Published 10月 29th, 2019 by

汤道生：C2B是产业互联网的重要抓手

“C2B是产业互联网的重要抓手，也是腾讯的独特优势。”2019年10月29日，在腾讯全球数字生态大会·成都峰会上，腾讯公司高级执行副总裁、云与智慧产业事业群总裁汤道生表示。百晓生原声呈现汤道生演讲全文。

尊敬的各位领导、合作伙伴、媒体朋友们：

大家上午好！非常高兴来到成都，很荣幸代表腾讯欢迎大家莅临2019腾讯全球数字生态大会·成都峰会。

成都是天府之国，是西南地区重要的金融中心、商贸中心和科技中心。在这座中国最具幸福感的城市，腾讯也做了一件很有幸福感的事：2019年我们和合作伙伴一起参与建设了长度500公里、面积133平方公里的“成都锦城绿道”，通过一部手机就能为成都市民提供吃、住、行、游、娱乐等多方面的服务。BaiXiaoSheng.Net邀您   【阅读全文】

风云

B2B C2B 腾讯

Published 5月 23rd, 2018 by

马化腾：我对连接的新思考

2018年5月23日，马化腾（腾讯董事会主席兼首席执行官）表示腾讯将围绕人、物、服务建设“人联网”、“物联网”、“智联网”三张网。百晓生原声呈现马化腾演讲全文。

非常感谢大家能够来参加腾讯的第四届云+未来峰会。今天中国经济社会在进行着数字化的转型升级，云在其中扮演着越来越重要的作用，2018年我们大会的主题也特别突出了智能。现在很多企业和机构不仅仅满足于把数据存储和计算平台迁移到云端，简单地使用基础设施层（IaaS），而是开始深度拓展平台和软件层（PaaS和SaaS），可以说他们把云看成是汇集智慧、进行创新的平台。

在2017年云+未来峰会上，我分享了三个观点。我认为云是产业革新的原动力，是新型社会管理的主平台以及人工智能的强载体。2017年我提到，用云量会像工业时代的用电量一样成为数字经济的一个重要的指标。根据手头掌握的数据，我们做了一些统计，2018年一季度国内的用云量大概是2017年同期的1.4倍，而广东省的增速更快，2017年广东用云量的同比增长超过172%（2017全国全面用云量增速为133%），高于全国近40个百分点。

可以说云平台的快速发展，得益于各行各业对大数据和人工智能的积极拥抱，云平台是大数据、人工智能的天然载体，也是经济社会进行数字化升级的基础设施和核心的工具。

2018年腾讯提出了“一三五七”的定位，这里的“一”是指一个目标，也就是腾讯要做数字化助手，助力各行各业实现数字化转型升级；“三”是指三个角色，也就是说我们要专注做好连接、工具和生态这三个角色，腾讯不是进入各行各业取而代之，而是为大家提供最有效的数字接口、最完备的数字工具箱和与大家共建最有创新活力的数字生态。

今天我也想和大家进一步分享我对连接这个角色的思考。这里我想提出三张网的建设。也就是围绕人、物和服务的连接。我介绍一下三张网的概念。

第一张网就是“人联网”，云时代要求我们做好全平台的用户的连接，不断完善人和人之间的互联网。但是我们看到随着实体经济的不断发展，现在越来越多的企业用户和政府机构用户也正在不断地成为云平台的使用者。腾讯过去最强的就是连接人和人，但是现在我们还要连接企业内部的员工，包括政府里的很多用户，也就是说我们要从C端拓展到B端和G端的用户群。这对我们提出了一个新的要求。

在这里我想举一个案例，就是我们广东省政府2018年的首要任务——数字广东。这是一个头号工程，也是前所未有的项目，工程量非常浩大，有助于提升政务服务水平及优化营商环境。我们的整体思路是“一片云、一体化、一站式”。首先全省一片云的架构，第一是以政务云平台为基础，打通各个厅局的政务大数据，通过搭建全新的公共支撑平台，为政府决策、管理创新和服务提供技术支持；第二是政务办公一体化应用，要覆盖到全省各级政府，服务好每一位政府公务人员；第三是要为老百姓提供一站式的民生服务，实现高频民生服务指尖办理。

目前我们的一个阶段性的成果叫“粤省事”，这是全国首个集成民生服务的微信小程序，在这个小程序里面可以一站式办理100多项民生服务。在大家的桌面上和座位上的小册子中有关于粤省事的介绍，大家拿出微信扫一扫它的葵花码，就可以直接调取，不需要安装APP，就可以访问粤省事。我们希望数字广东成为广东的一个样本，进而未来向全国推广。

还有一个案例是商业方面的，我想举永辉智慧零售的案例。在智慧零售领域，我们借助云平台实现了实体零售店进行人、货、场的数字化升级。比如永辉超市旗下的超级物种门店，用户可以在家里用手机下单，半小时内送货上门，也可以直接在门店扫码消费。可以说，智慧零售的目的，是希望让生产、制造企业能够动态感知消费者的需求，来组织和研发、生产和服务，最终实现智能制造。

第二张网是“物联网”，云时代要求我们做好物理世界和数字世界的连接。大家一定记得，我们在推出微信的时候，加好友的方式是“扫一扫”，所以大家每天会有很多这样的动作。我们认为二维码就是连接数字世界和现实世界最方便的通道。腾讯内部也成立了AI实验室和机器人实验室，我们在计算机视觉、语音识别和自然语言处理方面也会投入大量的精力，最终希望能够为万物互联的目标而努力。

举一个小案例，是工业物联网方面的。我们和电池厂商亿纬锂能合作，帮他们提升良品率。我们的做法是把生产线上的重要工序的运行参数，实时接入到工业物联网平台，利用深度学习技术筛选出电池质量的关键参数。目前我们可以对它某一批次的电池质量进行实时计算，以及提供预警和建议。

第三张网是“智联网”，我们称之为“超级大脑”。云时代要求我们做好云到端的智慧连接，我们现在希望借助超级大脑这个概念来发展智联网。

数据和计算力到底是在云端更合适，还是在边缘更合适？到底未来是怎么样的结构？有人经常会有这样的疑惑。在我看来这两者并不是互相排斥的，而是相辅相成，未来在云、边、端将借助超级大脑形成灵活调配资源和智能的“智联网”。

我们过去提出AI in All，意思是让人工智能无处不在，这里的All既是指各行各业，也包括从云到端的各个系统，包括我之前说的“在云端用AI处理大数据”，可以说超级大脑可以看作是一个让人工智能无处不在的智能操作系统，它是智联网的一个核心的能力。未来我希望所有的工具和资源能够从“冰块”变成“活水”，让它流动起来，并且能够作为“服务”分享出去。这个过程就需要借助超级大脑的智能调配。

腾讯推出超级大脑的初衷正是，希望助力企业和政府建立自己的超级大脑，并且在城市、工业、零售、金融、医疗等各行各业提供智慧解决方案。

举一个在宁波消防在智慧城市中的案例。大家知道火灾发生的时候，黄金逃生时间非常短，只有短短几分钟，过去往往是等到火灾发生之后报警，然后才能解决。最近我们在宁波的一个服装小镇，与合作伙伴尝试用智慧方案解决火灾报警的小问题。这个小镇有1000多家小企业，有8万人在这里谋生，火灾的隐患非常高。我们帮助当地的消防部门做了一个预警系统，在小镇的各处部署了烟雾传感器，并且通过窄带的远程网络实时传送数据，让消防队第一时间能收到预警。仅仅2018年一个春节就排除了79起火灾风险。

腾讯多年来一直专注于做连接，我们希望能够连接人与人、人与物以及人与服务，在云时代它分别对应着我刚才提到的人联网、物联网和智联网。

我们的目的有三个：一是要打破信息孤岛，帮助“全平台”不同类型的用户建立联系；二是需要我们发扬“数字工匠精神”，掌握更底层的前沿技术，深化物理世界和数字世界的连接；三是需要我们与合作伙伴一起构建智联网，助力各行各业和政府建立自己的超级大脑。

谢谢大家！

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大侠

腾讯 马化腾

Published 10月 2nd, 2017 by

张志东：谈谈互联网产品的老化

在近期出席混沌创业营和腾讯学院的产品研讨会时，张志东（腾讯前CTO，腾讯学院荣誉院长）提出了一个让这些已经有所成就的创业者们产生了“焦虑共鸣”的问题：互联网产品获得成功之后，容易老化。产品如何避免老化？怎样的人和文化，才能让一个企业对抗老化？百晓生原声呈现张志东的思考。

前不久，我看到Keso的一篇文章“你觉得最好的时候，可能恰好是最危险的时候”。的确，一个产品或者一个公司，在获得成功之后，很容易陷入一个误区：

对自己产品老化的后知后觉。

【PPT图文】
大团队容易遇到的坑：
1、高举高打进入新领域（自大）
2、对老化的后知后觉（自恋）

上半年在青腾大学的交流里，我谈过大团队高举高打进军新领域的误区。这次混沌创业营的交流，我想主要谈谈对产品老化的误区。

在讨论这个误区之前，先切磋一下：究竟什么是好产品？

对这个问题，企业内部和外部的认知差距是非常大的。如果你给一家大型企业的各部门发一个调查问卷，问他们过去5年做了什么好产品，他们会为你列出一个巨长的清单，几个手掌都数不过来。但如果你问一个用户，你是否记得这家企业做过什么好产品，用户的回答就屈指可数了。大量的产品都会随着时间被淡忘，关进历史的过去时。

