要,造梦更多的是我的想象和整体的思考。彼此之间是天生的矛盾体,需要我们面对。

最终,我们认为,整个团队,需要站在客户角度考虑问题,设身处地的理解客户的痛点和面对的问题,并判断这些是产品的问题、价格的问题还是市场定位的问题,并能有效地在客户与工程师之间传递信息。

作为结尾,这句话献给各位,达尔文说,活下来不是最强壮的,也不是最聪明的,而是最能适应环境的。我相信各位一定能成为最适应环境,而且走的最远的。谢谢大家。

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武功

京东 企业管理 创业

Published 3月 1st, 2018 by 百晓生

傅盛:开放比勤奋更重要

2018年2月27日,非常有幸与世界最大对冲基金创始人,管着1500亿美金财富的瑞·达利欧先生一起共进了晚餐。达利欧说,每个人都有自己的原则故事,鼓励我们都应该大胆写出来,帮助更多人。我听后,很感动。

此前,有一些人说,我不好好努力创业,写什么文章……我的想法其实跟达利欧一样。创业是一件孤独、辛苦、甚至痛苦的事情,如果能在其中有一点点自己的感悟,并愿意坦诚分享出来,对别人和同行者都是弥足有益的事。

而这样的分享,并不占用我什么时间。一般我都先分享给猎豹同事,再由我的助理帮助总结成文。如果除了给我的同事,还能给更多可能都不认识的人带去哪怕一点点用处,这本身也很有意义。

晚餐后,主办方要求我们每个人先做一个小分享,我是第一个演讲,以下内容根据现场整理,分享给你们:

《原则》这本书贯穿的一个重要主题就是——进化。其实,我的人生之路就是一个关于“进化”的例子。

我从没想过把一家企业做到美国上市,更没有想过自己英语很差,却偏偏选择了出海(70%-80%用户来自海外),并把Live.me做成美国最大的独立直播平台。这是我从没有想过的事情。

我的人生进化之路

首先自我介绍一下。我1995年考上大学,毕业后面临最大的问题是找工作,那时候,简历投不出去,不是211或985学校,人家不要。我来北京第一件事想的其实是——考个研究生,找个好工作。

等我到北京后,存折里只有400元人民币,决定先找个工作,于是开始了半工半读的生活。2001年,我加入3721公司,算一脚踏进了互联网行业,担任了一个从没听说过的职位——产品经理,再后来,离开360创业,铆着劲,咬牙奋斗到2014年5月8日,猎豹移动成功上市。

站在纽交所敲钟的那一刻,我还在想——为什么是我?

后来,我反复想,或许正是因为早期奋斗的坎坷经历,让我能够真正趴在地上看对手,看同行;让我能像海绵一样从他人身上吸收到很多东西,使我逐渐总结出人生成长的原则。

猎豹移动的进化之路

没想到的是,等我自己开始做公司的时候,又是困难重重。这也是一个进化的故事。

大家可能听说过当年盛极一时的瑞星,卡巴斯基,江民,都是当时非常出色的安全企业,但最终也没逃脱被时代抛弃的命运。理论上讲,猎豹移动也是要被淘汰的企业。我接手金山毒霸时,竞争对手猛烈攻击,整体收入断崖式下滑,几乎进入摇摇欲坠的生死边缘。

记得2010年,小米创始人雷军把金山毒霸交给我时,每年收入下跌40%,当时瑞星的收入规模是我们的两倍。就在2017年,我看到一条新闻,瑞星年收入七千万,正在准备冲进新三板,而猎豹移动2017年收入近50亿。

那是一波PC安全软件免费化和互联网化的时代。

当时,我们千难万难,好不容易把PC做好后,移动大潮又起来了。各种各样的公司往移动互联网冲击。PC的很多法则在移动手机上,没法用了。移动手机上也没有出现一个独立的安全开发商,生态变了。但,360仍然是我们当时最大的竞争对手。大家也都知道他们的战斗力。

我每天苦心积虑,脑海都在想:怎么活下来?

幸运的是,那时候,我去了美国,我看到美国人天天跑步度假却创新成果不断,诞生了很多杰出的科技公司。我在想,他们不可能光靠勤奋就能做出这些成就,一定有合理的方法和原则。

我开始思考:能不能把猎豹移动APP也做到全球?就是这样一个看起来天外飞仙的决定,最终让猎豹踏上了国际化之路。

经过兄弟们的日夜奋战,我们很快在全球有了接近6亿的月度活跃用户,轻游戏下载量全球超过10亿次,Live.me成为全美最大的独立直播平台……这都是我们过去几年做的事。

为什么这个时代,进化变得很重要?

