Published 11月 8th, 2019 by 百晓生

陈春花：迈向数字化产业新时代

2019年11月2日，陈春花教授在“哈佛商业评论2019中国年会”上，做了题为《迈向数字化产业新时代》的演讲。就数字化对于企业组织和产业的影响，和大家共同交流她过去七年的研究心得，百晓生原声呈现。

今天所有人都会遇到一个最大的挑战，就是不得不接受数字化。数字化的进程比我们想象的要快，这些进程推动着企业不断地朝向一个新的增长方式。我们要找出新的增长方式可能才会找到解决的方案。

1、为什么企业必须做数字化

在我过去的数字化研究当中，我发现，非常多的公司已经计划使用数字化转型的财务相关服务。过去三年我们不断和金蝶做一项研究，发现客户的变化是最快的。BaiXiaoSheng.Net邀您【阅读全文】

武功

企业管理成长陈春花

Published 11月 7th, 2019 by 百晓生

干嘉伟：To B销售要回归本质

干嘉伟被认为是中国最懂To B销售的人之一。作为阿里巴巴第67号员工，干嘉伟是“中供铁军”代表性人物，后加入美团担任COO，亲手打造了美团的线下地推铁军。

2019年11月1日，在榕汇·企业服务CEO闭门会上，干嘉伟（高瓴资本运营合伙人、前美团COO）从To B业务的基本思考框架出发，围绕To B销售的组织建设、团队管理等问题做了深度分享。其中既有回归商业和人性本质的思考，也有非常务实具体的实操指南。

在干嘉伟看来，“很多方法不是别人不知道，只是你比别人更坚持、更用心。”例如，干嘉伟在分享中反复提及的“早启动晚分享”，就是其在美团带领万人销售团队时非常重视抓的基本方法。也成为高榕投资企业CEO们会后反馈要立刻践行到日常管理中的关键一点。BaiXiaoSheng.Net邀您【阅读全文】

武功

B2B 干嘉伟成长

Published 8月 10th, 2019 by 百晓生

彭蕾：什么是阿里不变的根基

2019年8月10日，Lucy（阿里巴巴集团合伙人、Lazada董事长彭蕾）在2019年阿里校友黄埔榜年中峰会发表演讲，百晓生原声呈现彭蕾演讲全文。

2019年是一个阿里巴巴的大年，是我们70周年的国庆，当然也是阿里巴巴20周年庆，这是一个非常值得铭记的一年。回头去看过去的20年，还有看未来的20年，我想说说阿里巴巴的变和不变。

现在阿里人和大家一样，包括马老师和大家一样，对于阿里很多的变化都只能是通过外面媒体知道，比如阿里的第一款芯片出来了，在电影院看到《绿皮书》，原来这是阿里影业投资的。

当年我们在湖畔花园，在去华星科技大厦9楼，到后来支付宝在华星科技大厦、西湖国际、淘宝，包括西部产业园，城西的办公楼被我们跑了个遍。但现在跑得更远，欧洲，去北美，去澳洲，可以说在地球上的很多地方，你都会看到那个熟悉的阿里巴巴的笑脸，这个logo的笑脸和很温暖的橙色。

我现在在lazada，当年创业的18个人都是一个国籍，但是现在仅仅在lazada 6000多个员工就有60多个国籍，6个国家业务，宗教信仰、肤色颜色、讲的语言，五花八门，跟当年非常非常不一样。

可以说眼花缭乱，好象看起来阿里在20年前，甚至你们在的10年前每一天每一时每一刻都在发生着变化。

1、阿里巴巴的不变

但阿里巴巴更多的是很多很多的不变。

第一个不变是什么？我刚才已经提到了，阿里巴巴的这个橙色和笑脸的logo没有变。上周我女儿因为一些机会见到了一些阿里巴巴的同事。回来她就跟我讲，老妈，我怎么觉得你们阿里巴巴的人都挺像的，她说说话、表情都很像。我说你说对了，因为我们都是讲同样的语言，说同样的话，就是这样的一种同声相应，同气相投，造就了我们今天在讲的阿里味。到底是什么味？非常难以说清楚。

在经过20年以后，那样的一种阿里味，它的本质是没有变的，很多当年出来的同事，现在的阿里跟当年不一样，要找到跟阿里合作很难。这个是客观存在的，因为阿里今天已经超过10万人，还不算我们投资的公司，所以和当年很多不一样。

但是我想告诉大家的是，你们放心，阿里巴巴最地方的那个底色一直都没有改变，我们可能有一天招了一个火星人，我觉得可能他来了以后还是要学六脉神剑，还是要进行价值观考核，这就是阿里巴巴的不变。

在寿远那个时代开始，就有很多同学忧心忡忡的跟我说，那个时候阿里巴巴刚刚成立两三年，他说Lucy，我觉得公司的阿里味道没有了，不再像原来在湖畔花园的时候，那样大家亲密、那样的氛围和互相的信任更紧密，现在更冲淡了。

请注意，那个是在2001、2002年，在我们还只有200人、300多人的时候。直到今天，我刚才说的，阿里所有的问题当在内网、外网、在食堂、办公区、走廊被暴露，当各个阿里人和前阿里人，或者是关心阿里的吃瓜群众当中质疑阿里巴巴是不是变了，阿里巴巴的文化是不是被冲淡了的时候，其实我是开心的。

为什么开心呢？有人在关心这个问题，就说明他仍然在。我经常讲一句话，我说爱的反义词不是恨，爱的反义词是冷漠，是无视。所以大家穿过大风大雨，来参加这样一个致敬阿里20周年的聚会，这个背后就是爱。

而这样的爱在，你即使有再多的吐槽，再多的埋怨，阿里巴巴仍然不会变。我们现在刚刚20年，还有82年要走。所以在82年这个当中，我们现在离开的阿里人已经远远超过在职的阿里人数，那我们的阿里校友这个群体还会不断的庞大，包括我自己，我们这些创始人、合伙人在内，总有一天要加入到阿里校友的这个行列。我想这样的一份感念和这样一份经历，是让阿里巴巴不变的一个根基。

2、如何以文化的定力，面对外界的动荡

跟大家分享一下阿里巴巴在忙什么，包括我在忙什么。

大家知道阿里巴巴有一个特点叫拥抱变化。这个说得好听的，说得不好听的叫不断折腾，拆了分、分了拆，我们最了不起的一种组织能力，也是在这样一不断拆分不断变化当中的长出来的。

我想跟大家报告的是，我再回到阿里巴巴不变的那个部分，我们在20年的时候，怎么去面向未来的20年，怎么可以把我们文化的初心、文化的定力延续下去，不会跟着外界的眼花缭乱变掉。

一会儿某总统加关税或者不加关税，一会儿在我们的南方的香港最近各种的事情，包括各种令人眼花缭乱的一些新的技术，生物技术、人工智能、区块链，不至于在这样的一些眼花缭乱的风云变幻之下跟着动荡，找不到自己的根。这个其实是我们特别想在20年的时候，去思考的一件事情。

所以跟大家汇报的是什么，我们真的是花了很多很多时间，很大很大精力，投入很多很多人力进行阿里巴巴价值观的梳理和升级。其实昨天晚上我们一直到9点多，包括马老师在内我们37位合伙人，昨天吵了一整天，从早上9：30吵到晚上9：30，都没有停过，连标点符号怎么打，都非常认真的探讨。

其实我们回过头去看，大多数的意思没有变，还是那些。只不过是那个六条，我在这里给大家剧透一下，阿里巴巴很多同事都不知道。我们新的六脉神剑换成了阿里土话，比如说此时此刻非我莫属，还有刚才提到的唯一不变的就是变化，再比如说这儿很多今天最好的表现是明天最低的要求，我们昨天经过了多轮的纠结，觉得很难考核的一句话，就是快乐工作、认真生活。

最后我们决定，把这六条全部用阿里土话的方式去呈现。所以你们在看，阿里到底是变了还是没有变，从最早的独孤九剑，到后来的六脉神剑，再到现在我们叫做新六脉，词、表达方式都在变，但是他的内涵在变吗？有一些变化，比如说在唯一不变的变化当中，我们强调敬畏。

唯一不变的是变化为什么跟敬畏有关系？因为这个世界就是在变的，我们怎么去跟这个新的技术，新的趋势，新的政治变化对话，怎么跟90后对话，怎么跟00后对话，我们在思考的是这些问题。

但是当面对这些的时候，怎么去避免我们常说的：从看不懂再到看不起，到最后追不上。无论是一代一代人，还是一代一代的新技术，怎么可以在阿里巴巴这样一个规模的时候仍然保持这样的激情，保持这样的敬畏，敬畏这样的变化，敬畏这样的眼花缭乱，你一个人的力量你觉得无比渺小的时候，你怎么对外界的世界保持这样的一种敬畏之心，对未知对不确定保持一种学习和谦卑的状态，这个其实是阿里巴巴在20年的时候思考最多的一件事情。

所以我想这个也是在20年的时候，我们面向20年的承诺，我们也一直把这个认为是对所有在的和未来的阿里人共同的一种约定，你相信，你就加入，和这一群人继续走下去。如果你不相信，你现在可以退出，你也可以选择不加入，但是我们就准备这么干了。这就是阿里巴巴的变和不变。

3、希望每一个阿里人都能够借阿里巴巴成为更好的自己

很多阿里同学、阿里校友，在各自的领域里面都做得非常的成功，我也很关注阿里的同学出去创业的人。当然也不是所有的人都达到了所谓的成功，但是我其实更关心的是，每一位阿里同学，在自己离开阿里以后，无论你是创业还是去另外一家公司，还是你现在不工作，你的那个状态其实我是更关心的。

因为阿里巴巴一直有一个理想是什么？直到今天我们也没有变，我们觉得阿里的使命是让天下没有难做的生意，但是还有一个理想是一群有情有义的人在一起做一件有价值、有意义的事。

如果说这一群有情有义的人，在阿里巴巴的时候有情有义，在阿里巴巴的时候我们觉得自己做的事情有价值、有意义，但离开以后变得无情无义，或者我自己做的事情也一点没有价值、没有意义，每天在纠结，每天在挣扎当中的时候，其实我是挺难过的。

马老师讲过一句话，他说所有离开阿里的同学，你不欠公司的，公司也不欠你的。听上去这是一件特别无情的话，但是这个就是这样子的。你今天离开，如果能活成更好的自己，阿里巴巴所有的现在还在的这些同学，发自内心为大家高兴。

如果你觉得你迷茫，我们也很开心有这样一个前橙会，有这样的一个平台。如果你觉得阿里过去的这段经历，能够给你带来某一种启发，能够让你感觉到我还有那么一些力量的话，那我觉得我们所做的一切是没有白做的。

我们还有一个初衷是没有变的，我们希望每一个阿里人，都能够借阿里巴巴这个经历成为更好的自己。成为更好的自己怎么去理解？昨天我们在探讨阿里巴巴新的价值观的时候，我们之前有一个Double H战略，但是我们昨天加了个H，有三个H。

什么叫更好的阿里人？更开心、更健康，昨天我们加了一个叫home，你的家。如果今天你的开心程度没有减少，身体更好了，精神状态更愉悦，更放松了，更觉得这个世界让你觉得更温暖了，或者是你跟家里人的关系更和谐了，看周围的人也更顺眼了，那我是非常为大家开心的。如果没有，那我们要去思考什么原因。

希望所有的阿里同学，阿里校友，还有我们亲爱的各位阿里家属，能够在接下来的日子，能够真的实现我刚才说的那三个H，Happy（开心）、Healthy（健康）和你的Home（家）。

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大侠

彭蕾成长阿里巴巴集团

Published 5月 18th, 2019 by 百晓生

陆奇：技术驱动创新带来的创业机遇

2019年5月18日，在YC中国创业者见面会上，陆奇（YC中国创始人及首席执行官，YC全球研究院院长）进行了以“技术驱动创新带来的创业机遇”为主题的精彩分享。百晓生原声呈现陆奇演讲。

创业为什么是一个历史潮流呢？根据我的经验，总体思路有两条主线。

1.找到核心驱动力

世界的进程，无论是创业也好，还是创新也好，它一定有一些核心驱动力。如果我们找到的核心驱动力是非常持久的，那根据这些核心驱动力的动向，我们就可以更好地去看布局哪个方向。

2.做结构化体系分析

任何一种驱动力都需要一定的体系来产生能量，如果我们把体系分析得更清楚，就能帮助我们每一个人更好地把控我们所面临的机会。今天给大家讲解的思路主要是这样的。首先我们要问⼀个问题：是什么样的核⼼驱动⼒带来了历史不断的结构化的进步和发展？

① 发明技术

这是人类历史上最永久的一个动力。人的本性是永久地追求真理知识，不断地认识世界、改造世界。人类永无止境地探索科学、发明技术，最核心的系统化结构叫“通用技术”，它是驱动人类进展的核心动力。人类的经济行为在过去几千年有文字记载时，几乎没怎么变过，只有在过去300多年才发生大规模的变化，而且变化速度在不断加快，核心驱动力就是所谓的“通用技术”。就是从某种专⻔的技术领域（⽐如蒸汽动⼒，电⼒），到更通⽤的技术（互联⽹，信息数据化）。这是⼀个⼈类不断创造发明的过程。⼈类会永远去追求真理，永远会发明技术，这也是为什么创业是⼈类发展的必然趋势，⽽越来越多的⼈也会开始选择创业。

② 创造财富

通俗点讲，人类也是永远在追求财富，但我们要把财富做一个更广义的定义。财富广义的定义是一种可以满足人类需求和欲望的通用能力，钱是财富，健康是财富，愉快的家庭也是财富，核心是这个财富是一个通用的点，它能带来满足需求的欲望。人类的历史也是一个持久不断地追求新的更多的财富的过程，这是第二个动力。

所以，我总结一下，第一驱动力是发明知识、发明技术，第二驱动力是追求财富。人类历史上只有三种财富创造体系，它的核心结构就在这张图上。

第一，农业社会。我们创造财富基本上利用了不需要花钱的能量，比如太阳的光和作用，然后就是土地，基本上是种植。
第二，工业系统。基本上靠资本，资本就是人力、人的技能，有裁缝、有厨师、有设计师、有律师，无限细分合作，再者厂房设备，大规模的生产、制造、销售。
第三，知识。虽然过去60多年前才开始，但它的规模、效应、速度是最快的，是通过知识、发明、创新，用知识来重组，用很小的资源快速创造人需求欲望所需要的东西。

基于知识的财富创造体系才有60多年时间，基本上是信息社会的开始，但它创造商业价值、创造财富的规模和速度是远超它的存在时间的。
10年前，全世界市值最高的公司可能是石油公司、汽车公司之类的，但今天看到的都是高科技公司，它们都是以知识来创造财富的。