我个人的定义，好产品是在一个历史时期，比较优雅地解决一个社会的痛点。

【PPT图文】
好产品＝优雅解决痛点
解决社会问题 VS 风口概念
优雅自然 VS KPI最大化

这跟风口的概念不太一样，是优雅地解决问题，而不是靠过度的营销。它是一个比较克制的东西，君子爱财，取之有道，而不是KPI最大化。好产品的价值，并不是以收入的大小、企业市值的大小来衡量的，而是它是否能较好的解决社会的痛点。

一、好产品容易老化

做一个好产品很难，但开始偏离或者老化，却是很容易。

第一种：自我中心的膨胀

什么是“自我中心”？举个例子，电视机做到一定程度，厂商就开始不甘心自己是一个屏幕，于是，他就在电视里面塞了一堆的智能化，要成为一个家庭的中心。

DVD机厂商也不甘寂寞，在里头塞一个安卓进去，要成为一个连接中心。连投影机也这样了。结果就是桌面上是一堆要吃掉其它遥控器的遥控器，就变成老人家面对几个满是按钮的遥控器，都学不会如何开机看电视了。

这种自我中心的扩展，每一个厂商都认为他在给用户做更好的产品，但结果却带来了更多的困扰。这其实是将企业的欲求替代了用户真正的需求。

第二种：KPI 的变形

KPI是一个很有用的工具，特别是对一个有规模的企业，但同时它也是很容易让人迷失的工具。如果当一个产品的增长，当一个团队的兴奋，仅来自于KPI，来自上司压下来的层层压力，也许你的企业已经开始老了。

这说明团队的聪明智慧，已经不再关注用户的痛点，而是能否完成老板的预期。这样的团队，工作虽然很努力，但本质上是一个不快乐的团队。

当主将缺乏承担的时候，他最容易选择的做法，就是把KPI层层分解，老板给我的，我把它一除三，分成三个组，组长再把它一除二，再分下去。这种层层分解，也许就是企业在老化的迹象。我相信，不快乐的团队是很难创造好的产品的。

【PPT图文】
好产品让用户愉悦，好产品令团队自然兴奋
如果增长来自KPI层层压强，也许产品已经开始老化

KPI这种自上而下的压力传递，往往容易变形为各种打扰用户的“小聪明式”的运营透支，我称之为“勤奋的打扰”。在腾讯内部、业界同行，均见到不少这样的现象。多元业务的大型组织，其内部的激励机制、组织边界矛盾、各种屁股脑袋的问题蛮多的，大型组织要兼顾商业价值和产品价值的平衡，也比小型组织更为困难。

二、该如何避免企业老化？我的四点思考

那么，该如何避免企业老化？我有一些思考。

【PPT图文】
从文化和人的角度，
（1）创始人的敬畏感
（2）可以讲真话的文化
（3）能发光的产品领军人
（4）认同企业文化的团队，组织再造

第一，敬畏感，特别是创始人的敬畏感

一个企业是不是收入越多越好？

我的看法是，如果收入是来自于你的企业创造了比去年更好的社会价值，让社会某个东西解决得更好，那这样的收入，当然是越多越好。但是如果这个收入，只是来自于历史的优势惯性，来自于商业化的过度挖掘，这样的收入未必是好事儿。

举个例子，比如说一个味道很好的甜品店，顾客一天来吃一个甜品，你的生意很好。如果你再多一些硬营销，去诱导他一天吃几个甜品，你的收入会更多，但对用户的健康，并非是好事儿。也就是说，在用户身上并不是赚越多钱越好。

【PPT图文】
敬畏感：
1、市场份额第一，只是说明在同行中领先
2、颠覆者来自跨界、完全不同的模式

创始人的敬畏感，有助于企业更早发现危机

赚钱多，有时会容易让人高估自己，进而对变化的感知变得迟钝。事实上，在互联网世界，并不存在盛极一世的产品。即使你已经是行业中的第一名，也只是说明你在同行中领先，你的颠覆者会来自于跨界的家伙。他们用的是另外一个维度，比你更符合世界变化的模式。

如果创始人能保持较好的敬畏感，比较早的发现危机，有助于企业争取再造的时间窗。

第二，可以说真话的文化

当一个大型的企业，缺乏说真话的文化之后，就容易出现一种集体盲区，让高层感觉自我良好，中层就开始不说真话，各种场合都是套话，做的事情都是层层分解KPI。基层忙得要死要活，但是一种不开心的忙碌。

【PPT图文】
企业越大，说真话越不容易
创始人的示范，CEO可以被挑战
高管不能过于爱惜面子
主人翁和归属感的文化
必要的机制

一个团队足够大之后，要能够继续说真话并不容易，创始人需要带头说真话。CEO要以身作则，要可以被同事挑战，这是一个带头示范。然后就是高管，有的职业经理人会比较爱惜面子，但太爱惜面子，他带的团队就很难说真话。

员工对企业理念和团队的认同度，也特别重要的。如果员工对企业认同度很低的话，对这个企业只是拿一份儿薪酬，缺乏对企业对团队的认同和热情，就很难说真话。

企业还需要有开放性的机制。你要有大家比较容易说话的平台。比如，在腾讯内部，有一个叫乐问的平台，类似知乎，可以匿名提问，但回答需要实名，同事们在上面很活跃，其理念就是鼓励说真话。

腾讯还有一个HR机制叫“活水”，如果员工在这个部门干得不开心，可以跟其他的部门双向选择。“活水”实施几年来，在基层员工的流动上取得不错的成果。但在资深的员工、管理者的双向选择上面，鹅厂还缺乏好的平台支撑，还只是招聘邮件+单向的宣讲，效率不高，有待提升。能否有顺畅的人才双向选择机制，也是说真话的必要的基础。

说真话，看起来简单，越大规模的企业就越难做到，Bug会很多，需要很多持续不断的努力，绝非易事。

第三，要有能发光的带头人

如果企业遭遇艰难和路径分歧的时刻，有没有能发光的产品人能够挺身而出、给团队带来信念，非常关键。

有本书叫《战争论》（19世纪德国普鲁士的一位军事家的著作）讲到将领的作用：在茫茫的黑暗中，能发出内在的微光，这样的将领才有可能在挣扎期带领企业建立新的方向、新的共识。

什么样的人是能发光的人？要能拿得起，放得下。

拿得起是指这个人有这样的经验、资历、有对未来的洞见，团队信任他。

而放得下，就是指这个主将不那么在乎自己的面子，他输得起，他对产品理念的追求胜于取悦上司。

【PPT图文】
发光者特质：智慧和勇气
拿得起，放得下，拿的起不易，放得下更难

放得下
主将不在意自己的面子；输得起；
对产品的追求，胜于取悦上司；
真正放得下的主将是稀缺的

在大型组织里，要做到“放得下”是比“拿得起”更为困难。在腾讯学院的时候，有些机会曾和一些产品老将有过交流，有的人已有一定的财务自由度，但还是“放不下”，或是放不下团队的荣辱得失，或是放不下个人失败的面子。在互联网行业，如果产品主将“放不下”，即使他很努力、很投入的去完成业绩指标，他也很难“发出光”，很难帮助企业改变认知，会耽误最宝贵的时间窗。

在任何企业，具有“放得下”精神的主将，都是特别稀缺的。

第四，组织再造

组织再造是一个比较艰巨的事情，在红利期，很少有企业能够主动求变，即使到挣扎期，组织再造依然会有很多的阻力，各种既得利益的不愿意放弃，各种情绪，团队成员的各种不安。

在这里，我分享下腾讯过去经历过的两次组织再造。

第一次，2005-2006年

腾讯1998年成立，2004年上市，2005、2006就遇到了一个大的瓶颈。之前很简单，腾讯的组织结构就是几个创始人，分管市场、研发、后勤、客服，头六年就这么过了。

但上市后，腾讯的组织就开始遇到麻烦。多业务之间的相互矛盾和对资源的争抢，使得组织已经不再适应多业务线。于是，2005年-2006年，腾讯开始了一个大的变革动作，变成了以四个事业部制为主驱动力的结构，创始人们就从实际的权力监管，变成横向的支持。

当时最大的挑战在于，在变革的时候，你的领军人才准备好了没有？每个事业部都要有一个能力和文化均能被团队信任的小CEO，如果没有人才准备度，就会很难变革成功。

第二次，2011-2012年

第一次变革后公司发展很快。但当2009/2010年，移动化大潮席卷世界时，腾讯组织结构又跟不上了，因为之前所有的手机业务都是交给一个BU去做的，于是，各种矛盾开始出现。

2011年的时候，腾讯做了一个大的组织变革，把无线的BU拆了，然后回到各个业务单元里面去，PC的主力团队，开始大幅度地往手机迁移。这个过程，现在看来应该理所当然，其实事后来看，如果再晚一年进行这样的动作，腾讯就失去了移动互联网的先机。