两年前,我意识到移动互联网的战役可能接近尾声了,于是我开始学习AI,研究机器人。有人说,猎豹移动,什么热做什么;我想说,你总不能什么热,就不做什么吧?时代在不断变化,如此真真切切地,从我们身边呼啸而过,你稍不留神,就成了商业丛林里的弃儿。

外界环境在发生巨大的飞速的变化,你必须适应环境,适应变化。否则,只能等死或被淘汰。

这个时代,进化,变得很重要。

所有的进化都是外界环境的巨大变化所传导引发的。如果用生物学思维来看,外界环境没有变化,就不需要进化。如同恐龙统治地球上亿年。如果没有那颗小行星撞击地球,我们今天还会是这样吗?熊猫的祖先其实是狗熊,如果不是他进了那片竹林,天天吃竹子,也不会停止进化。

所以,外部环境的剧烈变化是我们进化的核心原因。

不仅如此,我们处在人类历史上从未有过的三十年剧变,且仍在加速。我们是最幸运的一代人,经历了人类历史上没有过的三十年变迁,与美国1920年代的大发展有得一拼。让我们拭目以待。

过去,最重要的品质是勤奋
现在,最重要的品质是开放

我第一次去美国,站在斯坦福大学校园里的大草坪,望着身边呼吸着自由和热情的年轻面庞,深深震撼了我。那一年,我31岁。我的脑海里忽然闪现一个念头:过去30年,我在干什么?创业圈经常这样形容自己,说“睡得比狗晚,醒得比鸡早”。现在还有“三点钟群”,什么不眠时代,连睡觉都是浪费。

可是转而,我又想:我们这么勤奋,为什么美国人跑着步,开着游艇,还做出了世界上最先进的创新?我发现,原因在于思维的差异。美国人强调think big,think different,而我们过去的教育模式却在信奉“书山有路勤为径,学海无涯苦作舟”。显然,这套思维,过时了。

我们必须学会敢于为自己树立更大的梦想,培养与众不同的思维。我们不能仅凭自己当下处境和所掌控的资源去预判和思考人生,并悲剧性地受限于此。在这个时代,勤奋只是我们众多基石当中最基础普遍的点,更重要的品质在于——开放心态。

因为,外界环境不变化时,持续积累是优势;外界环境快速变化,过往积累就变成阻碍。

举个例子。古代社会,一个铁匠,只要铁打得最好,就成了祖师爷。可一旦新环境变化,立即崩盘。再比如恐龙的灭绝。若不是行星撞地球,恐龙原本的体型庞大,怎么也不会想到会成为致命弱点。

为什么?因为地球上没有足够的食物了,整个感官系统和身体需要消耗的能量更多了,现实环境根本支撑不了。反之,进化后的小型动物却活了下来,最终成为星球上最大的主宰。所以,有的时候,经验一定是好事情吗?今天这个时代尤其要认真思考。

说到此,我想到2017年非常火的两句话:第一句叫“赢了所有的对手,却输给了这个时代”;第二句叫“时代抛弃你的时候,连声再见都不会说”。《原则》这本书这么畅销,也正是说明了,时代带给我们的焦虑。

时代在快速变化,每个人都害怕赶不上这趟列车。身处大变化时代,我们必须学会开放。

开放是自我进化的前提。只有让自己开放,保持空杯,才不会使自己变成独立的孤岛,才能有机会改变自己,迭代自己,自我进化。

我也曾经在《所谓成长就是认知升级》的文章中,列举过一个人的四种认知状态。其中一个人获取外部世界认知的最关键能力,就是开放。唯有开放,才能吸纳外部信息,做到知道自己不知道,并不断进化。只有当你和外部环境发生足够多关联,才有机会真正变得和以前不一样。

人是生命的2.0形式 才有机会在同代内进化

《原则》里面最打动我的一个观点是:人是生命的2.0形式,才有机会在同代内进化。

人类出现之前,所有变异都靠基因变化。但人的生命2.0形式,每个人都可通过自我力量或自我塑造完成自我进化。

正所谓王侯将相宁有种乎?!一个人的成就与他的出生,甚至天生的聪明程度,都没有那么大的关联。

只要我们能够掌握关键有效的原则,并坚定不移地贯彻,持之以恒。每个人都能够通过不断迭代,变得跟以前不一样。

进化算法=开放+透明+互信+改变

这里,我也分享一下自己的进化原则。简言之,就是开放+透明+互信+改变。其中,开放和透明,借鉴了瑞·达利欧先生的说法;后两个原则,为我自己所总结。

今天,时代变化太快,我们很容易变成一种不信赖的状态。只有互信的基础,才能开放和透明,才能真正做出改变。

举个例子。很多技术,几十年前就有了,如同瑞·达利欧先生所说,不过是某种技术的演变。但对我们而言,要相信大趋势。当然,如果你对该领域不熟,一定不要妄作判断。要找到行业专家,相信比你更在行的人的深度认知。否则,贸然做判断的成本是非常高的。

只有你足够开放和透明,足够清晰客观了解现实,拿到了足够正确有效的信息,才能真正做出好判断,才能快速切入进展,让自己做对事或至少正确的犯错,并愿意改变自己。这一点非常关键。

我和猎豹也正在改变的路上,我们都在进化。

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数字经济商业观察者。记录电商变迁,思考商业未来。
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