市场是把知识、技术和追求财富聚焦在一起的平台和环境，市场从某种意义上来讲是人类发明最大的、最有效的平台之一，事实上起了几个大的作用。

作用1：至少让我们每一个人参与市场，我们每个人参与市场都是为了自己，但我们所做的都是对别人有益的，所以它是一个很神奇的平台。
作用2：世界上有很多可以做的事情，包括很多创新，但市场会评价哪些创新最有价值，哪些创新最有生命力。它是一个加速器，也是一个优化器。

市场发展的核心要素是“创业精神”，是历史上非常重要的一个驱动力。在市场发展早期，创业是创新的摇篮和取之不尽的源泉。

总结上面讲的内容，逻辑上可以推理出：从21世纪开始，创业者将是新一代职业生涯选择的最能创造价值、最能获得价值的一种职业。

但创业很难，非常难，我们如何系统化地建立一个体系，提供更多的支持、更多的方法、更多的工具，让以后每一个人、每一个将来的大学生，都可以更容易地选择去创业？

3.创业必备的几个技术条件

任何市场创新的创业，永远是技术、产品、市场这三个源泉的聚焦，只有这三者聚焦，才能真正成为有效的创业企业，创造商业价值和社会价值。

首先讲一下技术，技术有几个层次。

① 科学

起点是物理学、电子学、数学、材料物理学、半导体、计算机科学。作为创业者，即使你不是技术专业，也要关注科技发展方向。虽然科学往往走得很远，离创业距离也比较远。但科学下面一层特别重要，即“工程化”。有些科学能够很快被工程化，但工程化也需要很多努力，比如电子工程、材料工程、软件工程。我记得我刚进大学时，软件工程还非常不成熟，如何系统化地开发软件还是一个未知的人类行为。从科学到工程还不够，还需要有运营的能力，比如说软件，即使有了软件工程，如何更新软件、部署软件、操作软件这些能力也都要打造，只有这样，才可以让创业者更好地去运用技术。

② 产品

产品开发也在不断地提供新的工具、新的方法，特别是数字化的工具，让我们可以快速地理解社会需求，设计用户体验，迭代、试错。历史上比较重要的案例就是云计算。在没有云服务之前，互联网公司也好、软件公司也好，开发一个很简单的产品至少需要6-7个月。

我记得在雅虎时，我们要开发一个新产品，自己要跑到FRY’S买 PC，到公司装好以后，数据库、操作系统等各方面都要更改，等到把产品初步搭成，至少半年过去了。有了云之后，基本上一个两三个人的小团队，用一两个月就可以把初步产品搭建出来。

这是YC的起源，2015年时，Paul 看到了这样一种机会：任何一个创业者都可以在几个月内搭建起像MVP（对用户有价值的最小可用产品）这样的战略，并且可以迭代，可以和投资者交流。

在产品上，我们在不断地提供新的、系统化的服务，在市场上也一样，更多的工具可以让创业者们进行系统化的获客，探索商业模式。

同时在资本的运作结构中，整个工业也在不断朝前发展，特别是风险投资行业，各阶段已经比较结构化了。如果大家关注的话，会发现风险投资这个行业每年都是高速增长的。

③ 人才的教育和开发

特别是对各方面技术人才的教育和开发，虽然是技术驱动创新，但一个创业者其实是需要多方面的能力的，他往往需要一个联合创业团队。想要创业的人，即使不是技术专业背景也没有关系，只要关注技术的发展方向，找到很好的合作伙伴，就可以一起找到好的创业机会。

4.创业的挑战

不过，即使有了刚才讲的多方面提升，能让创业更容易地成为一种职业选择，但它仍然存在结构化的大挑战。

① 寻找PMF（与市场匹配的产品）

这可能是最难的（从0到1的），要找到product market fit（与市场匹配的产品），它是结构化的，未来会变得越来越难。

为什么会变得越来越难？给大家解释一下这张图。

配图文字：[想法]-[发明]-[技术开发]-[产品开发]-[市场导入（GTM)]-产品市场匹配 (全程快递迭代试错）

虽然技术、工具在迅速发展，人的教育程度也在不断提高，产品发展也越来越快，每个人都可以想出10个点子，并且可以通过技术立马实现。但每个人一天只有24小时，能够实现的能力也是有限的，很快会卡在瓶颈上，并且从点子到实现的随机因素又很多，比如天时地利人和。此时，唯一可以做的就是把新的点子、新的发明、新的技术和用户的反应快速连接起来，快速迭代、快速试错。

② 结构化

YC对这个问题研究最多、实际经验也最丰富。我们在YC内部开会经常说：我们是看到创业死亡最多的一个企业，这是最容易死的地方，而且在这个阶段的创业，要做两件事：

活下来
在找到product market fit之前，你是赚不到钱的，你只能努力活得越久，才能尝试更多的点子。虽然这个玩法很不一样，但你一旦找到了，我想你冲上去的概率可能会高一点，效果也会好一点。这是一个结构化的挑战。

跨越鸿沟
跨越鸿沟也是一个结构化，它与社会上人群的分布和心理有关。这是任何一个技术驱动创新都要经历的过程。

对于一个新技术，整个社会媒体一开始都是充满热情的，甚至过分地夸捧，等冲到顶上就开始失望，于是大家都选择放弃，掉到谷底，最后存活下来的技术会慢慢升温。这是所谓的Gatner Hype Cycle（技术成熟度曲线）。

社会上永远有一些人，所有新的东西都会去试，无论好坏。这是第一批人，只要是新的，我就愿意试。还有一批人叫Visionary，他看的比较远，他也会试。

所以，早期的产品和技术一般都会有一部分人会试，但这里有一个鸿沟，就是下一波采纳者，他们都是：我身边有人用过，我才愿意去试。

因为任何产品，它的下一波采纳者，都是务实的，他试这个产品的前提是老王试过，我的同事试过，或者我认识的朋友用过才行，否则，我不用。于是，鸿沟就造成了。

因为它不是一个个过去的，一个个过去总有办法解决。它们要么是不过去，要么是一起过去，是一批人。历史上大部分产品都死在了这里，因为跳不过去，这是一个非常难的问题，即“如何跨越鸿沟”。

③ 越来越陡的S曲线

我们整个社会对新技术驱动的创新采用的速度越来越快，刚才讲到Product market fit（与市场匹配的产品），如果你跳得过去，你将会启动一个所谓的S curve（S曲线），早期很慢，但找到之后就能很快冲上去了。

如今，Scurve（S曲线）越来越多，速度也越来越快。我看中国的自媒体会说“快鱼吃慢鱼”，核心原因是结构化的问题。为什么快鱼吃慢鱼？如果你不冲的话，别人就冲上去了，你的机会就没有了。这也是所谓的“不进则退”。

5.中国的机会

我认为中国有一些特殊的机会。到目前为止，全球（包括新工业）基本上是美国驱动，因为美国是唯一一个驱动高科技核心因素都有的国家：有技术、有人才、有资本、有市场（四大核心因素）。

所以，在美国我们开会时经常会讲这句话，“所谓的高科技公司就是，Design for Americans, Tweak Slightly, Sell Global”, 即为美国人设计，稍微改改，全球去卖。就是这样一个工业。但中国彻底改变了整个局面，严格来说是从移动互联网时开始真正改变的。

如今，中国的人才足够多，技术也足够强，市场非常大，资本也已经完全拥有，这4个核心中国都有了。中国有一些特殊的环境，包括基础建设、政策支持，这从某种意义上来讲，对每一个想要创业的中国创业者都是个黄金时代。

我们如何把握好我们历史性的机会？先回顾一下历史，看哪些是核心驱动力，哪些是系统化的结构，能够让我们看到未来，能够让我们比较好地识别方向，以更系统地把握住我们的机会。

1.高科技工业的历史：由计算机平台发展规律所驱动

① 核心驱动力是加速数字化的程度与规模

这些平台的核心驱动因素是什么？是数字化的规模和数字化的范围，就是你可以在多大的范围、在什么样的深度，把人类的一些行为变成数字化。因为一旦信息被数字化了，就可以快速获取、传输，数字化的信息也可以通过计算来提炼、支持，有了支持之后就可以做快速迭代，加快创新的速度。

要记住：任何一个赛道，对我们来讲毫无疑问，要去看的就是数字化的范围有多宽，数字化的深度有多深。

② 计算平台是推动数字化的核心结构

我们看结构，第一要看平台。在任何一个时代，都是一个大的计算平台来驱动的，这个计算平台会有两个组成部分：前台和后台。前台基本上是人与计算机的交互模式，交互的程度和交互的硬度、宽度，包括鼠标键盘、手指触摸、语音、视觉等其它的自然交互形式。后台驱动是计算资源的规模，我们可以处理多少信息，覆盖多少几何空间，能够获取多少与场景有关的东西，基本上是由这个实现的。

那“平台是什么”？从我自己过去几十年的心得角度出发，平台对我来讲，核心是一个可以延伸的体验，或者是一项可以延伸的能力。一个大的应用可以是个平台，但比较完整的能力也是可以延伸的平台，历史上永远是这样的。任何一个时代，我们就看这种平台来了没有。

③ 计算平台所建立的数字化商业生态

数字化平台还有一个很重要的因素，它必须能搭建一个繁荣的商业生态，它的起点是一个我叫做“定义性”的体验，因为它给大家带来一种新的体验，这是以前没有的。

任何一个大的平台都会有一个定义性的体验，或定义性的能力、过程，同时还有一个较宽的应用场景，PC是办公，互联网是搜索、电商、社交，它必须要有宽的场景。

同时又到了一个可以延伸的商业模式，有了这些核心要素之后，可以搭建一个繁荣的生态，可以推进数字化进程，也可以创造前面讲的第三次财富创造体系，并且能够大规模地提升财富价值。

现在全球范围内已经数字化了，整个地球“被扁平”了，电商、社交等一系列应用都带动起来了。移动时代，因为交互性可以放在口袋里，随处可用，所以把人们生活的行为统统都数字化了。

在人工智能时代，将会带来更大的机会，因为社会化世界和物理世界会完全融入在一起，任何物理空间，任何人的行为，只要对我们有较高的价值，都将会被数字化，都将有机会大规模地提升价值。

2.每个时代，对我们有价值的经验、教训

① 个人电脑/客户端-服务器时代

在个人电脑客户端这个时代，前端核心技术是X86的芯片和Graphical Display（图形化显示），从微软角度来讲，这是盖茨先生看得远的一个点。

微软公司的核心理念就是为microprocessor（微处理器）写software（软件），software for microprocessor is the future（软件器软件就是未来），盖茨先生坚信这一点。看到X86的微处理器，他知道这个微处理器会到处用，这个软件将是一个大的赛道，微软永远是相信这个的。

第二时代是他跟乔布斯一起看的，是Graphical Display（图形化显示），他在70年代末期内部写了很多非常有价值的备忘录（memo），接下来20年、30年的应用体验基本上都观察到了。

但从某种意义上来讲，并不是他们发明的，真正发明它的Xerox PARC（施乐帕克研究中心）是一个实验室，乔布斯曾经说过Great artistssteal（伟大的艺术家偷窃），他们都是从别的地方拿来的，但定义性的体验很多，杀手级的应用办公、媒体、游戏这些商业模式就不讲了。

如果从创业者的角度来讲，可以值得借鉴的是把控技术的方向，Graphical Display（图形化显示），或microprocessor（微处理器），想象将来能够产生的商业价值，并坚持长期走下去，这是微软这样的公司建立起来的核心。

另外，在后端，关系式数据库和分布式系统，在计算机工业历史上是非常非常重要的技术，我把它称为定义性的能力。

今天，即使你是做互联网的，我可以基本上肯定，你在用关系式数据，都有一个小的MySQL Database Management System（数据库管理系统）。

分布式数据系统，包括今天的区块链核心计算、共识算法都是那个时代诞生的，这里要讲的是，有了这些能力之后，你看到什么样的商业价值赛道呢？基本上都是企业的商业软件。

那个时候诞生了Oracle（甲骨文软件系统有限公司），诞生了SAP（思爱普）等一系列非常好的公司。对于今天的中国来讲，这些赛道可能还有价值，但要和云挂钩。这是第一个时代，我们可以抽取一些比较重要的经验。

② 互联网时代

简单来讲，它主要的革命、主要驱动性的推进是浏览器和搜索，包括广告，这里有很多经验、教训可以谈，但我想给大家分享的一个重要点是商业模式的重要性。

最早做互联网是Mosaic（网页浏览器），后来Netscape（网景）觉得找到了自身发展的商业模式，认为可以把微软整个颠覆掉了，但有一个很大的挑战：做互联网是Http是（开放）标准制，也就是没法专利保护，谁都可以做。Netscape早期时候把两个大的Button（超文本标记语言中的按钮），分别卖给了AOL（美国在线）和雅虎，它虽然赚了一点钱，但门户网站的机会丢掉了。

可是即使找到了门户也没有用，当初我们认为门户可能是互联网的制控点，但后来很明显搜索引擎才是，因为互联网的规模、结构，必须要有搜索引擎这样的机制将其组建起来。

所以，Google找到了，但Google也没有找到商业模式。Google在早期一直非常非常挣扎，试了各种各样的东西。然而，Google的商业模式，被另外一家公司发明了，叫Overture，它发明了一种用竞价排名的方式，是靠技术驱动来做的。

所以，大家需要关注的是：

看清赛道后，机会很多，其中，商业模式至关重要。不过，今天如果你做人工智能没有找到商业模式，也不要着急、不要担心，只要不死，以后一定找得到。因为只要产生价值，就可以获得价值。

另外我想强调的是创业团队对“长期”的关注，亚马逊是一个很好的例子：

美国互联网的早期，亚马逊没有任何对手，在网上卖书，书本身是个Low Margin（低利润率）5%的利润，还要搭仓库，这几年都不赚钱，但它坚信，将来的商业会因为有互联网而改变，Google也一样。

Google看到了新的广告商业模式时，Overture找到Google，说“只要你把你的搜索流量给我，保证你一年4亿美金的收入”。Google创始人毫不动摇地说，“对不起，我们自己做，我们可以做得很好，也可以做得更久。”

一个创业团队要对“长期”保持信心，不要被短期的利益所动，是互联网工业带给我们的非常重要的经验教训，值得每一个考虑创业的人去关注。

后端也有几点很重要，互联网时期其实启动了几个大的计算机工业新时代。

一是机器学习。Google从某种意义上来说，是一家真正的机器学习公司，微软是开发软件公司。

二是大数据系统。简单来讲，它的早期应用就是观察一个企业是如何运作的，然后你可以做各种各样的东西，如销售怎么做、市场怎么做、HR怎么做等等，都可以用数据来驱动。

然后是大规模的分布式数据系统，它为云计算奠定了基础。在当今互联网时代，这些赛道都可以走，它无论在美国还是中国，都是持续的、有价值的赛道，特别是大数据在企业里的应用。