组织再造，除了考验企业对未来的战略判断，更是考验企业内部的领军人才的培养、团队的文化、以及高管的胸怀，如果企业没有培养出足够的德才兼备的领军人才，如果企业成员不是真正认同企业理念，企业再造就难以成功。

第三次 ？

时代总是在快速的转变，移动时代之后，AI、大数据、云的时代（ABC，AI+BigData+Cloud）正在到来。在新的时代，腾讯的组织结构估计也会遇到蛮多的问题，完全BG化的组织结构在让AI打通和大数据打通上面，会遇到很多部门墙问题。如何解决这些矛盾，估计是腾讯下一个阶段需要费思量的难题。

【结语】

我个人的从业感觉，是企业越大，保持初心越难。在互联网的行业和高科技行业，过去的成绩，容易成为未来的负担。企业在顺境时，能否有合适的机制和文化，能否保持对未来的敬畏，能否保持对产品独特价值的敏感度，也许是特别值得大家思考的地方。

问答：

学员：腾讯创始人之间的沟通方式是如何迭代的？你们如何去做企业文化升级方面的决策？

张志东：这里有一个演变的过程。腾讯早期人少，创始人中午可以经常一块吃饭，每周可以开一个例会，有什么问题例会就可以同步了，例会讨论不完的，过两天吃午餐的时候还可以再PK，任何同事发现公司的问题，只要捅到任何一个创始人，不到两个礼拜就可以去debug一下。这是在腾讯头几年，公司几百人之前，都还能做得到，靠的是勤快和用心。

但企业过了几百人、上千人之后，管理团队会有很多差旅，很难凑在一起午餐，一周一次会议时间也很难对齐，就变成两周开一次会。最后，两周开一次会，在腾讯是一直坚持下来了，这是管理团队之间固定的沟通时间。见面的时间少了，就只能靠日常的经营会议、高管之间主动性、以及内部同事的主动性来弥补。

腾讯的文化也一直在演变，最早的文化里有一条是“快乐的大学”，后来有了上市的经营压力，这一条改为“进取”，总体来讲，腾讯的企业文化里关注用户体验的价值观是较为连续的。在早期，就算沒有企业文化的提炼，创始团队的做事风格大家都能感受得到。过了几百人之后大家见面机会少了，这时候需要提炼，这个提炼的过程需要骨干的介入，全员的讨论。

提炼之后，企业文化可以成文，方便新人了解。但关键并不是文字，而是如何做。企业在选人、用人、培养人、提升激励、奖惩上面，是否体现出你们的文化一致性，这是关键所在。企业规模越大，环节链条越长，各种BUG就会浮现，需要创始人和高管团队不断的用心Debug，才有可能延续企业的文化。

学员：我感觉腾讯管理团队都非常追求卓越，但同时还追求产品的优雅，这些气质是怎么来的？

张志东：我首先觉得你这是过誉了，腾讯的毛病不会少。组织每大一个量级，他的BUG就会冒出很多。腾讯内部有很多屁股决定脑袋的各种问题，蛮多产品有“勤快的打扰”的问题。

关键还是在高管和产品主将身上，如果主将对用户体验的敏感度下降，那团队也就会有所变形。

企业有问题并不可怕，一些业务会因为战略、时机、能力、心态等原因失败，企业是否有较强自我修复的活力，能在遭遇挫折之后吸取教训，重新凝聚再出发的力量？

企业文化，要在公司小的时候就要能固定下来，要能够让陪着公司一起成长的人，去传承这些东西，不能等到公司比较大的时候才重视。

学员：腾讯管理团队，怎么能够做到跟创始人的步调一致，非常快速地成长？

张志东： 在一个企业高速增长中，创造出来的成长机会是很多的。我们并不会比自己大学里的同学聪明，而是因为在那个场合、那个契机，我们在那个战场上面，企业要活下去，我们就必须要解决遇到的一个又一个的问题，经验和教训是实战中逼出来的。

有一些岗位，企业尚不具备这样的人才，可能需要空降。但同时应该也有更多的机会给到内部的同事去尝试的，你要给团队这样的机会。如果一个企业的管理岗位大量是靠空降，我感觉企业文化是很难延续的，这说明你对团队的培养和成长帮助很少，对团队的信任度也很小。

我相信在一个增长快的业务里，给予素质好、人品好、认同企业文化的同事尝试机会，会有相当比例的人成长得很不错，好的企业好团队，应该是人才辈出的。

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大侠

张志东 腾讯

Published 6月 28th, 2017 by

宋玮：对话王兴谈AT

2017年6月，《财经》杂志记者宋玮转发了他对王兴的一个专访节选，内容很干，引发许多业内探讨。百晓生原声呈现宋玮对话王兴的主要内容。

你做得越多，你的敌人就越多。

对于这句话，美团点评可能深有体会。这家公司曾经是一家团购公司，后来它变成了一家卖电影票的公司，它还被认为是一家外卖公司、一家餐饮公司或是一家旅行公司，最近它又进入了打车市场、支付市场，它甚至开起了线下零售店。它进入的领域太多了，以至于你很难准确描述美团到底是一家什么公司。唯一可以确定的是，它不停扩张、四处出击，它的对手包括了中国最强大的互联网巨头、最明星的创业公司和一些老牌互联网上市公司，并且每隔一段时间，就有对手在集中质疑它。

这家公司看来并不怯于战争，事实上，在每个它进入的领域都做得不错。美团点评2016年全年交易额是2400亿人民币，比2015年同期增长了50％，他们预计2017年交易额将达到3600亿。在刚刚过去的5月，公司已经从亏损到整体盈利，目前账上有200亿人民币现金。

在中国互联网中，美团是一家特殊的公司。大量公司是从垂直领域开始成长，然后不断延展，所以他们难免由行业思维出发，更多去思考终局和边界。而美团点评是用商业流转中的一个环节来作为自己的内核——这个内核从商业上看，是交易；从客户看，是服务。它的业务是横向的，所以王兴的思考和多数CEO不太一样，他更多通用的、跨界的思考。比如他对业务和竞争的看法，他认为不要期望一家独大，也不要期望结束战争，所有人都要接受竞合才是新常态，同时，他认为太多思考边界和终局是错误的，“哪有什么真正的终局？”他说。

2017年5月，美团点评CEO王兴接受了《财经》杂志专访。距离上次《财经》杂志专访他已经过去了一年半。仔细对比，你会发现他和一年半之前对很多问题的思考都发生了变化。

以下是访谈的部分摘选。

一、敌人与朋友

「中国过去几十年在美苏两个超级霸主中间的关系，有点像今天美团在腾讯、阿里之间。」

《财经》：最近关于美团点评的一系列报道看了吗？
王兴：有一些看了，肯定看不全。

《财经》：你觉得这些报道是中立的，还是有立场的在黑你？
王兴：有一些相对中立，有一些是非常恶意，而且非常没有底线。

《财经》：如果一个竞争对手持续黑你，并且你知道是谁的话，你会怎么处理？
王兴：我会和对方沟通，但这常常不太解决问题。我想起05年前后看过一篇《时代周刊》或是《纽约时报》写亚马逊的文章，开篇说这个公司已经十几年了，依然像一个跌跌撞撞的飞机，最后是拉起来还是坠下去，没有人知道。但十年后，大家都知道亚马逊是多么的厉害和有远见。所以有些质疑是正常的，我反对的是那些彻头彻尾的谎言，而且近乎人身攻击的。

《财经》：有人开玩笑说，半壁互联网江山都是美团的敌人。
王兴：数量并不是问题。我们是一家以客户为中心的公司，我们从来不是为了跟别人（成为敌人）。在对手这件事上，就像开车一样，你得偶尔看一下后视镜，但你不能盯着后视镜开车。

《财经》：多数优秀公司都是以客户为中心，但他们往往在一条主跑道上，或者两条。
王兴：当然不是。亚马逊一度做手机，他们还做过搜索、Prime，他们还被认为是Netflix最强的竞争对手。他们也是一个很全面的竞争。

《财经》：在你眼里什么是敌人？什么是朋友？
王兴：我不太喜欢敌人这个说法，我更愿意说是——同行公司。朋友是能与我们合作的公司。

《财经》：互联网圈有谁是你的朋友吗？
王兴：腾讯。同时它也是我们一个很重要的股东。

《财经》：你碰到过最尊敬的对手是谁？
王兴：你重视他的战斗力和你尊敬他、认为他有竞技精神，是两码事。所以毛泽东说，在战略上你要藐视一切对手，在战术上要重视一切对手。从战斗力来说，阿里非常强，但如果他们各方面做得更有底线一点，我会更尊敬他们。

《财经》：阿里和腾讯都是美团的股东，和腾讯相处会比跟阿里相处容易一些吗？
王兴：不能说简单或是容易。但腾讯不管是创始人的个性、整个团队的气质，还是业务战略，它是能更好和别人结盟的。

《财经》：在美团与点评的合并中，据说你和腾讯联手把阿里请出去了。
王兴：这是误解。事实上美团点评在2015年10月合并之后，我还专门去拜访了马云和逍遥子。我认为前面有滴滴快的这个成功的例子——原来两家A、T打得不共戴天，后面握手言和，都成为滴滴的股东。所以我跟阿里说美团非常希望可以同时得到腾讯和阿里的支持，但他们说：“你完全搞错了，我们认为滴滴合并快的对阿里来说是一个失败的例子，我们不会让这种错误再次发生。”

《财经》：当时你怎么回答的？
王兴：我说腾讯已经答应进一步投资美团点评。阿里说，我们可以投钱给你，你要10亿美元可以，20亿美元也可以，我们都可以投，但是你不能再要腾讯的钱。可是，腾讯也是我们很重要的股东，而且是一个比较友好的朋友，所以我不觉得应该如此。

《财经》：听说阿里现在依然没有全部卖掉在美团的股票。
王兴：还剩一点。它去年之所以兜售我们的老股是为了干扰我们融资。如果你不看好这家公司，那干脆卖光好了，我们已经帮他们找好了买家。但他却不肯卖光，他一定要留一点，或许是为了将来能继续给我们制造点麻烦。

《财经》：与阿里巴巴糟糕的关系，会给美团带来什么影响？
王兴：会面临更大的竞争压力。比如外卖，阿里为了给我们制造麻烦，不惜代价扶持饿了么，他们一年花了十亿美元。但归根到底最后还是看谁能给消费者提供更好的服务，否则即使你烧十亿美元，市场份额依然在下降。

《财经》：这是否也意味你在外卖领域始终无法赢得垄断性优势？
王兴：这是多数人的一个误解，不应该试图追求一家独大，和阿里的竞争会长期存在。

我和很多人沟通过「4321」，很多细分领域会经历多进4，4进3，3进2的过程。多进4就像百团大战、百车大战、百播大战，新机会出现时，一堆人冲上去，一段时间混战后可能有4家初步胜出，通常是BAT加上创业公司里的胜者，例如今日头条今天所面对的局面。但这不是个稳定结构，所以还会有4进3，3进2，比如百度外卖先出局了。除非像微信那样全国网络效应超强的业务，否则在很多领域是不会出现一家独大的。总有消费者喜欢不一样的品牌，可口可乐或是百事可乐，耐克或是阿迪。企业更不希望供应商只有一家。我觉得有两家是很正常的。

《财经》：你的同事王慧文说美团想做俄罗斯，在别人无法生存的地方也能生存。
王兴：所有比方都是有局限的。我会把美团点评比作中国，阿里和腾讯都喜欢自比美国，我觉得腾讯更像美国一点，而过去几十年中国在美苏两个超级霸主中间的关系，有点像今天美团点评在腾讯、阿里之间。

二、竞争与合作

「我们不能靠烧钱烧赢打车这个市场。」

《财经》：美团点评为什么要做打车？

王兴：一方面现有网约车不能完全满足用户的需求。另一方面这是location based service（基于位置的服务），美团的业务特征很大是和位置相关的。要么是服务提供者的位置，要么是服务需求者的位置，基于这个逻辑Uber也既做了打车又做了外卖，Uber全球有超过20%的订单是外卖。目前我们只派了一个小团队在南京这一个城市尝试。不仅打车，我们同时还在试其他很多东西。

《财经》：你曾经说美团做打车的逻辑之一是基于用户需求，用户去餐厅需要出行，需要打车。可打车路上用户可能也需要看淘宝，你为什么不做淘宝呢？

王兴：你不觉得关联会更远吗？当然新零售我们也干，我们马上要在线下开店。我们对业务的选择，和客户需求相关，也和业务能力相关。网约车和外卖的能力很像——偏线下结合、各个城市布点、用互联网提升体验、降低成本。

《财经》：是否会大规模烧钱去做打车？

王兴：你得明白一个事情做和不做的目的是什么，而不是简单的说做和不做。当年烧钱是为了教育乘客、司机以及普及手机支付，现在这个事情都完成了。而且，我们不能靠烧钱烧赢，而是应该提供更好的B端、C端体验，和更好的产品结合，然后让消费者做选择。

《财经》：美团点评有多大可能在打车市场做到第一名？

王兴：这倒不是我们的目标。其实一个行业都应该有至少两家参与者既是竞争也是合作，这样对用户和商家都会更好。

《财经》：为什么不选择和滴滴合作？

王兴：我们在点评上原先是有合作的，但我们在南京试点后，滴滴主动断掉了合作。其实滴滴要开放的话，我们愿意继续合作。我觉得大家得接受一点——竞合是未来的常态，新常态。

《财经》：美团目前也在做支付，未来会和微信支付产生竞争吗？

王兴：我不认为我们会在C端直接和微信支付或支付宝竞争，那是一个已经结束的战斗。但美团点评天生是一个交易平台，在商户那一端，因为我们合作了三四百万的商户，所以我们更多会用支付去帮助商户。

《财经》：有用户使用大众点评时，付款方式第一栏默认是银行卡支付，第二栏才是微信支付，而支付宝被折叠了。

王兴：哪种支付工具在最前面，主要取决于用户上回使用的是哪个支付工具。我们并没有把支付宝完全下掉，但支付宝的费率高得不合理。

《财经》：有人评价你是一个不善于合作的人。

王兴：看什么层面的合作。我们自己不开餐馆，不开酒店，不开电影院，我们跟三四百万商户合作。并不是所有人都像我们这样深刻认同以客户为中心，关键是对客户而言什么是对的。

三、专注与多元化

「在科技变革的前半段，风险非常大，所以要用小团队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成为了释放红利的方式。这时候多业务公司会比单一业务公司更有优势。」

《财经》：美团点评开新业务的逻辑是什么？

王兴：我们的使命是「We help people eat better，Live better」，中文是：让大家吃得更好，活得更好。在这个使命之下，我们认为凡是最终要发生的，我们就会选取合适的角度进入。现阶段美团点评是一个扩张的状态。

《财经》：美团的业务边界在哪里？还是完全没有边界？

王兴：太多人关注边界，而不关注核心。你可以把边界理解成万有引力，每一个物体因为质量的存在，它会产生引力，会影响其它所有物质。差别就在于——离核心越远，影响力越小，或者是它本身的质量越小，变得影响力越小。

万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。

《财经》：你认为多元化和专注是什么关系？

王兴：我花了很多时间在思考这个问题。在科技变革的前半段，因为风险非常大，所以需要用小团队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成为了释放红利的方式。这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势。

《财经》：美团点评有外卖、酒旅、打车、餐饮、电影票等各种业务，为什么同时做这么多业务，而不是把一个业务打深、打透？

王兴：举个例子，2003、2004年淘宝最重要的决定是做了一个什么都卖的大平台，而不是专注做一个女装品类或家电品类。如果美团只专注做电影票的话，是不可能赢的。

《财经》：你们有能力同时支撑这么多业务吗？

王兴：这道边界你不试是不知道的。如何判断一家公司是否有能力支撑更多业务？唯一的检验标准是看各个业务做得好不好。目前我们每个业务的经营状况都很好，同时我们有足够的现金储备——200亿现金。

外卖领域我们是第一，约占56%的市场份额，同时我们的效率比对手高很多。到店餐饮和猫眼电影都是行业第一。酒旅业务，我们的间夜数已经超过携程，估计再用1-2年，我们会超过整个携程加艺龙再加去哪儿的间夜数。还有一块是我们目前重点发展的餐饮生态平台，但还很早期，讨论第一、第二意义不大。

《财经》：但你在试验这道边界的时候不断增加了自己的敌人。

王兴：古人说“自返而缩，虽千万人，吾往矣！”首先我们要扪心自问做的事情是不是对的，如果是对的、该做的，哪怕对手如林，还是要义无反顾。

《财经》：200亿现金准备怎么花？我们还在继续融资吗？

王兴：餐饮是重中之重。我们并没有开启新一轮融资，但有一些股东在收我们的老股。

《财经》：外卖什么时候可以不再亏损？

王兴：亏损还会持续比较长的时间，因为还需要大量的投入，还有很多改造工作需要做。

《财经》：美团目前的几块业务，各自多长时间可以结束战役？

王兴：当我们的市场渗透率超过50%的时候，如果不犯愚蠢的错误，就很难被翻盘。我们希望每个领域都做到第一，至少确保第二。但我们并不指望完全消灭敌人，所有人在下半场都要接受竞合才是新常态。

《财经》：业界质疑，美团各个业务既看不到胜负终局，又看不到规模盈利的可能性。

王兴：我们上个月刚刚实现整体盈亏平衡。如果不开拓新业务，我们可以在一年之后规模盈利，但我不认为短期赢利是我们追求的目标。其实无论是讨论边界还是讨论终局都是一种思考角度，但并不是唯一的思考角度，哪里有什么真正的终局呢？终局本来是下棋的术语，可是，现在的实际情况是棋盘还在不断扩大。

《财经》：多业务的扩张方式是否会带来不安全感？

王兴：不断成长才能获取安全感。

《财经》：从战略维度上，美团先做什么，后做什么，做什么，不做什么。

王兴：一是进一步扩大我们所服务人群规模，中国有7亿网民，我们现在有2.4亿活跃买家，阿里有4.5亿活跃买家。所以我们还有两到三倍的增长空间。另一方面我们要「上天、入地」，长远看如果美团只做很浅的连接，那是没价值的。