③ 移动/云时代

云和移动时代，我们抽取几个重要的来讲。定义性的体验，比如iPhone，这是乔布斯非常划时代的发明创造，他看到了触摸、触屏的时代，这是他敏锐观察到的地方。但我们要看的是在输入、输出这些交付的核心技术给我们带来其它的启发和新的赛道，或者已经延伸出来的赛道。

第一，它有相机。大家千万不要小看拍照拍视频，特别是我们今天看到的微视频，我观察到它将来会是非常大的赛道，因为有文字和图象，它能传递的信息与一个视频完全不在一个级别上。所以，看交互可以看到将来的新赛道。

第二，语音相对来讲还有点时间，因为语音完全被数字化还需要一段时间，虽然我们打电话用语音，但都是用模拟信号，并不是数字化。

第三，定位也能做，比如因为手机定位而诞生的项目，如滴滴和Uber。

另外，关注的是主要应用，如短信、通讯、照片、社交等，特别是支付等个性化的推荐，中国的移动互联网已经走到美国前面去了，这和中国互联网整体的大结构有很大关系。

我简单提一下短信、通讯，这个大家还是需要关注的。Whatsapp（用于智能手机之间通讯的应用程序）、微信已经占了很大的空间，但我在带Skype团队时，认为语音视频交互才是更有价值的。

然而忘了一点，语音视频交互是实时交互，需要做协同，需要事先约好什么时候打电话，而有个事实叫做：人类社会越来越忙，协同的代价越来越高，这是一个致命的Cliff（分水岭）。同时，也是一个非常重要的教训。

短信不需要协同，你一旦回答，我就知道你暂时在线，然后就能立马给你打电话。并且，短信是可以延迟的。

我在YC看到很多新的创业公司都是通过短信起家的，像病人和医生的互动，企业和客户的互动等，其实还有东西可以做，机会很大。

另外，稍微提一下生态，乔布斯在设计iPhone时并没有想做APP，他只想把浏览器做好，但由于种种计算的原因，最后他放弃了，才去做APP。

第一部iPhone只有六个APP，那时，还没有APP的模式。虽然APP的模式对大的应用、经常性的应用是有好处的，但某种意义上会造成生态的不健康。

某些阶段你要推一个APP非常难，因为对于为了体验而偶尔使用的用户来说，你让他们下载个APP是不合理的：

一方面是因为你需要用资源；
另一方面是对新的创业生态推进新的服务造成了一种壁垒。

苹果自身也知道微信对它自身的威胁，但自己内部创新不够，也没什么实际措施。

所以，我个人认为像小程序这样一个新的基于服务为主的生产，可以会为创业者带来更多的机会。只有让大家有机会进行创新，机会才会越来越多。
后端是移动通讯4G，主要定义性的能力是云计算和服务，把整个软件工业从商业模式到体验的交付彻底改变了，大规模地让数字化能渗透的范围和深度提高了。

这里的赛道是非常活跃的。数字化是逐渐渗透的，假定说数字化无法渗透到一个企业的很多事情上，但有了云服务，有了手机，就可以越来越往下渗透。

在这里，如果大家想创业，需要考虑的是：当时赛道里，你把哪些行为数字化了？数字化之后你能提高什么样的创新效率、带来什么样的价值？

④ 人工智能时代

人工智能要讲的东西比较多，但我要讲的是非常早期的，主要是对未来的预测。

第一，人工智能的前端，即输入输出。输入的话，听和看，当然触摸已经有了；输出的话，可以是对话，可以是自主体系，输出体系可以是自己动，可以是机器人，也可以是自动驾驶的车辆等。所以，从交互的角度来讲，所有交互的机会窗口全都打开了。

第二，核心技术，传感器将会保持在前沿有很多投资，特别是麦克风、摄像头、激光雷达、光学传感器等保护隐私场景的投资。所以，对隐私保护有帮助的传感器是个非常重要的发明。

芯片几乎要重做。简单讲，传统的X86也好、ARM（微处理器）也好，都是所谓的VonNeumann architecture（冯·诺依曼体系结构），基本上是控制流为主，设计的维度不能太高，计算效益不会好，但它的结构究竟是怎样的，需要一定阶段的时间来演变。

指令级可能还会使用X86或者ARM，因为它还是需要中央处理器来调动，但主要的计算，都会用其它的结构来计算，所以整个结构会加以改变。

我个人认为，定义性的体验我们还没有找到，至少目前还没有看到，但我们有定义性的能力，它是由深度学习带来的。

简单来讲，深度学习在过去叫神经元处理，80年代曾火过一阵子，真实革命的起点是2006年，Geoffrey Hinton（神经网络之父）与微软合作，到2009年，语音识别的字差率、句差率从27%、28%左右不断下降，直到接近人、甚至超过人的水平。

接下来是非常难的自然语言处理，它和通用人工智能有着紧密联系。我个人认为它还需要很多年才能赶上人类水平。

核心要讲的是，这个能力我们以前从来没有过，简单来讲这个能力是“可以自动学习特征表达的”。

任何事情，如果建立起一个模型，就会变得非常高效，因为它的核心是快速获得知识。如果你的企业是知识驱动的，这次就要大规模地加速了，因为这次不光是人来获取知识，我们还可以通过建立人工智能机器高效地获取知识，这是一个跨时代的东西。

后端5G，5G技术非常非常复杂，但带来的商业机会多且宽泛。

芯片也一样，我觉得Intel（英特尔）和高通等如此横的芯片时代一去不复返，将来和现在，芯片都会处于很大的垂直领域。底层软件基本上来要重做，框架和工具目前有一些不错的体系，但有一些大规模的深度学习训练和推理系统，包括数据系统、工程化等，还有很多工作需要去做。

目前人工智能还没有真正工程化，就像以前的软件工程，还没有完全系统地去训练模型，以达到我们想要的结果，包括一些数据处理。

杀手级的应用，比如感知和认知。我觉得感知肯定是领先的，特别是视觉，从我能观察到的、特别是YC投资角度来讲，计算机视觉一定会take off（获得成功）。毫无疑问，很多企业都会去做。

当然还有行业大脑、城市大脑之类的，以及商业模式、生态等，后期这样的机会也非常多，这是人工智能时代带来的机会，需要用结构化的方式来分析。

3.AI创造价值的核心模式

如果你在做的是人工智能创业，或人工智能创新，想用人工智能技术来创造商业价值，创造财富，这张图是它的核心模式，可以用这张图片延伸出将来可以实践的方法。其中，核心是要数据，数据不是无中生有的，任何数据都是观察自然现象、物理环境以及人类现象的一个数字化表达，是知识的载体，它的内涵是知识。

第一，要获得数据，要有传感器。
第二，要从数据中获取知识，然后运用知识达到我们的目的。一般是通过软件+硬件+算法，（早期几乎都不需要软硬结合）达到我们创造社会价值的目的之后，产生新的数据。一定要建成这样一个闭环，前提是找一个比较全的应用。

在这里，我强调一下闭环。因为知识都是活的，人类社会在变，物理环境在变，所以一次性的数据没有用，必须加了闭环的、活的数据才能真正打造健康的人工智能的业务和生态。

4.人工智能时代创新的宏观格局

① 我们将有一个新的IT工业

从我的角度来讲，目前能看到传感器或传感器上的硅晶片的模型迭代是要往前走，只有这样才行。并且，有一大堆的企业会往这里走。在芯片架构和垂直化时代，新的软件从下到上，基本上会被重新做一遍。所以，如果你是做技术的公司的，我个人认为你的机会太多了，几乎什么都不缺。因为整个full stack（全栈开发者）都会给你。当然，这需要时间。

② 将会诞生新的支柱性产业

人类历史上还没有一个真正可以数字化的助手，懂你、什么事情都能为你来做，也是需要时间的。自动驾驶机器人，新的移动是人要动，物也要动，是巨大的空间上的变化。还有智能场所，可能一开始从零售开始，但任何工作和生活的空间、时间，都将会智能化，成为将来的支柱性产业。50年以后的北京，几乎每个房间都会实现智能化，路网都是可以智能化系统的，因为知识给我们带来的结果是空前的。

③ 改进、提升现今所有行业

今天任何一个行业都可以提升，都可以改进，比如人工智能的核心技术是带来知识，知识到处都可以用，它是最通用的。娱乐业也好，制造业也好，金融、医疗、教育、零售等任何一个人类的工作行为，都可以获得提升。

④ 新的创新创业生态

第一，金融资本

人工智能技术需要时间，投资周期会更长，资金规模需要更大，像软银的愿景基金这样投入1000亿的基金。我认为这个才刚刚开始，将来会有各种各样的基金朝这个方向走。只有这样，才可以达到大规模的商业价值。

第二，人才资本

我们需要大规模地培养人才，如科学人才、开发人才、设计人才、创业人才等。

第三，数据资本

我稍微强调一下数据资本。在商业经济体系中，你可能会观察到所谓的Production Capital（生产资本），即你用什么来产生价值？农业时代是土地，它是一个核心的生产资本，人再聪明、数量再多，如果你只有10亩地，就只有10亩地的产值。从某种意义来说，人工智能也一样。

比如你要开发一个语音对话体系，我把世界上所有的工程师都给你，没有用，你必须要有以2万小时为起点的标注数据。然后，在任何一个场景，再加几千小时的数据。也就是说，数据是一个核心Cliff（分水岭），它在很大意义上决定将来的商业价值，只是游戏规则会不一样。

所以，我们要系统化地打造一个将来能够支持每一个创业者的创业时代，这是我们总体的机会。

5.展望未来技术，驱动创新前沿

人工智能时代前端很有可能是智能物件、助手、自助体系、自动驾驶机器人、智能场所；后端很有可能是行业云、城市大脑之类的。

端的话，还有一些新的端可以考虑，像AR、VR和脑机结合，曾经有一段时间，大家觉得眼镜可能是下一个机会，这是有可能的，并且，可能很快就会被应用。

另外，是和未来有关的后台，特别是像区块链或者量子计算这样的。

其实，任何一个技术领域的创新，最终的核心能力都是建立在物理和数学基础上的。物理中唯一一个还没有被商业化的大领域就是量子物理，它和电子、和数学一样，将来产生的是整个量子的生态，有量子化学、量子材料等。

当然了，因为量子计算是应用于整个领域的，所以在时间上可能要更远一点，可能7年、10年左右，但一定是一个非常大的空间。

其中，与我们相关的有计算生物学，甚至生物学本身。生物是再生的，我们现在也有工程能力建立新的生物体系，比如用计算的方式，实现新的能源产生方式、存储方式。

像特斯拉这样的公司，它是一个能源公司，车子是第一个应用，第二个应用是飞机，它是用成熟的能源技术来改变世界的。目前来看，能源技术具有很多发展机会。

回到创业这个着眼点，也是一个比较系统化、结构化的深入，任何一个时代，都会诞生所谓的第一梯队公司，它站在生态的最高控制端，会很不一样。

PC时代，把桌面、企业等数字化的基本上是第一梯队公司，就是微软和IBM。一般情况下，这样的第一梯队公司，会拿整个生态4%-5%的revenue（收益）。但因为它是第一梯队，所以市值会高一些。

我个人认为：将来的第一梯队公司的首次亮相，可能是智能移动，人要动、物也要动。

未来的所有场所都将被智能，40年、50年之后，至少有4到5个第一梯队公司会诞生。这些第一梯队公司的创业者很有可能现在在大学里，在高中里，也有可能是在座的某些同学，这是我们的机会。

我个人认为，我们在历史上还从来没有看到过这么多打造第一梯队的公司，用这么大的规模来改变世界、创造价值。

这完全是可以用逻辑推理出来的，来自于非常理性化的分析，从人类的核心驱动力到最后的结果，从市场到商业生态，我们可以推理出：今天的创业者会面临非常多的机会。

最后，千里之行，始于足下，再怎么定义，你都必须自己走第一步，而第一步往往是最难的一步。但是，我们可以帮助大家走出艰难的第一步。

今天分享就到这里，谢谢大家。

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大侠

创业成长陆奇

Published 5月 12th, 2019 by 百晓生

干嘉伟：谈谈管理与选择的智慧

本文根据干嘉伟与张鼎在内部投后分享会中的对话内容，整理而来。他们用一下午的时间，对销售、团队管理、公司治理、人才坐标系、与成功本质等话题进行了深入的探讨交流，百晓生原声呈现。

干嘉伟，高瓴资本运营合伙人，美团「互联网+大学」校长，前美团COO，前阿里巴巴销售副总裁，阿里巴巴第67号员工，中供铁军代表人物，人称「阿干」；张鼎，普华资本合伙人、头头是道董事，曾在阿里七年，中供铁军全国 Top Sales，也曾负责天猫智囊团等项目，目前投资方向为品牌、电商、科技、S2B。

（一）从业务的本质思考销售团队的打造

张鼎：马云或者王兴对你和阿里或者美团销售团队最大的影响是什么？

干嘉伟：马云认为销售是为客户创造价值的过程。他经常举一个例子，说好的医生给病人看病，先问头疼还是脚疼、怎么疼，最后给开药，而不是不问病情直接看档案。这无论是对阿里的销售理念，还是我个人的影响都比较大。坦白说，王兴在销售上对我影响不大，而他对整个商业、战略的理解让我收获比较大。

张鼎：是否只靠比较强的执行力就可以建立一支非常优秀的销售团队？
干嘉伟：执行力对销售是非常重要的，但它是一个必要不充分条件。

张鼎：如果抛弃阿里文化层面的那些东西，比如团队中的情义，是否还可以打造一个很强的销售团队？

干嘉伟：阿里有情有义文化还是跟它业务本身的特点有关。阿里那时B2B业务的价值点不明显，预付费、客单价高、效果也不确定，而且那时候互联网还没普及，所以它的进入门槛很高，销售难度也非常大，对团队攻坚能力要求很高。这时候就需要整个团队相互帮助、分享、鼓励，否则很难走下去。包括「政委」体系也是让大家凝聚起来的方法。

阿里有情有义的文化在整个团队中确实发挥了很大的价值，但我不认为它是一个普遍的、必要的规律。它只是一个小方法论，方法论有大小，更重要的是，从业务本质去思考。

在阿里，我本人不太参与里面的圈子，打牌打麻将聚会也比较少。有情有义是好的，但是这个更多是管理人员的个人风格，或说是阿里那个阶段的业务特点导致有这种风格的人密度高一些。