所以我们在各个垂直行业都在做更深层次的连接。在餐饮，我们最早提供信息，后来提供交易，再提供外卖的配送。我们现在还给餐饮老板提供ERP系统，我们会往B端走，扎得更深。我认为这不光是美团一家该做的事情，所有试图有长期价值的公司都应该做，纯粹的C端、纯粹的连接，腾讯一个人干就好了。

《财经》：在生活服务领域里是否可能诞生BAT体量的公司？

王兴：光餐饮这个事就跟淘宝一样大了。我们今天来看搜索是一个巨赚钱的事情，但在它没赚钱之前，大家认为这是一个傻逼生意，雅虎显然是这么认为的。大家太容易设限，总看到这是目前最大的、一样大或者是小一个量级。大家没想到这其实是一个向更大量级过渡的中间阶段而已。

《财经》：所以你认为美团会成为BAT级别的公司。

王兴： B和A、T已经不是一个量级的。美团有机会成为A、T一个量级的公司因为我们创造的价值足够多，餐饮、旅游、到店综合品类每个领域都可以值几百亿美元。但需要的时间不短，至少五到十年吧。

《财经》：美团在商业上的核心价值是什么？

王兴：核心价值就是我们公司的使命「We help people eat better，live better」，我们让大家吃得更好，活得更好。大家总是习惯用工具、入口、平台等概念来衡量公司的价值，这其实是语言对人的禁锢。一个公司的价值归根到底取决于你服务多少人，你给这些人创造了多大的价值。其它都是虚的。

正确定义、理解一个新东西是非常困难的。你创造了它，但要让人们接受一个原来不存在的概念，是很难的。过去所有的事都是美国先做，大家只要说我是中国的XX就完了，BAT是如此，滴滴也是如此。但美国没有一个单一对标美团的公司，美国也没有一个单一对标头条的公司。

《财经》：把多种商业模式拼凑在一起，这叫创造吗？

王兴：我们也改变它的使用方式，我们改变了大家吃饭的方式、途径，几百万餐馆的生意也会有很大的变化。其实世界上没有什么事情本质上是新的，只是方式上是新的。

《财经》：最终想把美团做成一家怎样的公司？

王兴：一家长期有耐心、不断成长的公司。一位德国思想家曾经说过，作家可以分三类——流星、行星、恒星。书是如此，在这个时代更加如此，自媒体、公众号、公司，多数像是流星，非常绚烂，但一颗流星烧完就烧完了；行星可以长久存在，但它不会自己发光；恒星会发光，同时它和流星的发光方式不一样，流星是燃烧掉了，恒星是靠核聚变，所以恒星必须够大。

我们在努力成为恒星。美团到现在只有7年，大众点评也只有14年，我们只是刚刚起步而已。

《财经》：你认为对用户来说，美团有不可替代性吗？

王兴：一方面我们认为在具体层面上没有，不会有其它公司完全干我们的事情可以干得这么好。另一方面，这世界上没有任何东西是不可替代的，除了这个世界本身。

《财经》：感觉美团的业务正在往上走一个台阶，但危机四伏。

王兴：我对危机四伏的理解是——我们遇到一个问题，但其实这个问题就是遇到下一个问题的过程。生于忧患，死于安乐，我们还远没有到可以安乐的时候。

四、进攻与等待

「在科技变革的前半段，风险非常大，所以要用小团队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成为了释放红利的方式。这时候多业务公司会比单一业务公司更有优势。」

《财经》：美团点评开新业务的逻辑是什么？

王兴：我们的使命是「We help people eat better，Live better」，中文是：让大家吃得更好，活得更好。在这个使命之下，我们认为凡是最终要发生的，我们就会选取合适的角度进入。现阶段美团点评是一个扩张的状态。

《财经》：美团的业务边界在哪里？还是完全没有边界？

王兴：太多人关注边界，而不关注核心。你可以把边界理解成万有引力，每一个物体因为质量的存在，它会产生引力，会影响其它所有物质。差别就在于——离核心越远，影响力越小，或者是它本身的质量越小，变得影响力越小。

万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。

《财经》：你认为多元化和专注是什么关系？

王兴：我花了很多时间在思考这个问题。在科技变革的前半段，因为风险非常大，所以需要用小团队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成为了释放红利的方式。这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势。

《财经》：美团点评有外卖、酒旅、打车、餐饮、电影票等各种业务，为什么同时做这么多业务，而不是把一个业务打深、打透？

王兴：举个例子，2003、2004年淘宝最重要的决定是做了一个什么都卖的大平台，而不是专注做一个女装品类或家电品类。如果美团只专注做电影票的话，是不可能赢的。

《财经》：你们有能力同时支撑这么多业务吗？

王兴：这道边界你不试是不知道的。如何判断一家公司是否有能力支撑更多业务？唯一的检验标准是看各个业务做得好不好。目前我们每个业务的经营状况都很好，同时我们有足够的现金储备——200亿现金。

外卖领域我们是第一，约占56%的市场份额，同时我们的效率比对手高很多。到店餐饮和猫眼电影都是行业第一。酒旅业务，我们的间夜数已经超过携程，估计再用1-2年，我们会超过整个携程加艺龙再加去哪儿的间夜数。还有一块是我们目前重点发展的餐饮生态平台，但还很早期，讨论第一、第二意义不大。

《财经》：但你在试验这道边界的时候不断增加了自己的敌人。

王兴：古人说“自返而缩，虽千万人，吾往矣！”首先我们要扪心自问做的事情是不是对的，如果是对的、该做的，哪怕对手如林，还是要义无反顾。

《财经》：200亿现金准备怎么花？我们还在继续融资吗？

王兴：餐饮是重中之重。我们并没有开启新一轮融资，但有一些股东在收我们的老股。

《财经》：外卖什么时候可以不再亏损？

王兴：亏损还会持续比较长的时间，因为还需要大量的投入，还有很多改造工作需要做。

《财经》：美团目前的几块业务，各自多长时间可以结束战役？

王兴：当我们的市场渗透率超过50%的时候，如果不犯愚蠢的错误，就很难被翻盘。我们希望每个领域都做到第一，至少确保第二。但我们并不指望完全消灭敌人，所有人在下半场都要接受竞合才是新常态。

《财经》：业界质疑，美团各个业务既看不到胜负终局，又看不到规模盈利的可能性。

王兴：我们上个月刚刚实现整体盈亏平衡。如果不开拓新业务，我们可以在一年之后规模盈利，但我不认为短期赢利是我们追求的目标。其实无论是讨论边界还是讨论终局都是一种思考角度，但并不是唯一的思考角度，哪里有什么真正的终局呢？终局本来是下棋的术语，可是，现在的实际情况是棋盘还在不断扩大。

《财经》：多业务的扩张方式是否会带来不安全感？

王兴：不断成长才能获取安全感。

《财经》：从战略维度上，美团先做什么，后做什么，做什么，不做什么。

王兴：一是进一步扩大我们所服务人群规模，中国有7亿网民，我们现在有2.4亿活跃买家，阿里有4.5亿活跃买家。所以我们还有两到三倍的增长空间。另一方面我们要「上天、入地」，长远看如果美团只做很浅的连接，那是没价值的。

所以我们在各个垂直行业都在做更深层次的连接。在餐饮，我们最早提供信息，后来提供交易，再提供外卖的配送。我们现在还给餐饮老板提供ERP系统，我们会往B端走，扎得更深。我认为这不光是美团一家该做的事情，所有试图有长期价值的公司都应该做，纯粹的C端、纯粹的连接，腾讯一个人干就好了。

《财经》：在生活服务领域里是否可能诞生BAT体量的公司？

王兴：光餐饮这个事就跟淘宝一样大了。我们今天来看搜索是一个巨赚钱的事情，但在它没赚钱之前，大家认为这是一个傻逼生意，雅虎显然是这么认为的。大家太容易设限，总看到这是目前最大的、一样大或者是小一个量级。大家没想到这其实是一个向更大量级过渡的中间阶段而已。

《财经》：所以你认为美团会成为BAT级别的公司。

王兴： B和A、T已经不是一个量级的。美团有机会成为A、T一个量级的公司因为我们创造的价值足够多，餐饮、旅游、到店综合品类每个领域都可以值几百亿美元。但需要的时间不短，至少五到十年吧。

《财经》：美团在商业上的核心价值是什么？

王兴：核心价值就是我们公司的使命「We help people eat better，live better」，我们让大家吃得更好，活得更好。大家总是习惯用工具、入口、平台等概念来衡量公司的价值，这其实是语言对人的禁锢。一个公司的价值归根到底取决于你服务多少人，你给这些人创造了多大的价值。其它都是虚的。

正确定义、理解一个新东西是非常困难的。你创造了它，但要让人们接受一个原来不存在的概念，是很难的。过去所有的事都是美国先做，大家只要说我是中国的XX就完了，BAT是如此，滴滴也是如此。但美国没有一个单一对标美团的公司，美国也没有一个单一对标头条的公司。

《财经》：把多种商业模式拼凑在一起，这叫创造吗？

王兴：我们也改变它的使用方式，我们改变了大家吃饭的方式、途径，几百万餐馆的生意也会有很大的变化。其实世界上没有什么事情本质上是新的，只是方式上是新的。

《财经》：最终想把美团做成一家怎样的公司？

王兴：一家长期有耐心、不断成长的公司。一位德国思想家曾经说过，作家可以分三类——流星、行星、恒星。书是如此，在这个时代更加如此，自媒体、公众号、公司，多数像是流星，非常绚烂，但一颗流星烧完就烧完了；行星可以长久存在，但它不会自己发光；恒星会发光，同时它和流星的发光方式不一样，流星是燃烧掉了，恒星是靠核聚变，所以恒星必须够大。

我们在努力成为恒星。美团到现在只有7年，大众点评也只有14年，我们只是刚刚起步而已。

《财经》：你认为对用户来说，美团有不可替代性吗？

王兴：一方面我们认为在具体层面上没有，不会有其它公司完全干我们的事情可以干得这么好。另一方面，这世界上没有任何东西是不可替代的，除了这个世界本身。

《财经》：感觉美团的业务正在往上走一个台阶，但危机四伏。

王兴：我对危机四伏的理解是——我们遇到一个问题，但其实这个问题就是遇到下一个问题的过程。生于忧患，死于安乐，我们还远没有到可以安乐的时候。

五、进攻与等待

「你做得足够好，使自己立于不败之地，但这不代表你能胜，只有当你的对手做了愚蠢的事情，你才能胜。」

《财经》：你怎么理解「战斗」？

王兴：我看过一本美国退役的特种兵指挥官写的书，书名叫《mission，men and me》mission是使命，men就是团队，最后才是自己。我理解的战斗就是mission 、men、me。

《财经》：有人评论美团在千团大战、以及最早进入酒旅时，都是别人在打仗在烧钱的时候美团在等待，美团是靠等待成功的。

王兴：一位参加过对越自卫反击战的投资人跟我说，多数人对战争的理解是错的，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。《孙子兵法》说过“不可胜在己，可胜在敌”，确实团购的事情不是我们打赢的，不是我们打倒了对手，是他们自己绊倒的。

《财经》：除了等待，在几场关键战役上，美团还做了什么？

王兴：我们有积极的耐心。比如酒旅，在我们入场之前，携程只有小几万家酒店，还有几十万家还没去签，我们去了。用户从PC向手机迁移时，我们提供了更好的用户使用方式。同时我们一开始就IT化了，每一个订单的服务成本是比携程低很多的。所以，你理解以客户为中心就是理解业务的本质和关键。

《孙子兵法》还有一句话“胜可知，而不可为”，你做得足够好，使自己立于不败之地，但这不代表你能胜，只有当你的对手做了愚蠢的事情，你才能胜。比如，你觉得去哪儿是怎么输掉的？是因为他们不够有耐心。

《财经》：在竞争中，最害怕的是什么？

王兴：害怕自己懈怠。

《财经》：美团有一支地推铁军，一支能在街头和饿了么打架的队伍，而你本来看上去攻击力很弱，你真的喜欢并认可这种铁军文化吗？

王兴：我们教育员工要非常节制。我们不是一个打架的公司，我们不是为了把某些人干掉，战斗对于我来说是一种手段和方式，是阶段性的。

很多人说我攻击性很弱，不光我的攻击性不高，我们的高管看起来攻击性也很弱，但这并不是关键。比如美国历史上著名的军事家马歇尔，他从来没有上过战场，但他做了很多正确的决定，比如在二战爆发迅速扩充美国军队，该换人的时候换人，甚至把下级提成上级。他本人的战斗力和攻击性很强吗？可能未必，但这不妨碍他成为人类历史上最大战争中最大赢家的最高指挥官。

六、民主与决策

「如果有人不认可，他可以不加入这个公司，我们不需要讨好所有人。」

《财经》：美团是如何做决策的？外卖、打车这种新业务，想了多久决定去做的？

王兴：打个比方，一位摄影师在比赛中得了金奖，有人问他得奖照片拍摄花了多长时间？也许按下快门只需要0.001秒，但是他为了找到这个机会花了10年。我们做决策也是一样。

《财经》：你的同事说，光「eat better，live better」这句话你就整整想了一年。

王兴：我总是花很长时间同时思考很多问题，我喜欢在问题当中跳来跳去。而且「使命」这个问题是如此之难，世界上只有少数公司正确制定了他们的使命。

《财经》：当时想了哪些维度？

王兴：我们干的事情、我相信的事情。我相信永恒的事情，我希望使命像北极星一样永远清晰，指引你不停努力，所以我们既要确立一个足够宏大的终极目标，即「Live better」。但同时你的使命又要足够明确而具体，和我们最靠近的事情就是「Eat better」。

《财经》：你的高层说你做决策极慢。

王兴：跟我的思考方式有关系，也跟我尽量调整自己的职责有关系。我应该做少数重大的决策，而不是快速做大量的决策。

《财经》：决策慢，有没有真正遗憾和错过的事情。

王兴：很多创业者认为他错过了很多创业机会，但其实那不是他的机会。

《财经》：你的员工说，当他们问你一个事情怎么解决，他们想要答案，但你总是给他们方法。

王兴：当我认为一个事情很重要，而且能帮助他们成长，我会倾向于给他们思考的方法而不是答案。因为我的速度再快、决策质量再高，能做的事情也是有限的。

《财经》：但你给员工思维三段论，他们就真的会思考了吗？

王兴：有些人会有，有些人不会。

《财经》：如果中层跨级来找你，你会怎么处理？

王兴：我会了解情况，但我不会直接去做决策。

《财经》：你的管理层抱怨说你有时候太过民主了。

王兴：公司决策不存在民主的问题，而是参与度的问题。我认为美团的管理风格不能称为「民主」，而是大家广泛参与。当然，在使命、价值观这些问题上我不认为要靠民主来决策。

《财经》：民主会让很多员工感到很茫然吗？

王兴：当然会，别说民主了，很多人甚至恐惧自由，因为自由意味着责任。Liberty means responsibility，that is why most people dread it。

《财经》：你有一个被广为人知的名言——多数人为了逃避思考，愿意做任何事情。你既然知道这一点，为什么还要民主呢？

王兴：我们愿意反复筛选，反复培养愿意思考的少数人。如果有人不认可，他可以不加入这个公司，我们不需要讨好所有人。

七、管理与信任

「公司文化就像希腊神话的西西弗斯，你要推石头上去，它会掉下来，你再推上去，它会再掉下来。这是一个很苦难的过程。」

《财经》：你现在直接管多少人？

王兴：11个。

《财经》：公司员工有多少人？

王兴：3.1万，我们刚合并的时候3.5、3.6万。我们花了一年的时间，缩到3.1万。

《财经》：员工规模这么大，如何管理？

王兴：3.1万其实在中国不算一个大公司。其实你管3千人，3万人、30万人，对CEO来讲你直接管的人是不会有太大的变化的。

《财经》：美团最近的招聘风波，一个项目leader说不招聘东北、黄泛区人士，这是否是管理上出了问题？

王兴：那个招聘需求太夸张了，那个人不是HR，他可以有他个人的观点，但是他个人的观点不代表公司的立场。所有公司的管理都时刻存在问题，就像人体一样，体内总是有各种细菌、病毒、癌细胞，关键在于你是不是能及时解决这些问题。

《财经》：辞退是最好的解决办法吗？如果外界不知道，是否还会辞退？

王兴：看整个事情带来什么样的影响，其实这对员工有很大的影响。他讲得很荒谬，例如说不招东北人，可是你看王慧文就是东北人。

《财经》：美团很多高管都是你的同学，有人评价这是因为你不容易相信人。

王兴：创业初期高管是同学不是再自然不过的事情吗？ 谷歌是两个同学创业，雅虎是两个同学创业，微软也是。我一离开学校就创业，不认识任何人，只认识同学。当然现在高管团队早就不只是同学了，有原来美团的高管，有原来点评的高管，也有从腾讯、百度和其他公司过来的优秀同行。

《财经》：如何帮助高管成长？

王兴： TOP这个词，可以把它分解成三个词——talent、opportunity、patience。这个人需要有天分、有才能，有合适的机会，同时还有长期的耐心才能成长起来。当然我认为自己确实是很幸运的。

另一方面，因为美团的业务足够复杂、足够完整、新业务足够多，管理层有机会像CEO一样，真正接近商业的本质，思考很核心的问题。

《财经》：你的中高层都是清楚理解并认可公司战略的吗？如果有不明白的，怎么解决这个问题？

王兴：想要每个员工都理解公司的使命和战略方向，需要将战略层层分解、向下传达。我们在努力往这个方向做，这也是唯一可行的方式。

《财经》：过去一年，你认为自己作为管理者最大的进步是什么？

王兴：我更加有意识地思考长期问题。

《财经》：目前在管理上遇到最大的挑战是什么？

王兴：公司文化的问题。公司文化是创始人的投射和延伸，越初期越是如此。清华希望它的学生毕业之后有「健全人格、宽厚基础、创新思维、全球视野和社会责任感」，我非常认同，我是这个公司的创始人，或快或慢，或早或晚，这个公司会像我这样。但如果做得不好，就会有断层、有变形。