张鼎：是不是创始人就充当了「政委」的角色呢？

干嘉伟：看你怎么定义。管理人员肯定要懂HR，这是基本知识。有的创始人和公司高管觉得公司文化缺了什么或是需要打造一个怎样的团队，就得找 HR ，这其实是误解。因为一家公司是怎样的，一定跟创始人有关，像HR或是财务等职能，都只是在他们的专业领域落地或放大你的想法，但不是改变，因为公司是你的，不是别人的。

张鼎：阿里和美团打造销售团队的最大区别是什么？

干嘉伟：美团是基于效果付费的，相对而言，对效率或说精细化的要求就会更高。比如上架了之后，只有客户有销售，你才有分润，如果你上了很多不合适的，公司得多付出成本。所以对美团销售而言，怎么跑客户，怎么把客户分群分级，怎么针对不同客户提出不同方案，这些方面的要求会更高。

（二）做企业的核心方法论：战略执行和战术执行

张鼎：你刚刚提到，要从业务本质去思考方法论，那么什么是做企业的核心方法论？

干嘉伟：我觉得做企业需要执行落地。我把执行分为两种，「战略执行」和「战术执行」。它们的重要性是不一样的，相当于小数点的前面和后面。战术执行环节出问题很正常，就像头痛感冒，都是小毛病。但在战略执行环节很多时候都是生和死，是做企业最有价值的地方。因此，在战略执行环节，别瞎折腾。最近看到很多企业动不动就讲要战略转型，动不动就 all in，一年 all in 好几次。除非他在瞎说，或是想让大家卖力一点，如果是真的 all in，一年几次是很吓人的，对组织伤害很大。绝大多数企业都是自己折腾死，而不是被别人搞死的，这就是在战略执行上出了很大问题。

除了「战略执行」和「战术执行」，创业还有一些常见的思考方式。

第一是纵向和横向的整合。做平台就是要横向整合，但是早期不具备条件时，可能就需要先纵向整合，从一个业务出发。比如美团外卖，我们先解决吃的问题，把这个业务做起来之后，再把配送养起来，等组织能力溢出之后才能成为一个送衣服、药品等所有物品的平台。

第二就是聚焦。最开始做团购收益很可观，一下子就能卖掉几十万条牛仔裤，但是美团就是坚持只做本地生活，因为资源能力都很有限。一个企业最核心最稀缺的资源不是钱，而是创始人的注意力。钱可以融，但是时间是不能融的。

第三是波特竞争战略。虽然名为「竞争战略」，但是我认为这是企业战略一个基本方法论。波特竞争战略把世界上所有企业分成三类，第一类做差异化产品，比如奢侈品、苹果；第二类做成本领先产品，比如中国制造、亚马逊、美团；第三类做聚焦类产品，比如聚焦某一群体。

选择成为哪一类企业，一方面跟业务本身性质有关，另一方面跟竞争状况也有关系。王兴最早就把美团定义为「成本领先」的企业，所以才有「三高三低理论」，美团的学习对象因此是成本领先企业典范亚马逊。

第四是巴菲特的四大护城河，品牌、转移成本、网络效应和结构性成本优势。有护城河的企业不容易被跨界打劫，比如美团酒店。

相比大象一样的携程，当时的美团酒店就是一只耗子。但我们的优势是，在一张电影票、一份盒饭或外卖套餐上便宜 20 块钱就能获客，而携程的同期获客成本已经超过200块钱，这就是美团酒店的结构性成本优势。

张鼎：百团大战时，你什么时候笃定美团肯定能赢？怎么判断的？

干嘉伟：其实 2012 年年中基本就确定了，否则我也不会去美团。判断的话，其实就是我当时朋友圈回应朱啸虎的时候，说我自己最主要思考的那三个问题：

1、这事儿大不大？
2、这哥们儿以后能不能排到互联网前十？
3、他们是不是正好缺我？

当时王兴找了我半年，我确实很犹豫，因为阿里那时候也越来越好。但这三个问题问完，我还是做了决定。

第一，这事儿大不大。看生意本身的机会有多大也是「战略执行」的第一步，可以用「三层四面」分析法。

「四面」是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率。
「三层」指市场现状、在线率和市场占有率。
这个思考方向不见得最好，但比较保险，从上到下，没有因素重叠或者漏掉。

一般来说，生意本身和你聪明与否、努力程度没有关系，潜在市场是客观存在的物理世界。
当时我看团购的「四面」，用户数非常大、交易频次高、有一定客单价。当然，这个行业也存在一个问题，就是之前的货币化率非常低。

再看「三层」，市场处于初期，在线率和市场占有率都低，我就觉得那是一个大好的机会。大家都能看到第三产业未来肯定会超过第二产业，而且现在处于很早期。所以，这个事情确实非常大。

「三层四面」之后，就要盘点营销组织能力，也是回答第二个问题，这人靠不靠谱？团队靠不靠谱？

组织能力涵盖广泛，但对于所有公司来说，其中的战略能力毫无疑问是第一位的，这包括学习、产品、技术、管理、融资、营销、文化等等方面。从我的经验来看，一个创业公司只要清晰认识并建立其中最核心的 3-4 个组织能力，就能战胜赛道里大多数的竞争对手。

无论看王兴对整个互联网的理解，还是看他的技术出身，这个人都是靠谱的。

当时 O2O 比较火, 做生意 online 和 offline 的能力都要有。线上 toC 的、产品驱动技术的，王兴团队不能说是中国最强，但团购赛场上 5 千多家完全和他们不在一个档次上；如果我去，线下应该会高一个段位。但总的来说，美团这两块核心能力都很强。只要赛道有机会，成的概率比较大。

事儿大、人靠谱，这个事情就值得做。

张鼎：那这个团队是不是缺你？你加入能营运得更好。

干嘉伟：那是毫无疑问的。

张鼎：在你加入之前，资本不投美团是觉得地推太差？

干嘉伟：真相是，美团没有我还会有其他人，比我强或弱一点，革命胜利可能早或晚一点。

这是所谓战略执行和战术执行，王兴去哪里找什么样的人，这是战略执行，决定企业生死。但在这个方向上找到阿干还是阿湿，这是战术执行，存在一定偶然性。

张鼎：你说的对，战略上美团一定要去找这样一个人，如果找到一个比你弱的人，会晚几年，也许还是能赢。

干嘉伟：不是也许，是肯定。所以对我个人而言，反而有偶然性，我去了美团还是蛮幸运的，当然我也做出了大的判断。

张鼎：去了美团之后，你是怎么找销冠的？

干嘉伟：因为销售里很多东西是不可复制、不可规模，甚至不正确的。比如运气好、天赋异禀或是长得帅、有资源，这都是不可复制的。如果把这些作为榜样，对团队可能是一种打击。

所以我当时的逻辑就是，找到值得并且可以复制和规模化的销冠，再通过管理把它复制到其他人身上。管理本身就是追求确定性的一个杠杆。只要让 80% 的人达到最好的那个人 80% 的水平，生活就能很幸福。

团购行业有个通病，就是大家对「销冠」的定义五花八门，其中还有一个说法是「消费感」。

所谓「消费感」就是能吃会玩，搭配好团的方案放网上，销售一定要有性格，否则卖不掉。当时这是一个主流方案，但是这样，业务是无法有效管理的，我不可能让员工整天吃喝玩乐。

最后经过各种分析，我们发现，无论质量如何，销售业绩和供给的相关系数是最大的。之后就在一些城市验证，开放供给，结果发现效果很好，再把它放大。

2012年，我们狂拜访、狂上单，到2013年就是狂拜访、狂开店。同样的方案，竞争对手要在一个礼拜之后上线，我们当天能上线，这就是生与死的差别。

中国的团购和美国团购老祖宗groupon分道扬镳也在这个环节。在那之前，我们的团购照搬groupon，走营销路径，把流量灌到有限供给做爆单，再拿2折甚至1折的单子。

但是从那之后，我们走电商路径，无限供给。当然，无限供给会存在「货架成本」，所以之后的任务就是优化工具，要销售自己写单子。

当时我们一年降了四次提成，你们（销售）肯定在心里骂我，但是大战拼的就是效率。在单子里省的每分钱都能用来购买流量，销量就能更高，市场份额就能多一分，然后会有更多的单子，这能形成正向循环。

我刚去的时候，美团市场份额比 10% 多一点，在我们发现并实践规律之后，2012 年 3 月的市场份额就超过了 13%，到 2012 年终的时候，到了 18%。这个游戏是成本领先、效率领先，所以我们铁定赢，其它同行没有任何机会。

张鼎：供给效率是怎么提高得那么快的？

干嘉伟：在千团大战的时候，作为 CEO，王兴一个重要工作就是在外面和各行各业的人聊天，经常跟我说别人如何创新，比如线下拜访分行业，但我坚持不分行业，并且认为对于线下团队来说，拜访效率是最重要的问题。

一个合格的销售面对的最大问题不是行业差异带来的知识结构差异，这甚至都不是门槛，如果你说你只会聊饭店，而不会聊酒店，那我会认为你不是一个合格的销售。相比之下，如何优化拜访路径、提升拜访效率才是主要的问题。线下拜访这个问题肯定有方法论，但是很多人没有去学习，而是瞎琢磨，把墙当门拳打脚踢，看起来在创新，实际上只是做各种没有意义的尝试。

张鼎：回顾在美团的经历，你觉得在千团大战中，有哪几个是最重要的战略阶段？每个阶段的核心战略优势又是如何获取的？

干嘉伟：有两个阶段。一个是前面讲的，选择走营销路线还是供给路线。第二个就是我们与大众点评合并。如果美团外卖没有和大众点评合并，那我们在「到店吃」这件事上的竞争依然存在。美团现在至少在「到店餐饮」有了根据地。

张鼎：每一两年都会有竞争很激烈的赛道，怎么判断一个团队在这样激烈的赛道中会赢？这种情况下，团队要赢的关键点是什么？

干嘉伟：竞争激烈本身无法推导出团队的能力和特点，不管竞争激烈与否，什么样的生意就应该有什么样的团队，这个逻辑一直在并且很清晰。竞争激烈程度只是放大了它，激烈的话就死得快一点，不激烈慢一点。

（三）管理不是看你管过多少人，而是看有没有掌握基本方法。

张鼎：下一个问题相对具体，当时怎么通过日报和周报很好实现跨区域的管理？

干嘉伟：日报和周报只是管理手段之一，它跟工具管理中间隔了很多层。跨区域管理更多是对终端团队，或说销售团队。产品技术或者总部职能性的管理不可能分很多层次。而在销售团队跨地域管理上，有更大的方法论，周报、日报只是很小的一个。

大的方法论本身不多。我在美团五年，和大家讲销售管理，就那几个 PPT，总共 11 页。有效的底层方法就那几种，应该十年如一日盯着。

张鼎：不断保证优化。

干嘉伟：对。管理不是看你管过多少人，而是看有没有掌握基本方法。真正掌握了，管 500 人和管 5 万人没有本质差别。如果基本方法不对，哪怕 50 人也管得鸡飞狗跳。

张鼎：接下来是一个很具体的问题，怎么进行更好的述职，并通过述职达到有效复盘、组织和人才诊断目标呢？

干嘉伟：我刚讲的在美团5年的11页 PPT 中，有一页就讲到述职这件事。它是管理的基本动作。我不是投资人，但根据有限的观察和理解，这个方法论用在投资上也明确成立。

我有时候和一些好的投资人聊完之后很受挫，觉得自己什么都不懂。但后来想明白了为什么，就是因为他看的比我多。他把中国这个赛道所有团队都看了一遍，当然比我更有机会看到好的。

那天我还在和高瓴的人说，我要是做专业投资人一定会搞「早启动，晚分享」，查你们投资人的拜访量，这样才能有效发挥组织的杠杆。没有什么天然更聪明，你就是看得多。

一样的道理，review 是培养团队、提升下属一个最重要的方法。说白了，它就是上级在帮着下级对标。上级讲一遍做了什么、怎么做、怎么看的，下级听一下，然后手把手辅导他。

培训也是个有效的方法。2014 年时，团购是低毛利，但我们还是挤出钱给新员工培训。培训最后一个环节是分享，美团到现在还保留着。2014年我做了99场分享，每场2个小时以上，基本上每周2场，很累。

管理上有效的方法就那么几个，大家都知道，只不过看谁在坚持做那些真正有价值的事。

张鼎：培养人才最重要的是 review，那你是怎么选拔人才的呢？

干嘉伟：选拔人才属于「战术执行」的组织能力建设。我们对团队的管理也出过很多问题，包括招聘。

人才招聘容易出问题，关键是因为缺少坐标。

什么叫缺少坐标？就是我不知道现在员工水平如何，能看到一个人的一堆毛病，但他做得不错，也了解业务，很难决定到底是要这个人还是把他换掉；包括这个人履历很牛，猎头重点推荐，来了却发现水土不服，也是因为在人的识别上缺少坐标。

因此，我发明了一个人才三分法，即「野生纯天然」、「见过好体系」和「建过好体系」。这个三分法虽然粗糙，但是简单好用。

第一层是「野生纯天然」，大多数人都属于这种。这指的是，虽然很多人看起来资深，在某个行业干了很多年，简历也很漂亮，但其实那些事情也许就是会客观发生的，任何一个人在那个位置上干下去简历都会这么好看。

更厉害一点是「见过好体系」，也就是他在业界公认的领域里得到了基本的学习和锻炼，比如我们公认的早年阿里 B2B 的销售、腾讯的产品、美团的地推。除此之外，还能在领域内足够多的聪明人中有地位。要做到这一点，他一定有比较强的组织能力和系统方法论。

最顶尖的配置，就是「建过好体系」。他不仅见识过好体系，还知道橘生淮南为橘，生淮北为枳，能用系统方法论，因地制宜建立一个好体系。很多空降高管阵亡就是因为不具备这一点能力，而仅仅照搬之前的体系。

（四）成功的窄门只有那么几扇

张鼎：前面的分享都是关于生意，包括怎么做管理、匹配和战略。下一个是关于个人的，这么多年来，你是如何实现自我提升和突破的？

干嘉伟：在个人成长这块，首先还是态度问题。所谓态度就是你要有欲望，或说野心，太佛系谈不上快速进步。如果一定要讲方法论，肯定要有一颗折腾的心，对自己有更高的期望。大部分人都是因为有了期望，才被逼上梁山的。只有少数人追求星辰大海和幸福，而这种人里只有很少数能成大事。王兴肯定不是逼上梁山的，坦白说，我要有他的经济条件也就不那么努力了。

张鼎：有没有什么理解和判断是你与当下大多数人背道而驰，但自己深信不疑的？

干嘉伟：成功的路径吧。我认为成功的窄门客观上只有那么几扇，应该想办法进去。而太多人花时间思考怎样找到一个其它更轻松的门。之前讲的反复 all in 也是这个道理。

靠运气很难持续赢，很可能到最后收割胜利果实的不是你。美团现在说很成功为时尚早。企业成败和时代也有关，现在最值钱的两家公司，微软和苹果都是 1975 年前后成立的。

美团在一片很艰苦、不那么肥沃的土地上，面对中国最强大的互联网公司阿里，大家可以假设一些偶然因素，比如不是王兴，而是换任何一家其他公司做这个，它有没有可能走到今天？

你想想也知道不可能。所以企业最重要的就是创始人、一把手，这是毫无疑问的，是小数点前面。如果没有把这些事情想得足够清楚，就是赢了也是碰运气。比如德州，可能到最后一把被人家搞定。

张鼎：在你最近几年接触到的最优秀的创业者中，谁会是下一个马云或王兴？

干嘉伟：王兴也好，马云也好，都很难复制，这个要天时地利人和。坦白来讲，最厉害的还是时代。或者更底层一点，最厉害的还是地理，有什么样的地理就有什么样的国家，也就会有什么样的发展规律。相比之下，个人都是渺小的。

张鼎：最后推荐几本最近看的好书吧。

干嘉伟：好书没那么多，我反复看。《全球通史》是一本关于历史和地理的好书。某种程度上，地理是更基础的方法论，有什么样的地理就有什么样的国家和民族，历史只是地理规律在时间上的延伸。

很多时候我们回头看自己犯的错误，本质上还是在一片丛林中前进的时候，手里没有地图。看更大的层面，无论是地理还是历史，都能帮你建立坐标体系，这还是蛮有帮助的。

另外，我也非常喜欢《精益创业》，里面有比较可靠的方法论，尤其是对初创企业而言。还有讲亚马逊的《一网打尽》也非常好，我好多次看得眼睛湿润、汗毛竖起。这本书让我变成了亚马逊的忠实粉丝，我还买了它的股票，当作信仰股，以后传给下一代。

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大侠

企业管理干嘉伟成长

Published 3月 29th, 2019 by 百晓生

卫哲：谈谈新铁军的打造

2019年3月29日，卫哲（嘉御基金创始合伙人，前阿里巴巴B2B总裁）以《新时代新组织——打造新铁军》为主题进行分享。百晓生原声呈现卫哲观点。

我们今天的主题是“新时代新组织——打造新铁军”。在今天这样的技术时代，我们需要什么样的组织？需要打造一个什么样新型的铁军？

一、为什么要建立新铁军？

北洋水师背后是洋务运动，八国联军侵华我们失败并不是因为武器。当时清政府战斗力最强的部队是北洋新军，推翻清政府的是新军，武汉首义也是新军，武汉新军的战斗力不见得强。

如果北洋新军和武汉起义的新军打，武汉起义的新军还真招架不住，但为什么起义成功了？
当时新军有一个要求，要知识分子参加，当时的知识分子小学毕业，所以北洋新军和武汉的新军都必须小学毕业，因为有思想、有文化。

再后面我们看到黄埔军校，终于解决了我们为什么打仗；回到企业，就是我们企业为什么存在？

从历史中我们看到，再好的武器在现今还不够，加上先进的组织更好，但还是不够。

一个优秀的组织一定是最先进的武器、最先进的组织、还有最先进的文化，最先进的文化，才是真正的战斗力。

二、如何建立新铁军？

1.新军的“新”变了

军队是这样，那么我们去想想我们的企业，如果前面讲为什么要建新铁军，那我们要问一问如何建新铁军，新铁军“新”在哪儿，“铁”在哪儿？

我们说新铁军变的是“新”，“新”在哪呢？

新技术、新人群，刚刚讲到士兵的人群和以往不一样了，这也是我们组织为什么要变的原因。组织和军队手上掌握的武器，以及组织掌握的技术不一样了，所以我们要改变组织结构。

技术变了，就要问组织为什么不变；你服务的人群变了，组织也要变，但哪些不变？不能因为有了技术，有了面对新的人群，军队什么都变了。今天西点军校还有很多没有变。

那么不变的是什么呢？组织建设的三板斧，即企业文化的核心，使命、愿景、价值观不能变，后面我们逐一展开，变该如何变，不变我们应该如何坚持。

① 新技术——迎接新技术

先看看我们拥抱新技术，到底什么是拥抱新技术？互联网早就来了，但为什么互联网的第一代（1.0），我们叫PC互联网时没有引发出太大的组织变化？

PC互联网时代人机是分离的。消费者没有人拿着电脑去商场，你在电脑前就一定不在商场，你在商场就一定不在电脑前。

所以那时候淘宝销售的第一高峰是中午1点钟，第二高峰是晚上8点钟以后。现在这个峰就比较平了。

技术的2.0叫人机合一，消费也一样。如今第一次搜索浏览高峰是大家上班路上，每个员工都是带着智能手机来上班的，上班时也基本上人机不分离，可能去洗手间都带着手机。

技术的3.0是什么？以AI为代表的技术的升级。

从搜索引擎来说，今日头条变成了推荐引擎；原来企业对员工而言，是个被动管理工具，现在可能会变成主动赋能工具。

一个传统企业的变化，要从4个在线做起，大部分公司4个在线都做了，4举措，或者漏了一个关键的地方。

第一个在线比较容易，叫做产品在线。产品在线是我把我们家卖的商品做个官网，然后把我的商品发布在淘宝上，今天发布在小程序上。但这没用，因为客户不在线。

所以第二个是客户在线。花钱买流量太贵了，所以客户在线很难实现。

第三个是管理在线。客户在线就很难实现了，更何况管理在线。

所以技术的变革，一个企业要完成在线化改造的核心和第一要做的事，是员工在线。

如何实现员工在线呢？在员工在线里，有三个库。

第一，给员工一个产品库，产品在线不是为客户准备的，是为员工准备的。

第二，给员工一个客户库，很遗憾，公司的CRM（客户管理系统）是公司的，员工没有自己的客户库。

第三，知识库、管理库，以前我们做零售，要培训大量的员工，叫产品知识、服务流程、工作流程，今天，只需要你在员工手机里把这套流程、这个智能知识库赋能给他。

a.建立强中台

这两天刷屏的比较多的，是好多公司要加强中台化建设，阿里腾讯都要抓中台，今日头条的崛起很大程度上，是因为在大的互联网公司中，它是第一个率先实现强中台的公司。

回到军队也一样，军队原来是要比我有多少坦克、多少飞机、多少陆军、多少空军，现在比拼的是军队的中台。我们国家现在是海陆空加火箭四大兵种，还有战略支援军，也就是中台。

每个组织拥有一支战略支援军，以技术武装的强中台，才能保证灵活、高效、强大的前台。

前台人员不需要增加，还可以大幅减少。今日头条强就强在前台放四五个员工，就能做出今天抖音这样的产品来，在传统互联网公司做不到。

我们一直说赋能员工，赋能员工的核心是员工要在线，公司要中台化，公司的中台化和军队的中台化是一样的。

b.赋能员工

智能手机、移动互联网已经出现很久了，我们却还只是把它当做一个消费级的产品，我们为什么没有用每个员工口袋里的手机，实现每个员工的在线呢？

我们员工赋能的出口，就是他口袋里那部手机。如果你给员工所谓的管理，还是加一个钉钉群，加一个微信群，说明你完全没有把这部智能手机发挥好。

员工自己都带着手机来上班，以前公司还给员工配一台电脑，现在有很多连电脑都不用配了。相当于这天来参军大家是带着“枪”来的，并且有的还不止一支。当然，手机威力比手枪还厉害。

② 新人群——迎接新人群

打造新军的第二个很重要的原因，也是被迫的原因，是面对的人群变了。

我们面对的是95后人群。2018年差不多是95后走出校门的第一年，他们既是新的消费主力，也是我们所有组织、所有公司员工的主力。所以，我们要了解95后这个新人群。

95后贴着3个很重要的标签，他们跟85后有明显的区别：

a.85后是温饱1.0，95后是小康1.0

我刚进阿里巴巴时，是2005、2006年，那时候我们的主力是80、85后，阿里打造了一支特别强的叫中供铁军，卖中国供应商这个产品，5000多人。

出了滴滴的创始人，美团的CEO，点评的CEO，赶集的CEO，前两天上市的同城的CEO，蘑菇街的CEO，他们不只是出自阿里巴巴，而是出自阿里巴巴同一个团队（中供铁军），可想这个团队有多厉害。

中供铁军成功的原因之一是在招聘环节，主要或者基本上都招苦大仇深的。

我们一个典型的面试问题是：小时候你们家多少时间吃顿肉，每个月只能吃一顿的，这个人我们基本上就要了。

回到阿里，回到湖畔，我问现在分管这支中供铁军的VP副总裁，说现在要招95后了吧，你们现在还能招到苦大仇深的吗？还问那个一个月吃几顿肉的问题吗？回答是苦大的不太好找，仇深的比较多，吃肉问题我们也问，但答案我们倒过来用。

今天我们如果问一个人：哎，请问同学你一个月吃几顿肉，他说吃一顿，我说比较佛系，吃素、养生，我们有时候就不太敢用。

所以，温饱1.0已经到了小康1.0。

b.85后是独生子女1.0,95后是独生子女2.0

第二个是独生子女2.0，中国独生子女政策是70年代中后期开始的，独生子女生的独生子女，就是独生子女2.0。

什么概念？任何互联网的版本，2.0版本都比1.0版本要猛很多倍。这个现象不仅在中国，就算在人类历史上都没有经历过。

85后独生子女1.0，字典当中没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹；95后，独生子女2.0 ，字典里面不仅没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，也没有叔叔、伯伯、阿姨、舅舅。

这意味着一个95后的爸爸妈妈、爷爷奶奶、外公外婆加起来有3套房子，95后一结婚，加上配偶的爸爸妈妈、爷爷奶奶、外公外婆的房子，总共有六套房子，总有一套是你的，还没人跟你竞争。并且95后将继承一张人类历史上最强劲的资产负债表。

85后大部分是存钱的，90后不存钱，95后敢借钱，信用消费。

多年前有个85后大学生，为了iPhone 4把一个肾给卖了。95后会卖肾吗？不会，分期付款。所以，95后是敢信用消费的一代人。

c.85后是PC互联网原住民，95后移动互联网原住民

85后是纯正的PC互联网原住民，是移动互联网的移民，后面是慢慢转移到移动互联网去的，95后是移动互联网的原住民，他们第一次碰到手机就是智能手机。95后应该是没见过功能机的。

基于这些，我们发现：85后是好用比好玩重要，95后是好玩比好用重要。

95后没有贫困的感觉，有极大的财富安全感，但同时，心理安全感又比较弱，是玩游戏长大的一代人。

85后眼中的好用，是作为消费者这个产品性价比好不好；作为员工，企业家要把公司做成对我有用。

我记得我老板第一次跟我说，“小卫做得不错，年底让你当经理的机会有了啊，年底让你晋升当经理”。我激动得睡不着觉，还没让我当经理就以经理的标准来要求自己。

现在阿里巴巴、腾讯这样的公司，如果跟一个95后的工程师交流说，“小王，干得不错，年底让你做经理”。95后大部分是这么回答的，“干嘛让我当经理，我不想被别人管，但我也不想管别人，我做一个快乐的码农挺好的”。

他们没有那种翻身要当经理的感觉了，你让他当经理就没什么用了。美国也一样。

我带国内的企业家、领导去参观Facebook，转了一个半小时，大家提议去看Facebook的工作区。去过Facebook的知道它的工作区跟娱乐区没什么区别。看起来像娱乐区的地方就是工作区。Facebook整体就是好玩。

今天95离职可能不是由于待遇、工资的问题，可能就是因为老板不好玩，想要换一个好玩的老板。你的公司想要吸引、留住95后，你公司除了要成为他以后感觉有用的地方外，还要成为他感觉好玩的地方。

85后因为要翻身，所以干一行爱一行；95后倒过来，爱一行干一行。当然，他要真的看上这一行，也会爱上这一行。

今天大家到杭州西溪淘宝园区、滨江园区去看，加班的不还是90后、95后吗？也没人强逼他啊，因为他爱上了这个事业，爱上了这个公司，他就会干得更好。

但反过来，因为没有贫困的压力，因为是独生子女2.0，所以他得爱上这一行才能干好这一行，而不是因为我干上这一行想翻身，我才去热爱它。

总结一下，为什么要练新铁军？因为技术变了，人群变了，要求今天的铁军必须是一个新兴的铁军。

2.铁军的“铁”没变

美国军队再怎么改，西点军校走正步，100多年没改过姿势，那么我们哪些姿势不能改？组织根基的三板斧不能改，再怎么样的新技术，再怎么样的新人群，还是这三板斧。

第一板斧：招聘，招聘就相当于部队里面的招兵。

解放战争国共内战，国民党为什么失败？拉壮丁。很多创业企业，很大的问题出在招聘上，招聘的问题就是拉壮丁。

所以，三板斧最重要的一个叫源头不能错，因为源头最重要。

阿里也不是一天练成的铁军。2005、2006年，我刚去阿里巴巴时，曾向人力资源部门了解：我们的工程师和销售的离职率是多少。部门的同事告诉我，离职率是10%。

我一听，哎哟，太了不起啦！销售和工程师都是流失率特别大的岗位，阿里巴巴才10%！结果人力资源同事马上说：不不，我刚才没有说清楚，是一个月10% 。加起来就是120%，相当于一年换一遍。

员工流失率这么高，最后采取什么措施没有？采取了。把员工流失率定了个指标，将流失率纳入了干部的考核，效果怎么样？还不如不考核。

为什么呢？该留的一个没留，该走的一个没走。

也就是留下来的，都是该走的人。走了的，都是该留的人。硬性制定一个流失率指标，并不能解决流失率的问题，还会让组织变得更差。

为什么员工流失率这么高？核心只有一句话：人力资源的源头，也就是招聘出了问题，压根儿就招错了人。

出了哪些问题？我来分享一下：

① 轻易下放招聘权

轻易下放的比较容易的表现形式是，新人招新人，等于就是拉壮丁。甚至于有的上午加入，下午就去招新人。他自己都没有成为你们的人，招来的人怎么能像呢？

一个企业来了一个新干部，什么时候可以再招人？你们有规定、有标准吗？没有就是拉壮丁。

我加入阿里第一天，跟马云校长谈权限事宜，谈完后，彭蕾（阿里巴巴的CPO、首席人才官）说“你是不是特别开心啊，老大说你的权利可大了，一支笔可以批好多钱出去。但你不能马上招人啊。”