《财经》：现在哪方面出现断层和变形了？

王兴：总体和内外部的沟通做得不够。公司文化就像希腊神话的西西弗斯，你要推石头上去，它会掉下来，你再推上去，它会再掉下来。这是一个很苦难的过程，但就是如此。文化也是一个没有终局的事情，我觉得太多考虑终局是错误的。

八、思考与表达

「最糟糕的事情是一个公司设定一个目标，但它其实是达不到的，因为那个战略定位一开始就是错的。」

《财经》：最近在读什么书？

王兴：关于一战的书我还没有看完，从一战爆发一百周年我就开始看那本书，现在都还断断续续没有看完。

《财经》：一位认识你很久的朋友说觉得你越来越好斗。

王兴：还好吧。

《财经》：你打过架吗？

王兴：在小学一二年级打过，那时候男孩是通过打架来确定领导地位。我小时候非常瘦弱，但战斗力很强。成年之后就再没有打过架了。

《财经》：你小时候的理想实现了吗？

王兴：我小时候没有一个明确单一的理想。最近几年我有一个想法，我暂且把它称为地球代表计划。假设某一天我们要开一个银河系的会议，我要作为地球的唯一代表去参加这个会议。我要跟外星人怎么介绍地球呢？那时候我应该见过这个星球上最壮丽的自然景色、最繁华的都市，领略过最棒的美食、文学和音乐，尽可能的接触过人类文明的精华。当然，商业也是地球上一个很重要的力量。

《财经》：做过最长期的事情，除了创业还有什么？

王兴：活着是一个人所做的最长期的事情。活着，然后思考，然后创业。我很喜欢钱穆「过去未去，未来已来」这个说法。我觉得最长远的事情，一个是你做的事情，从什么时候开始做，到现在有多长的时间。另一个是你想的事情能够影响多远。所以我们努力把美团点评打造成一个基业常青的公司。

《财经》：听说你最近造了一个词？

王兴：谬望。因为我发现最糟糕的事情是一个公司设定一个目标，但它其实是达不到的，因为那个战略定位一开始就是错的。这就是谬望。大家经常讨论希望、讨论失望、讨论绝望，但如果人们真的能看清楚环境，就不太可能发生绝望的事情。

我最近觉得我不单对我的公司有责任，对我所处的中国有责任，我对中文都有责任。我经常发现一个英文词没有一个合适的中文翻译，一开始我抱怨居然没有人翻译，后来我觉得可能我应该去翻译它。

《财经》：对公司、对中国、对世界、对中文都有责任，好庞大的责任感。

王兴：责任感历来是以自我为中心的。我从来思考问题都不思考问题本身，而是思考我们所处的环境。因为你看不懂你所处的环境，就看不懂自己。

比如很多人会混淆科学、技术与科技，我曾经想过我应该写一篇文章讲「技术跟科技的区别」，帮大家理清概念。

《财经》：如何获得进步？

王兴：要么是看书，要么是跟人交流，不管是公司内部，还是公司外部的人，我和非常多的人交流。

《财经》：很多人认为你是一个不爱表达的人，但为什么你在饭否上那么有表达欲？

王兴：饭否的表达形式决定它是负担最小的，我有一句话想说就说了。

《财经》：现在花时间最多的是？

王兴：一是思考顶层业务之间的关系，二是人才组织的成长。

《财经》：现在最关心什么问题，最不关心什么问题？

王兴：最关心团队成长的问题，因为一方面我们面临大量机会，我们也有很好的战略位置，另一方面我们有足够的钱，我们的现金流已经转正。现在最大的瓶颈就是人，而人的成长是不能速成的。至于我不关心的问题，当然我也不知道它的存在。

《财经》：每天花在思考工作上的时间和花在思考其他事情上的时间比例是多少？

王兴：我不觉得这两个很可分。你的思维是停不下来的。

《财经》：你认为TMD中谁最有可能成为BAT级别的公司？

王兴：都有机会，都不容易，都不会短期发生。但首先，B和AT不是一个量级。第二，AT还会比现在大很多，他们会繁荣很长时间。

《财经》：你觉得目前中国互联网的竞争环境，尤其是舆论环境，能不能允许美团点评这样的公司存在？

王兴：我们会把它做成的，我们不需要别人允许我们怎么样。

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大侠

王兴 腾讯 阿里巴巴集团

Published 4月 28th, 2017 by

张志东：高举高打容易失败

腾讯主要创办人、腾讯学院荣誉院长张志东（Tony）在给青腾大学的学员分享中提到一些做产品的误区，比如高举高打容易失败，有资源，有战略，不等于能做出好产品。百晓生原声呈现张志东演讲全文。

大家好，我是Tony，很高兴今天有机会和青腾的同学们一起聊聊产品的话题。

在座很多同学是创业公司的创始人，你们都很优秀，带领自己的团队做出了好的产品，让人们的生活更加愉快。你们的企业也有好的发展，有了更多的资金支持，更大的团队，更远大的发展目标，这里先祝福各位同学，祝愿你们的企业未来发展越来越好。

我今天想聊一下关于团队变大之后的话题。我见过一些企业，一些团队，在初创时期，能做出很好的产品，但当企业发展到比较大的时候，有钱、有人、有战略的时候，有资源进行高举高打的时候，反而会变的平庸，产品的创造力反而会出不来。

这个话题，我暂且用了《高举高打容易失败》作为标题。

产品精神 vs 高举高打

品精神不太好描述，好的产品就像一颗种子，从无到有，逐渐长成一棵小树苗。团队的创始人带领团队经历从0到0.1，从0.1到1，这个过程凝聚了很朴素的小团队的产品精神。 当团队变大之后，产品精神却比较容易变形。除了来自外部世界持续演化，也有来自于内部组织和文化的变化。

见过不少企业有了资金和团队规模之后， 喜欢采用高举高打的方式进入某个领域。比如， 开一个声势盛大的誓师动员大会，调动大量人员，隆重其事的组队杀入某某领域。这种高举高打的方式，展现领军人的决心和意志，在商品销售、渠道为重的传统行业，会有一定的振奋团队士气的作用。但在互联网业，我个人感觉其作用则非常的有限，业界很多失败的案例，腾讯内部也有不少高举高打的失败例子。

小团队的产品精神： 从0到0.1，验证痛点，建立共识

对于小型团队来说，灵魂人物能否敏锐地发现用户的痛点是特别重要的。团队也许并不高大上，但是能很深入的洞悉用户的痛点，在这个点上立足了，才能凝聚一个小团队的共识， 一起去做点不一样、有创造性的事情。这个从0到0.1的阶段，能否锐利地一针见血，用产品的价值来凝聚大家的共识，是至关重要的起步。

记得2002年底，腾讯开始尝试棋牌休闲游戏的时候，公司并没有很强烈的共识。Pony当时想尝试，我是比较反对的，经过一轮协商PK之后，我们决定组建了一个只有三个人的小团队试验。这个小团队的3位同事，都非常热爱休闲游戏。他们非常锐利地找到了打动用户的痛点，产品的第一个内部Beta就让大家感觉到了兴奋，感受到了市场存量产品所没有的魅力。我试用了一会儿之后，意识到我原来的想法错了，这应该是一个非常值得大力去做的事， 我就改变了自己的想法，积极抽调力量去增援这个团队。

这个从0到0.1过程其实很不容易，如果小团队对问题痛点感受不深， 不能找到可以一针见血的地方， 就无法让大家感受到这个产品与众不同的独特魅力。 这样企业的共识就很难凝聚。

小团队的产品精神： 0.1到1，快速迭代，呵护新生儿的紧张度

从0到0.1之后，下一个阶段是如何快速迭代，从0.1到1成长成一颗小树苗。这个阶段时，新产品就是一个团队孕育的新生婴儿， 会遇到一个又一个问题。 创始人和团队，对待产品就像对待新生婴儿， 团队每个人具有很自发的紧张度，每天都会盯它是否会摔倒， 发现问题就立刻解决。 这种对产品口碑的自发的紧张度， 来自团队全员对产品已经展现的独特价值的认同。 这种紧张度和快速反应， 是既忙碌又愉快的过程， 这个过程会奠定团队的相互信任，以及建立团队包容相处之道。

这个阶段， 团队也不会有多么高瞻远瞩、多强的远见。1999年2月，在QQ发布之前，我们预留了200个员工号，当时想200个号足可以满足未来十年八年的团队增长需求了。我在99年初写了一个运营估算的文档，估计第一年发展一千人在线，第二年有两千人，第三年四千，第四年八千人， 计划用5年的时间突破万人在线。 有些网上小道传言，说我们当时就设计了一个亿级在线的系统架构，那并非事实，我们是不可能在那么早的时候就有那样的水平和能力 。