我作为CEO不能招人？！彭蕾告诉我“你的前任公司跟现任公司肯定不一样，不是技能不一样，而是看人、用人标准不一样”。

那么怎么办？训练。

我得看三场阿里巴巴老的副总裁、总裁他们怎么招人，看完还不够，还要我说出心得、体会，像你觉得阿里招人跟你们以前哪些地方一样，哪些地方不一样，答对了你招人。他旁边还看着，看我答对了，有阿里的味道了，才可以招人。

② 公司大了，一级招一级，老板不招人

马云在公司四五百人的时候，所有人面试他都要参加，包括前台、保安，所以才有一个神话，阿里巴巴招了一个前台童文红，是名军嫂，现在是阿里巴巴的合伙人、CPO，执行副总裁。

我经常开玩笑说“一个行政经理招的前台，最好的出路就是当上行政经理，马云招的前台就有可能做副总裁”。

我们也碰到过中小企业的老板，大概员工人数在一两百人左右，就说我有人力资源部门了，招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。

那我说，你在忙什么呢？

他说我又是开会，又要出差，又要做销售，又要做客服。我说，你在降级使用，做不该你做的事。那么为什么你会降级，做这些事呢？

你堂堂一个CEO你在做销售经理、你在做市场经理，是因为你的销售经理和市场经理不合格。

那为什么不合格呢？因为你没有招对人，你没有把时间放在招聘上，没有亲自去招，形成了恶性循环，要替他们干他们本来该干的事。

所以当时我们要解决阿里巴巴留人的问题，首先从源头抓起，杜绝新人招新人，招聘跨4级。

比如北京大区的总经理，下面有海淀区经理、主管、销售，一个销售进来，大区总经理给他面试。

我让我助理统计了一下我一年用来面试人的时间，大约可以折合出40个工作日。马云是到400、500人的时候还亲自招。

问问自己，你们现在一天、一年花多少时间招聘？你如果觉得比马云牛， 400、500人的时候你别亲自招；如果没觉得比他牛，至少坚持到400、500个人的时候，亲自面。

③ 不重视专业能力以外的考核

招聘关注能力当然重要，但能力以外的因素你关注了吗？这个是向Google学来的。

Google面试会有9个人跟你谈，其中3个人不是你这个部门的，秘书、行政都能面试工程师，不懂技术也没关系。

Google面试有一个问题是问考官的，你觉得你愿不愿意跟面试者一起旅行？如果不愿意，这个人别招，因为跟你的味道不对，谈不来。

参观完Google回来以后，阿里巴巴就有了闻味官，3年以上的优秀员工参与跨部门面试，根本不用管技能，就关心他有没有阿里的味道。

那么，到底怎么去“闻味道”？

每个公司你都得问，能力以外你还要什么样的人吗？你特别希望你们公司招的人都诚信，是守信用的人，你不能问他，你诚信吗？不能这么问。

比如说，当时我们特别喜欢吃苦的人，我们觉得这个公司气氛要好，就是公司每个人除了能吃苦，还愿意招一点能吃亏的人。但不能直接问同学你能不能吃苦，能不能吃亏，得到的答案都是肯定的嘛。

问题稍微改改就有了，我们说同学请你说一说你这辈子你最吃苦的一个经历，答案五花八门了。

我听到的最奇葩的一个答案是，“我这个人特别能吃苦，有一次从上海坐火车去无锡，那时没有动车，夏天没空调，没买到坐票，我居然站着去无锡。”

这是他人生中吃过的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。

关于吃亏，我听到的最奇葩的一个答案是，“我这个人特别能吃亏，小学四年级，同桌借了我一块橡皮，毕业了还没还我，10几年过去了，每次见面我提都不提。”

④ 没有人才地极差

招人要学会人才地极差。因为大部分人得不到一流人才。

有一年清华校招，我亲自去了，台下坐得稀稀拉拉，还有怪话，“卫哲来了，马云去哪了，马云怎么不来我们的校招？李彦宏可是亲自来的！”

那时，阿里的规模已经规模很大了，但我们基本上只能在清华招到二流人才。自此，我们再也不去了。后来，我们去武汉，去华中科技，去武汉邮电，每次下面都坐满了人，我们绝对能招到一流人。

清华的人到了阿里，每次校友会同学一聚会，人心涣散，大家一比较，就有流失问题。华中科技每次校友会以后一比较，哎呀，我真的很幸运，我比我的同学强多了，凝聚力又加强了。

大部分公司要招一个月薪大约1万的人，人力资源通常就在8000-10000里面去挑。结果来了以后，这些人的流失率很高，因为他们会认为，我原来挣8000 ，跳槽后加个20%、30%，挣10000很正常，根本不会感谢你。

应该怎么做呢？你要招一个愿意给10000的人，从3000-4000收入的人里去找。他来了之后，是不是有翻身做主人的感觉？成就感特别大，特别感谢这个公司给他这个机会。因为他在外面没有这样的机会，会认为你成就了他。

我如果打算月薪给1万，要我从今天挣2000、3000那里面去找，他来了肯定感谢你啊，翻3倍，你成就了我。

但从8000块的人里挑可以给10000块的人容易挑，从三四千里面，确实不容易挑到这个人。那要看你面试多少人，通常你见2、3个人挣8000里面大概能挑到1个可以挣1万的，你大概要见20、30个人，你能从2000、3000的收入中，找出那个能挣1万的人。

高管怎么找呢？还是地级差。

如果哪个高管从大公司跳到你这儿来说，“我的工资不能降，要涨一涨，原来医疗保险不能没有，带薪休假也要有，顺便你再给我5个点的股份吧”。这个人直接把他赶走吧。带着金色降落伞，什么都不能少，还要加一块。

相反，如果一个人愿意放弃掉他的金色降落伞，还愿意来你这儿，那说明他真的看好你的公司。那些认为股权不值钱的人，才会问你要高工资、高福利，这也是人才地级差。

倒过来做，员工你让他挣3倍，基础员工你别跟他讲以后的股权值多少钱，我让你下个月、下个季度能翻三倍你来不来？

对高管说你可能要做好三五年的苦日子，工资打一个对折，但是我们的公司很值钱，我给你这个千分之五、百分之一的股权很值钱，看他信不信。不信，能力再强也不要招。

第二板斧：培训。

培训首先要抓的叫新人、新干部。刚刚我们讲招聘就是招兵，招兵要防止拉壮丁，那么培训就是演习，千万不要把演习变成演戏。

想想解放军，想想美军，新兵营就是新人嘛，我很爱看国外的电影，特别是美国那种军事电影，他们的新兵营根本不把新兵当人，简直就是虐待，但虐待你就是爱你。

我们解放军有一句话我特别欣赏，叫“宁可人等装备，不能让装备等人”。就是你的硬件可以滞后一点，但软件、组织一定要先行。以前我在百安居开店，我就把这句话改了下，叫“宁可人等店，不能店等人”，得先有店长，后有店。

第二句话不太欣赏，叫“平时多流汗，战时少流血”。所以我们的演习抓的是不能出事故，流汗可以，但这跟“打仗少流血”没有必然联系。

美军把一整个伊拉克国家打掉，100个小时，死了不到100个人，美军演习一年死还不止100个人。

所以，我替美军想了一句话，叫“平时多流血，打仗不死人”。那对新人培训的前提的核心就是你的培训的强度和难度要比他上岗后高。

我看了很多公司新人培训，真是开心：第一天在会场上坐着，讲讲公司文化，讲讲历史，然后聚餐，明天去团建，然后就上岗了。

结果一上岗，就喊道“上班这么累啊，我们公司压力这么大啊”。因为你培训太舒服了。

阿里在培训期间，要把每一个岗位的工作强度和难度比正常上班乘以1.5到2。

阿里的销售培训，1到3个月， 5点钟打铃，7点钟吃早饭，7点半开早会，8点钟跟着销售上街扫街，晚上8点钟回来开晚会，我们叫“两会”， 10点钟睡觉。第二天再来，连续90天，很多销售就扛不住了。

我宁可在培训期间他扛不住，也不愿他上岗后说工作这么累。

工程师呢？88小时连续写代码、连续修Bug，魔鬼训练。累了怎么办？行军床旁边眯一个小时，两个小时，30分钟，继续。真上岗了会发现没这么累。但双十一为了大家剁手成功，阿里的工程师大概在48-72个小时是不能睡觉的。

有没有问题？没有问题。因为培训期间经历了88小时魔鬼训练，相当于3天半。

贴近实战，有培训，必有考核，有考核，必有淘汰！否则培训就太轻松了。新人在培训期间不淘汰，上岗就淘汰你，因为你把客户、产品给他了，他很可能得罪了客户，用不好产品。

新人第一课，一定是创始人自己来讲，讲我们为什么要做这个企业，讲我们公司鼓励什么，反对什么，这堂课是没有人能够替代的，别人是讲不好的。

新干部也一样，新干部有两类，一类是前面讲过的，就是你新招来的总监、副总裁都是新干部，新干部如果不培训，那么他带来的一定是前任公司的习惯和做法，久而久之你们公司的味道就没了，文化就被稀释掉了。

第二种新干部，是旧员工晋升成主管或者经理，这个也很重要。很多员工离开公司，并不是对你CEO创始人不满意，而是对直属管理者不满。

很多阿里员工离开后骂马云，马云挺冤的，他见都没见过马云，为什么他会骂马云呢？因为他认为他的主管代表着马云在管我。所以，你没把我管好，我不爽，就是对马云不爽。

什么叫癌症？你每一个细胞都健康，就不会得癌症。公司的细胞是什么呢？你的每一个最小作战单位都健康，你就健康。

以前的蒙古军队，没有什么名将，也没有留下过什么兵法，然而就是这么一个没有兵法的蒙古军队把我们有《孙子兵法》的民族打得像孙子一样。

兵法没用，名将没用？蒙古军队什么厉害？十夫长、百夫长。罗马军队也有十夫长、百夫长，解放军厉害的是班长、连长，也就是你公司最小作战单位那个主管是真正的灵魂。

没有人天生会当领导的，很多员工说，我们经理真差，我做了经理一定不是这样。哼！10年媳妇熬成婆，熬成了个坏婆婆。他做那个经理还不如他的前任，因为他的所有老师都是他当年认为不合格的经理，他没有什么好学的。

那我们要问，你如何培养第一线的主管？跟培养销售、培养工程师是一样的。贴近实战、加大难度。

是个干部总有几件事要做，比如开会、排计划。没有人天生会开会，会排计划，那就得在他没有当主管之前训练他，教他怎么开小组会，教他排计划。

另外，是个干部总要和问题员工谈话吧，要能沟通、能辅导、能改变他，如果他不会，你去训练啊。

再一个是培训，培训就得有教官。教官千万不要外聘，这是企业经常犯的毛病。我们这种人毒性很大的，讲什么你们的员工都觉得有道理。正确的做法是，M4以上的管理者，亲自来听，然后变成你的东西回去告诉他们。

我们只有M4以上，叫抗药性比较强的人，才能出来听外部讲师，消化了以后变成他的东西回去讲。总监以下的培训全部公司自己来，根本不需要外部讲师。

第二，你舍不舍得把最优秀的一线干部拿出来做教官。因为拿一流干部出来当教官，有可能教出二流干部。但要拿一个二流干部当教官，三流干部都教不出来。

最好的教学方法是什么呢？怎么叫贴近实战？我写了“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听”这16字真言，就是师父带徒弟的方法，要一个岗位、一个岗位带，一个动作、一个动作带。

我刚刚举例子，我去阿里，不能招聘，怎么办呢？

第一步，我做你看。我得看老阿里人怎么招聘的，他们在做，我在看。
第二步，我说你听。他得讲给我听，阿里为什么这样招人。
第三步，我做你看。你做我看变成我来做，一个老阿里人在旁边看着。
第四步，你说我听。招聘过程结束以后，我说给他听。我做对了，还得说对了，这个动作过关。

这是招聘动作，销售动作也一样：老销售带着新销售，这个客户我先谈，谈完以后出来我讲给你听，为什么这么谈，下一个客户我陪着你，你去谈，出来以后你告诉我，你为什么这么谈。

16个字，没有什么神秘的，阿里铁军的培训高到一个CEO的招聘是16个字，低到一个销售去拜访客户还是这16个字，16字真经。

第三板斧：考核。

考核在一个军队叫赏罚。很多人说，古代名将赏罚分明。公司的赏罚就是考核，考核第一件事要解决你考核的频率是什么？大部分公司一年一考，当然还有公司一年不考，肯定是不对的。

考核目的

我们考核的目的是什么？
第一，对员工好，告诉他有什么问题改进。
第二，对公司好，争取完成全年业绩或者超额完成全年业绩。

如果到了年底，黄花菜都凉了，业绩该完不成就完不成，员工这一年就废了。所以，考核频率非常重要。

考核终点是非业绩因素

一个公司如果只注重业绩因素，就没什么好考核的了。考核的重点其实是非业绩因素。

我经常问各位老板，今年你满意吗？难道你销售额、利润都实现了，你就满意了吗？很多老板告诉我说，今年我们业绩不错，但是我不满意。好了，你不满意的地方就是你应该关注、应该去考核的地方。

那么，什么是非业绩因素？团队、策略、价值观，都是非业绩因素。

考核中一定要有业绩因素和非业绩因素的比例，不一定是五五均分，但一定要有非业绩因素比例，不能让业绩决定一切。

举个例子，阿里是50对50，很多人以为说50对50是不是年底10万块钱奖金，5万块是由业绩决定的，5万块是由非业绩决定的？

不对，奖金的池子都是由业绩决定的，但如果非业绩因素得满分，10万能变成15万，非业绩因素被扣光，10万可能变成5万，这叫正负调节50%。

你想像一下多么恐怖，明明两个团队、两个经理业绩一样，但由于非业绩因素的好坏，奖金就是5万和15万的区别。但回过头来，没有业绩，非业绩因素做的再好也是零，你的调节是基于业绩来进行调节的。

① 团队

什么叫团队？很多老板都说阿里巴巴能层出不穷地出干部，我这儿怎么就出不了干部呢？你有什么机制，有什么考核来决定出干部吗？

我们在北京海淀区和朝阳区的两个区域经理，今年都做了1000万，按理说他们两个奖金一样，每人10万，但海淀区的区域经理给公司贡献了3个别的区域经理去开拓四川市场，朝阳区的一个没放。

扪心自问，如果我们都在企业当个一官半职的话，你团队抽调三个最优秀的人，同样完成业绩，谁难啊？当然海淀区的难。

那你老板有什么表示吗？很多老板连表扬都忘了，表扬以后给钱了吗？不给钱我干嘛把干部给你啊？这个叫团队分，是要加分的。

反过来，朝阳区不仅没有输出一个干部，下面还跑了3个优秀干部，可能这3个人年底才辞职，当年的业绩也完成了。但3个骨干跑到竞争对手那去了，要不要扣分？当然要扣，这叫团队分。

输出干部或者流失干部，就是你对团队的成长有任何要求，都应该变成团队考核分。

② 策略

策略分说的有点大，就是打法。

还是海淀、朝阳都完成了1000万，但是做法有所区别。比如今年公司鼓励做中小客户，海淀区严格执行，1000万是由100个客户实现的。朝阳区的觉得只要完成1000万照样给我发奖金，那我只做3个客户就能搞定。

首先都是奖10万，但策略分划分？扣朝阳的加海淀的，因为它执行了公司的策略，执行了公司打法。

本质上都是为了可持续对吧？干部流失了，今年有了，但明年就没了；你打法不对，大客户3个，跑了1个明年就少了300万，哪去找这么大的客去啊？

所以，公司的策略和团队往往是停留在纸面上，没有落实下去。落不下去的原因，就是你奖励的指挥棒还是只在讲业绩，如果你对非业绩因素没有任何奖惩，那你非业绩那些事，想实现的都实现不了。

③ 价值观

价值观也一样，纳入考核吗？价值观的好坏影响他的奖金收入吗？不影响的话，你价值观也就是贴墙上喊喊口号而已。

再一个考核的结果要排序，2：7：1这是通用电气发明的。什么意思呢？你一个团队10个人，你一定要告诉所有人第一名第二名是谁，考核不是单个人自己考，要把他放在整个团队，我叫“横着切”，“竖着切”。

“横着切”是什么呢？是你公司有20个总监，你有没有盘点一下，最优秀的4个总监是谁？“竖着切”这个团队带着10个人，这10个人中最优秀的2个人是谁，最差的那个10%是谁？

所以，管理动作主要落在2和1，7你不管了，2是什么？升官、发财都是2，也都靠2。

2：7：1的1怎么处理呢？这个1的核心是末位淘汰。通用电气发明的叫2个考核都是最后10%的人，降职或者淘汰。很多人会认为残酷，但商场如战场。你如果对这10%的人很仁慈，对另外的90%的人就太残酷了，也太不公平了。

有个词叫慈不掌兵，公司也一样，没有末位淘汰，实际上你对不起剩下的90%甚至95%的员工。所以2：7：1考核的结果要排名，不进行排名的考核，效果是体现不出来的。

3.组织顶层“指挥部”“搭班子”

公司小的时候先搭班子，后定战略，最后带队伍，因为你只能叫看菜吃饭。你没有什么人才时，要先要把班子搭好才能定战略，那么到了一定规模的企业，你可以先定战略再组班子。

什么叫搭班子？搭班子的核心在于搭。

① 男女搭

优秀的企业团队中都有男女搭。扎克伯格给自己找了一个女的CEO，滴滴的程维有柳青……

其实很多优秀企业的核心班子里，有个女的是都加分的。男性有爆发力，女性有耐力；男性更理性一些，女性更感性一些。一个班子里面如果都是男的，发现有一个比较娘的也不错，可以互补下。

② 老少搭

马云是64年的，创业时35岁，比绝大部分创业者年纪要大，他找了52岁的关明生，比他大17岁。

今天很多80、85、90后创业，我特别希望你们请一个比你们大十几岁的人进你们的核心班子。倒过来，四五十岁的企业家，我希望你这儿有85后、90后的人能进你的核心班子，叫老少搭。

③ 动态搭

什么叫改变组织架构图？有没有并、有没有拆、有没有升、有没有降？两个部门能不能合在一起？一个部门能不能拆开？二级部门能不能变成一级部门？一级部门能不能变成二级部门？

以那些以会员为中心的公司为例，有会员部吗？有，在哪里？有的在市场部，有的在运营部，有的在客服部，如果以会员为中心，你的会员部是一个二级部门，说一句话都没人听到，怎么办？升级为一级部门。

两个部门打架，整天吵，有没有可能把这两个部门干脆合并掉，变成一个部门，说不定就不吵了。这叫并，有的时候叫拆。

④ 组织搭

十几年前阿里的一句话，“好的CEO也好，好的组织也好，要用人做事，不是做事用人”。最近特别流行，网上都刷屏了，但很多人还不明白。

我举一个简单的例子：

你敢不敢因人设岗？我以前也是很矛盾的，我们曾经最反对因人设岗的500强企业。但谁说组织架构不能动的？这是一个先有萝卜还是先有坑的问题。

组织架构不能动，就是先有坑再有萝卜；因人设岗，就是说你找到一个大萝卜，就给他挖个大坑，你找到一个小萝卜，就给他挖个小坑。

所以因人设岗，是学会用人做事，而不是做事用人。

当你这样的话，组织一定会变，这也是搭班子。你这样围绕战略的搭，叫动态搭。你会学会一级二级部门升级和降级，一个部门学会拆，两个部门学会并，这叫搭组织，组织搭。

最后，总结一下：商场如战场，武器就是新技术的使用，战场中你组织再好，再勇敢，十夫长、百夫长再勇敢，你不适用新式武器，你就是任人屠宰的羔羊。

所以，拥抱新技术，但武器变了，我们要问自己战术组织变了没有？商学院学的兵法永远是“水无常形，兵无常势”，管理一半科学，一半艺术，科学能够学，艺术需要有点天赋。

组织讲人和，人和不是一团和气，不是简单的和谐，而是合成一个战斗的组织和集体。

最后，今天虽然没有展开讲，但是我觉得最重要的兵道，比兵法还要重要的，企业你做正义之战，在正确的使命、愿景和价值观去作战才能长盛不衰。真的要赢得民心，员工的民心和消费者的民心，坚持正义之道，坚持正确的使命。

我今天的分享到这，谢谢大家。

武功

企业管理卫哲成长

Published 3月 13th, 2019 by 百晓生

彭蕾：我眼中的HR

除了完成招聘、员工培训等常规工作之外，HR到底应该扮演什么角色？优秀的HR又该是什么样子？HR最重要的目标是什么？CEO如何选择合适的HR与自己搭档？不久前，彭蕾（阿里巴巴合伙人）在湖畔大学的课堂上分享了自己的观点。百晓生原声呈现彭蕾讲课实录（有删减）。

1、HR不是只做杂事，要促成高质量的对话

很多创业团队的CEO对于HR的认知有偏差，以至于后来把HR变成了一个“锦衣卫”：有个人很难搞，去搞定他；跟员工谈离职或者去传达一下CEO的想法。这种现象是很多创业团队极其容易出现的一个情形，HR最后成了帮CEO料理杂事的一个角色，这是非常糟糕的。

从我的角度来说，HR应该做他应该做的事，这样才能发挥最大价值。我做HR的时候，包括后来去负责支付宝，对他们的考核从来都不是招聘了多少人、做过多少天的员工培训等等，这没有任何意义。

我认为，一个HR负责人最重要的目标一定是跟公司的战略业务目标相融合。如果他不能推动这家公司战略目标的实现，只是负责招聘、培训、绩效管理，那HR部门就只是一个人事外包部门，而这些事情也完全可以找任何一家专业公司帮你搞定，不需要专门建一个自己的HR团队。

即便说HR部门现在做不到，也要奔着这个方向去。当你的公司在制定业务目标时，可以让HR也参与进来，完成一定的业务指标，并让这个业务指标占到他们KPI的20%，甚至50%，让HR的工作跟公司的战略结合到一起，这是我对HR的一个期望。

第二个，我认为HR应该做的是促成有质量的对话。CEO都是孤独的，你如何去知道一线员工的真实状况或者你的核心班子是一个什么水平，这就需要HR去撮合或者建立双方能够沟通对话的“场子”。

这个“场子”应该怎么搞呢？是员工座谈还是新员工培训呢？拿新员工培训来说，这些入职的新员工并不完全是一样的，还分一线的新员工、资深的新员工，如何根据不同的目的去设计不同的对话场景，让不同的群体能够有高质量的对话，这是HR很重要的一个能力。

所以，CEO跟HR之间的心有灵犀或者说默契程度非常重要，否则搭了一个场子变成相互拆台，办了一个活动但员工接收不到你希望传递的信息，那HR就只有形、没了神，一定要制造高质量的对话，让信息有效地在组织内部流通。

2、考核HR的两把“斧”：核心员工流失率和人才梯队建设

但是，应该如何去衡量、评价HR的工作呢？我觉得没有必要机械地去执行一些硬性标准，对HR的考核也不一定全是量化指标，有时就看满不满意。2009年，阿里巴巴就曾做过一个实验，HR部门一改往日做法，把各个业务线总裁的KPI从之前细化的业务指标一下子变成了“马老师满不满意”。

我的意思是，对于HR的考核要虚实结合，这很有必要。此外，我觉得还有一点非常需要关注的是，人才流失率。

做了这么多年的HR工作，我从来不看招聘人数，招了多少人，这是最没有技术含量的一个指标，因为什么样的人来也许不能说明这家公司怎样，但什么样的人走一定能反映出公司组织的问题。

我不喜欢看大面上的流失率，而是看核心员工的流失率，也就是那些绩效最好、最有潜力的员工一年的流失情况是怎样的。如果这些优秀的人离开了，就说明这个公司或者团队问题大了，一定是管理有问题或者是业务方向出现了一些偏差，所以这个是一定要重点看的。

同时，我们也会看新员工的流失率，它很多时候会折射出招聘当中的一些问题。结婚有闪婚，新员工的流失我们叫闪离，他来了三个月或者半年之内就离职了，说明落地的土壤有问题，没有给他好的资源去支持他，让他很好的融入公司环境，这也反映出团队的一些管理问题。

衡量HR工作还有一个比较量化的指标就是看板凳深度（指的是替补阵容或队员的实力）。这是一个通俗的说法，拿阿里巴巴来说，每年做人才盘点的时候，各个业务的总裁一定要回答，一年之内你的接班人有哪几个？公司内部的是谁，公司外部的又是谁，然后两年内、三年内又有谁。

在座的很多都是创业者，很多时候问题其实是跟团队上气不接下气有关系。当替补队员不足时，你就会特别受制于人，特别会因为一些关键岗位的人选的不确定性而担心、焦虑。

当公司的用人环境是“长江后浪推前浪”而不是“长江前浪推后浪”的时候，CEO就不会那么焦虑了，同时这种人才梯队还会在公司内部形成一种良性的竞争氛围。

阿里巴巴对所有总监以上人员的考核有个“433”体系，就是在整个考核中业务相关的指标占比在40%；团队建设的占比是30%，这里指的就是团队的稳定性以及人才梯队的健康度；剩余的30%是他有没有言传身教，团队人员对他的评价如何等。

所以，组织人才发展的一号位永远是CEO和业务部门的领导，不能说你只对业务数据负责，同时也要对组织的成长和发展、人才后续梯队的培养负责。

武功

企业管理彭蕾成长

Published 8月 20th, 2018 by 百晓生

周鸿祎：产品经理要有一颗粗糙的心

2018年8月18-19日是360产品创新挑战赛的Hackday，挑战赛初赛阶段吸引了来自203所高校的625名大学生报名，一共收到了115份产品方案。最终，14支团队57位“准产品经理”进入了决赛阶段的Hackday。周鸿祎作为360的产品经理代表，也来到Hackday现场，与大家交流产品与项目，还分享了自己作为产品经理的一些心得。百晓生原声呈现周鸿祎在Hackday上的分享（精选部分）。

　　产品经理要有一颗粗糙的心

　　我在上大学的时候，也参加了一些创业比赛。那些比赛项目本身有没有意义其实并不重要，最重要的是能够从头到尾完成一个产品，从策划产品到设计产品功能，到做出产品，到找到用户，到最后用户夸你或者骂你，这里面的整个过程非常重要。

　　在这样的一个过程中，产品经理要对自己有个要求，就是要有一颗粗糙的心。

　　想做产品经理，一定要有思想准备，就是你的第一个产品，甚至第N个产品，能够一炮而红的机率非常低。

　　不仅如此，还要有一个心理准备，就是你做的产品，一定会被用户骂的。因为用户对你产品不满意的时候，实际上就是你没有弄懂用户需求的时候。其实被用户骂是好事情，比被用户骂更惨的是根本没有人用你的产品。中国用户非常有意思，那些骂你的用户里，实际上很多都是挺爱你的产品的。真正上是应了那句话，整天嫌弃你的人才是最爱你的人。不爱你的人，都不会嫌弃你，不会用你的产品，直接就转身走了。

　　所以做产品经理，一定要有一种胸怀和格局，要能够听得进去批评，要能够听取意见，哪怕是别人把你批的一无是处。

　　很多人带着自己设计的产品去见VC，会发现有两种情况，一种是VC看了产品之后，会说你这产品很好，我一定好好看看，我们后面一定会联系你的。这种情况，实际上你可以说已经没有什么希望再见到这个VC了。还有一种情况，你会发现VC非常挑剔，可能不等你的话说完，就劈头盖脸说你这个东西不行，或者说我们在市场上看见过同类产品。甚至会直接打断你们，你们可能会觉得他们怎么这么没礼貌，怎么这么不尊重我的劳动。实际上这是常态，因为这些投资人，这些VC真的很忙，看了一百个项目可能也就投一个。

　　所以创业者们，一定要有一颗粗糙的心，特别要坚强一些。乔布斯说过一句话，叫A级人才的心是不用呵护的。所以大家先把心态建设好。

　　VC也好，竞争对手也好，用户也好，同行也好，骂你的也好，没骂你的也好，其实都是磨刀石。只有通过磨砺，你才知道你的产品怎么样。

　　产品经理要常做头脑体操

　　我以前讲过一个说法，叫人人都是产品经理。因为大家在日常生活中，各种场景下，都可能会发现一些产品或服务功能设计的不合理性，所以都能够指点一二。

　　但实际上，如果想要成为产品大师，就需要无时无刻，需要在做任何事情得时候，都能够琢磨产品应该怎么做。很多产品经理，在日常生活中作为一个普通用户时，会成为一个傻用户，拿着抖音，一刷就是两三小时，很开心，然后就没有然后了。

　　其实，这时候只要稍微把自己的思想方法提升一下，就能养成一个产品经理的习惯。就是每当用一个产品觉得不舒服的时候，或者用的很爽的时候，一定要跳出来，变成产品经理，想一下这个产品的产品经理为什么会这样设计？想一下如果我是这个产品的产品经理，会怎样设计？

　　这种思想方法初学起来可能比较困难，因为违背人性，因为我们大多数人平常都是懒惰的。

　　我把这种思想方法叫做产品经理的头脑体操，上面说的情况是产品经理在用别人的产品时，不能只作为用户，更要成为产品经理去思考。还有一种情况，就是产品经理在用自己的产品时，不能只作为产品经理，更要成为用户去思考。

　　我们很多产品经理，在用自己设计的产品时，总是怎么用怎么顺，怎么用怎么好。这样就永远不会发现自己产品的问题，所以产品经理一定要能够换一个思考方法，叫“小白模式”。

　　“小白模式”要求产品经理不要把自己当成一个技术专家，不要把自己当成一个专业的人，而是要能够将自己换位成普通用户，具备用户一样的同理心，与用户形成共鸣。

　　聚焦，学会做减法

　　现在我们处在一个技术大变革的时代，很多技术都逐渐落地可用了。对于产品经理来说，可以说如鱼得水，做任何产品，都能实现很多功能。但对于产品经理，尤其是创业公司的产品经理，刚开始做产品的时候，一定要有一个思想，就是聚焦，要做减法，不要什么都想做。

　　这种聚焦，要聚焦到你到底解决了用户的某一个什么需求。这种思维方式，还能够让你不那么浮夸，不至于上来就讲我要做一个多大的平台，做一个颠覆BAT的事情，现在BAT之所以是BAT，是因为最早的时候帮助用户解决了某一个痛点刚需。

　　举例来说，今日头条现在非常火，今日头条客户端上面现在有很多功能，有新闻文章、有短视频、有问答，还有微头条，但是最开始的时候，今日头条实际上就是一个新闻阅读器，给用户提供了一个需求点。如果一开始今日头条上面就加了这么多功能，用户一定不买账。

　　很多产品经理容易犯的错误就是做产品的过程中，做着做着发现可以加一个功能，做着做着又发现可以加一个功能，就忍不住把自己认为牛逼的想法，自己牛逼的技术都展现给用户。删掉这个舍不得、减掉那个也不行，最终产品出来，用户也花眼了。本来用户就是想买个自行车，结果你给用户一个带翅膀的汽车。

　　另外一点，对于创业团队来说，功能做的越多，盘子就铺的越大，就会带来问题。比如说，可能你想的东西也都是对的，但是这时候你的资源、人和能力可能就跟不上了。还有一个方面就是，当你把做一个产品什么功能都想做都想放上去的时候，那么你可能就没有真正想清楚在这个方向的突破点是什么。刚刚说今日头条，如果开始就什么都做，那么就没有一个尖刀力量，也就不可能在市场上突出出来。

　　所以如果今天你做一个产品，单做一个功能都还没办法打动用户的话，我很难想象你做五个六个七个功能就会获得成功。

武功

产品经理周鸿祎成长

Published 5月 26th, 2018 by 百晓生

刘强东：五载同行，拾光如初

2018年5月26日，京东老员工家宴开席，刘强东（京东集团董事局主席兼执行官）与来自全国五年、十年的京东老员工代表们一同庆祝。百晓生原声呈现刘强东讲话主要内容。

刚刚我端着酒杯一桌一桌挨个敬兄弟们，可以说在座十年的大佬90%我都认识，60%都还能叫上名字，对于我这个脸盲来讲，已经非常不容易了（笑）。

我刚才走了一圈，内心在想，五年前、十年前，那时候的每个兄弟都在干什么？我刚才看到了林师傅，他是我的第一个司机。十年前，也就是2008年他加入京东，在那之前他已经做了30多年的司机，当时已经是40多岁快50岁了，老北京人，在北京已经有房子，生活无忧。但他觉得人生总是差了那么一点，思索着怎么才能提高一个层次，于是来了京东做了司机。现在十年的时间过去了，林师傅在北京买了更大的房子，他现在甚至有能力可以请别人做他的司机了。

我还看到了李婶，她在公司做了十年的保洁工作。这十年里，我跟她碰面并不是特别多，一年也就是十几次，但是我看她一年比一年年轻，脸上的笑容一天比一天多，脸色是一年比一年自信，一年比一年滋润，一年比一年对未来更加充满着信心。

我还看到很多年轻的兄弟们，我们京东从来不问出身，我自己是一个江苏苏北最穷的县、最穷的家庭出身的农民，我们十年前的员工有初中毕业的、高中毕业的、有中专中师毕业的、也有大专毕业的，当然也有本科毕业的，很遗憾的就是没有研究生毕业的，因为十年前公司确实太小了，那时候能招到本科毕业的人已经非常不容易了。但是不管什么学历毕业的，十年之后的今天，我看到在座的在京东工作（超过十年）的兄弟姐妹们，基本上在北京都买了房子。尽管说买房买车没有什么可值得炫耀的，但其实我想表达的是，在京东工作，能够给予员工每个家庭不同程度上的保护，让他们的家人生活得有尊严、有安全感，父母可以颐养天年，孩子们可以跟其他孩子一样，享受同等的教育资源，站在同一起跑线上。

所以我们这家公司究竟是一家怎样的公司？

十年前，坐在台下的王师傅还是公司的打包员，我那时候就跟他说，有一天，我们京东发展壮大了会有一百个王师傅在打包。当时就有人质疑说，光打包员就一百个人，这得是多大的公司啊，觉得我在吹牛。但是，今天我们有一千个“王师傅”都不止了吧。

现在总部大楼的这块地，是我们在2009年买下来的，当时集团只有三百多人，我就说，我们的梦想是一定要成为一个大公司，大到什么程度？大到就像总部在郊区的国外大公司那样。而且我还告诉当时的老员工，我们争取一辈子都不需要再租别人办公室了！6年之后，也就是2015年，我们发展的非常迅猛，在总部办公的都已经是几千人的规模了。现在回想，公司只有三百多人的时候就梦想建一个可以容纳1.5万-1.7万人的办公大楼，感觉也一样是在吹牛。

今天在视频里，我看到兄弟们讲到我十年前说过的很多话，比如要让大家活得有尊严，比如你来京东要么学到一些东西，要么得到一些东西。比如让大家都有好日子过，每个人都能有自己的房子……

“大佬”&“超级大佬”的心声

“十年过去了，我们所有的梦都实现了！”

十年前，我们最不靠谱的梦想，今天都变成了现实。我们的第一个梦想，让兄弟们活得有尊严，实现了；让公司做成一个受人喜爱和尊敬的大公司，实现了。

那么，我们第二个十年的梦想是什么？买更大的房子吗？买更高级的车吗？有更多的存款吗？……这些一定会有，但绝对不应该是今天在座各位超级大佬第二个十年的梦想。我们下一个梦想在哪里？我今天要求所有的大佬们、所有的超级大佬们，每个人都站在公司的角度来思考。

2003年，包括我自己在内，我们全国员工一共38个人。我们去了山西省静乐县领养了38个孩子，当时和我一起去的兄弟们今天都来了，一直到这些孩子上大学，所有的费用都是我们出的。2008年，我把个人家里十几万块钱全部捐出去了，那时候公司太小，还不敢把公司的钱捐出去，因为公司在那一年差一点死掉，我也是在那一年头发白了一擢。但是5·12大地震的时候，我和一位老员工去了四川，5月13号的时候我们到了绵阳，在那儿整整干了14天，一直到社会的所有车辆都可以进入灾区，我们才回来。回来之后，我们公司定了一个原则，当我们国家、社会发生任何灾难的时候，我们就近仓储的负责人有权力，而且必须把库房里所有需要的货物全部捐给灾区！从2008年到现在，十年过去了，我们国家发生了多次大的灾难，很多次我们京东的救援都是第一个到达灾区的。这十年里，我们为灾民、为国家和社会贡献了超过4500吨的救援物资。此外，我们两三年前开始精准扶贫，跑步鸡已经帮助了成千上万个贫困家庭，更帮助国家大量的贫困地区（通过京东）销售了上百亿的农产品。

今天还是有很多农村的家里很困难，可能跟我们20年前、30年前一样的穷，一样需要我们帮助他们。

“所以我想，我们下一个十年的梦想是什么？我希望带领京东，带领我的兄弟们，能够为国家、为社会、为这个时代去贡献我们京东人的力量！”

在第二个十年，我们希望可以帮助更多贫困的家庭，让更多孩子得到希望；让年迈、身患疾病、没有钱救助的父母们得到希望；让没有工作的人得到有温暖的、有温度的、有保障的工作；让贫困的地区得到发展，这是我们未来第二个十年的第一大梦想！现在虽然我们自己能够吃饱穿暖了，日子过好了，但是我要求所有兄弟们，尤其是大佬和超级大佬，都应该向社会奉献，帮助更多的人，这将成为第二个十年我们追求的一个目标。当然我们要做的事还很多，我们今天还有无数年轻人，无数大学毕业生，和十年前在座的你们一样，充满希望地加入我们的团队，其中不少一线员工的家庭依然生活在极度紧张巨大的压力之下。所以我想，我们第二个目标是要让一波一波加入京东的兄弟们，让他们五年、十年之后，活得像我们今天一样，有尊严，有希望！十年之后，我更加希望我们京东，不仅在中国，乃至在全世界，可以帮助更多的人，帮助他们的家庭，帮助他们的父母，帮助他们的孩子们。我坚信，这样我们京东才真正意义上是一家最伟大的公司。

谢谢大家！兄弟们，大杯举起来！

风云

京东企业管理刘强东成长

Published 4月 9th, 2018 by 百晓生

董明珠：新时代要打造自己的品牌

2018年4月9日，董明珠（格力电器董事长）在博鳌发表演讲时感叹到，企业家都很辛苦的，自己可能也会有流泪的那一天。但是眼泪没有办法解决问题，唯一的办法就是战斗。唯有战斗，况且有时候哭不是遇到困难，是不被理解。百晓生原声呈现董明珠演讲全文。

今天谈“新时代、新机遇”，什么叫机遇？我认为，机遇什么时候都存在，但是要取决于我们的选择。并不是新时代，所以就有了机遇。我认为机遇就在身边。刚才听了刘院长的讲话，我感到很遗憾。

同样有感触的是，30年前的长虹在前面，30年后的今天没有了，这不是悲哀，而是每一位有使命感的企业家需要去思考的问题，更重要的还是要从主观上找问题。

刚才我们看了全世界企业的市值排名，不要说，其中没有格力。但我很有信心，因为一个企业最重要的是对社会的使命感和责任。过去，格力电器也是一个没有自己技术的企业，说穿了，中国的制造业大部分来源于组装和加工，更多的是贴牌。

前两天我到浙江安吉去，看到很多椅子，今天给大家宣传一下，以后买椅子不要买国际品牌，因为那些椅子其实全部来自安吉，安吉有300多家做椅子的企业，他们的椅子做得太棒了。如果我没有亲眼看到，都不相信。

我们买了最贵的世界名牌，再一看都是安吉生产的，他们自己卖给外国品牌都是几百块钱一把椅子，而我们再花万元把椅子买回来，这多么悲哀。所以，新时代我们要打造自己的品牌。

格力电器成立已经有28个年头了，我为什么讲格力电器很骄傲？虽然没在排名里，我们募集了49亿，但是到今天已经为股民分红接近800亿。我们在任何艰难的情况下，都要坚定信念，为改变世界去做有意义的事。

所以，我们从没有自己的技术，到今天引领了空调领域，这就是企业的价值，而不是在于市值有多少。我相信有了这样的定位，未来的世界还是属于你的。

所以，对新时代的理解，我们可能在某一个时间点找了一个点，但我觉得机遇是掌握在每个人手中的。我们2017年的净利润已经达到了15%，一年创造国家利税接近500亿，2017年实现了1500亿收入。我用这三个数字告诉你，别看上面那些企业大，但是不一定能坚持多久。

在今天这样一个新时代，我们更要解决的问题是不要急于浮躁，不要被外面的世界迷惑，要坚定自己的信念。大家都知道格力的空调做得最好，其实大家不知道，格力今天在智能装备领域依然做得很好，我们已经有了自动化数控机床。

2017年我不敢讲这个话，2018年我在这儿告诉大家。我们是一张白纸做出来的，这一切技术都来源于我们自己的团队，彻底颠覆了中国制造业传统的思维。合资引进是我们常用的名词，但只有自己掌握核心技术，才能成为一个真正的创造者。只有真正掌握了核心技术，你才敢讲你真正是为人类服务，否则我们仅仅是赚钱的工具而已。

我们并不是要求大家都一样，但是中国企业要想走向世界，希望有更多的企业能够坚持这一份信念，走自主创新之路才有未来，才可能掌握明天。当然，今天为什么提出来从注重数量的发展变成注重质量的发展，因为大而不强，所有的产品在国际上没有地位，世界品牌评选的时候，没有一个是中国品牌，因为没有掌握核心技术。

前几天大家都在讨论一个问题，国际上有很多标准，但中国没有自己的标准，这怎么能走向世界？实际上一个国家强不强大就是你能不能掌握标准的制定，怎么样才能有定标准的权力？因为你技术比别人领先。

回顾过去十多年来，我一直认为国家标准、国际标准，过去企业标准是低于国家标准的，但后来我们突然反过来说企业的标准要高于国家标准、高于国际标准。是什么原因？这句话倒过来说，我相信坚持企业自己的标准高于国际标准的时候，就意味着我们开始成长，就意味着中国以后可以制定国际标准。

所以，我们每个人都是有梦想的，特别是今天在座的企业家，其实都是很辛苦的，我经历过，相信大家的感觉都是一样的。我平常跟别人说，我很坚强，从来不会哭，但我有哭过几次，只有经历过的人才能体会。但是今天我们靠眼泪是无法解决问题的，唯一的方法就是战斗。

这跟我的性格也有关系，我这个人特好斗，但这种“斗”不是像神经病、疯子一样，跟这个也吵架，跟那个也斗，不是的，我们“斗”是为了真理，是为了我们的梦想和自己的一种追求去“斗”。

我们在过去一段时间里都说这个人很成功，说拥有多少资产，用资产衡量一个人是否成功，我觉得不完整。真正的成功是能够给别人带来改变。如果一个企业不行了，证明这个企业不扎实，没有真正感动和改变别人，或者是给别人带来幸福。

对新时代的理解，不应该是简单的机遇，比如大家都说互联网时代到了，干什么？马上全部搞IT行业。但是你发现，没有实体行业的支撑，就不行。所以，我们不能用一个否定另外一个，用另外一个否定这个，同心协力也是未来新时代的一个关键词。携手同行，这是未来发展的趋势。就像今天讲的贸易战一样，本身就是不公平的，所以中国还要强大，只有我们强大到美国不敢跟我们打贸易战的那一天，我们就成功了。

最后，祝愿今天在这里的每一位，在新时代都能够找到自己最想要的梦想，我相信只要我们坚持自己的信念，梦想就会成功。老生常谈的一句广告，你们今天不仅要用格力空调，未来一定要用格力手机。还是这句话，谢谢！

风云

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