团队成员的快速成长和产品文化的奠定，就是在这个从0到1的阶段。团队成员之间建立信任，不是因为职位，不是因为制度，不是因为流程，是因为小团队一起经历了从0到0.1，一起找到了用户痛点，之后再一步一步地从0.1到1，解决一个又一个衍生的问题。在遇到每一个问题时， 团队都在全力以赴，很快的学习、很快的吸取教训。大家正是在这样的情况下建立信任，也奠定了团队的产品文化，可以从一个种子长成一棵小苗。

创业团队每个人都有自己的优点和不足，需要相互的柔性的包容相处之道，但这种相处之道没有办法靠流程、计划、制度来完成。就像没有完全一样的家庭，也没有完全一样的团队，每个人的长处和毛刺不一样，团队能否形成大家的相互欣赏，相互信任，互相补位的文化更为重要。

高举高打误区一： 有资源，有战略，不等于好产品

互联网的产品比拼，核心并不在于资金、团队人力，而是好的产品、好的运营之间的比拼。一个大型的团队，缺乏产品精神和产品文化的凝聚时，即使有资金、有人力、有战略研究，也只是一些辅助的资源而已，容易是虚胖，并不能提升产品创造力。

有的企业高举高打进入一个新领域，只是因为人有我也要有，或者战略研究说某个市场很大，也想要分一杯羹。没有经过从0到0.1的信任磨合过程，依靠资金和膨胀团队去进入新领域，团队的着力点不准确，就无法快速地迭代认知，难以给团队建立良性正向的共识。 过快膨胀的组织，伴随很细的垂直分工，表面上看起来人多了，但缺乏信任基础和共识， 只好引入更多管理工具，很多的管理会议，很多的签字画押，折腾很多流程制度， 在互联网行业， 依靠签字画押并不是很有用的方法。

我个人的看法， 如果一个团队未经历过从0到1的小团队精神的洗礼，只是依靠资金和资源而过快的膨胀， 只是一种虚胖， 无论引入多少管理工具，也无法改变团队内在的产品精神的虚弱。 这种高举高打的组织方式，本身并没有多少产品的灵魂，失败的概率是极高的。

高举高打误区二： 拿得起，放不下，历史成绩成为负担

有的企业，则是很努力维护着过时的产品和服务。 因为产品也有不少的业务量，也有不少的收入，但产品其实已经开始老化过时， 用户口碑其实已经不佳，但企业团队却不愿意承认，放不下，输不起。

特别是那种历史上曾是业界明星的产品，更容易出现这种问题。过去很漂亮的增长曲线，很可观的收入数字，会给团队一种错觉，觉得自己很牛气，已经代表了世界的发展方向， 团队的管理层容易变得高大上而不够接地气。

世界快速改变时，高大上的团队就容易反应迟钝， 后知后觉。团队为了延续组织的存在感， 各种自上而下的压强式的勤奋。而这种勤奋和努力，并不是基于用户痛点的努力， 往往会变形为各种小聪明式的透支式运营， 用户其实并不喜欢，团队也不会开心，最终也会是失败。这种放不下、输不起的情况，不仅仅在互联网行业，在很多其他行业也存在。只是在互联网业的颠覆性产品和技术演进速度特别快时， 会表现得更为突出和尖锐。

QQ邮箱， 在2005／2006年遇到一个大坎， 几十人的团队把企业软件的思想搬到web上，堆积很多功能和很多新技术，但又重又慢， 虽然也有不小的业务量，但用户口碑不佳，团队很痛苦。后来小龙痛下决心，他抽了几个骨干， 自己真正投入到每一个产品细节中，几个人做了一个极速轻快的简版， 这个小团队的轻快简版出来之后， 大家一用就爱不释手， 就像当年QQ游戏的那种让人兴奋的产品快感， 团队共识迅速凝聚， 放弃企业软件堆积功能的思想， 从这个轻快的简版开始重新再出发， QQ邮箱后来成为国内口碑最好的服务。

这是一个产品团队的成功再造的例子。在大型企业和大型组织里， 这种再造尤其不易。 当一个产品还有挺大的业务存量时， 大型团队往往会不容易割舍， 不愿意承认自己的产品过时， 更容易出现自说自话， 报喜不报忧， 在原有的惯性上继续蹉跎时光。这种突破和再造，需要有能发光的产品人挺身而出，需要割舍，是特别不容易的。

组织再造 vs 文化传承

世界在急速的发展， 如果企业不能及时自我革命， 过往的成功经验和组织舒适区，往往会成为最难迈过去的坑。

关于组织变革，每家公司都有不同的做法，风格不一样。腾讯历史上有两次大的组织变革。 第一次是2006年的事业部化， 为了应对从一个业务到多个业务 。第二次是2012年的移动化，主要是应对移动化大潮。 AI，BigData，Cloud大潮的到来，估计是未来腾讯下一轮组织变革需要应对的挑战。

组织变革是特别困难的事，企业要有陪同企业一起成长的一群人，而且他们认同这个企业，愿意帮扶团队其他成员，愿意珍惜和维护企业文化，才有可能让企业在遇到大坎时能有机会重新变革再造。

互联网的世界总是既无序又高度开放，它总是在不断推翻既有的事物，也在为更多的新生事物提供温床。作为创始人，需要警惕组织变大之后的不接地气，警惕高大上的产品误区。而在大型组织里，如何保持接地气，如何传承产品精神，也许也值得企业创始人多多思考。最后， 祝愿各位同学的企业能继续保持旺盛的产品创造力，做出更美好的产品。

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武功

企业管理 创业 腾讯

Published 4月 4th, 2017 by

刘凌：QQ运营人成长的三个阶段

2017年3月30日，刘凌（QQ运营总监，腾讯专家级产品经理——腾讯现有最高级别的产品专家），她有着13年的产品运营经验，她是手机QQ第一个产品运营，第一个品牌经理，第一个市场推广。百晓生原声呈现刘凌的演讲全文。

何为运营？从狭义上讲，运营是在产品前端框架既定前提下，运用各种手法提高产品的市场占有率和美誉度的过程；从广义上讲，为提升产品价值和企业商业价值而产生的所有人工干预，都是运营。

运营具体要做的事情包括五类：

一是用户调研，永远和用户在一起，了解用户的需求变化，这是产品需求最根本的来源，尤其在现在行业日新月异的情况下；
二是数据分析，这是产品决策的标准和依据，要非常理性，学会用数据说话；
三是市场营销推广，这是非常必要的工作手段；
四是版本及渠道，产品运营过程中致胜的法宝之一；
五是内容运营，例如QQ表情、挂件等，还有一些内容为王的产品，例如比较火的天天P图，内容创意性是支撑产品口碑非常重要的因素。

以下展开谈谈运营人成长的三个阶段，以及各阶段要关注的重点。

一、初阶运营：成为一个熟练运用多种手法的战术家

对于初阶运营人来讲，最需要打磨的两种素质，一是用户视角，站在用户角度看待问题，而非自己天马行空，为了创意而创意没有太多生命力；二是提炼能力，这是运营人不断总结和持续成长的有效方法。

初阶运营人还要掌握哪些必备技能呢？首先，要会看数据；第二，会整合，能够进行跨界品牌整合、渠道资源整合等；第三，保持创意源泉，在有效流量、渠道、人口红利不断下降的当下，创意能帮助产品在红海中脱颖而出；最后，要有扎实的文案功底——可以准确传达产品调性和用户关怀。

总体来讲，初阶运营人最重要的是如何完整提升个人运营手法的运用，成长为一个战术家。什么是战术家？战术家就是给你一个目标，你能够有效的完成。对初阶运营来说，除了各种触点的运用，有三种手法是需要核心掌握的：分层，联合和借势。这三种手法完全掌握，就可以成长到进阶阶段了。

二、进阶运营：发现和抓住市场机会，挖掘场景实现产品上升

跨过初阶，运营人常常会问自己：我的进步到底在哪里？难道只是熟手而已吗？在产品已有一定发展的情况下，运营到底能给产品带来什么贡献？这是进阶运营人经常被挑战的一点。实际上，发现和抓住市场机会，挖掘场景，实现产品自我的上升，是这个阶段最关键的一点。下面以QQ电话的运营故事来分享如何做到这一点。

◆QQ电话的故事：挖掘通话场景，实现高基数下2年10倍增长

☆第一个场景：异地漫游用户带来增长小高峰

QQ电话已经自我发展，达到了一个比较好的基数，但开始进入平台期，用户自增长难，对于运营来讲，挑战主要在于知晓率低、拨打频率低和使用场景少。团队一直在仔细观察运营数据，发现一个很有趣的现象：当用户到了异地，他们的QQ电话使用频率和单次使用时长都大幅上涨。分析结论是：因为异地有漫游费，所以QQ电话有了使用的场景。在主动上报地理位置的这些用户里，运营团队针对地理位置发生变更的用户，做了《路途再远 保持联系》的用户关怀，获得非常好的口碑。这是平台期的第一批种子用户。

特定场景运营：
判别用户处于何种场景；
以关怀的角度推广功能；
即时自动触发

☆第二个场景：游戏开黑场景推动爆发增长

第一波种子用户拓展完成后，数据又趋缓了，因为异地漫游的场景并不是高频刚需。运营团队抛弃了对QQ电话用户是职场人员的设定，对全年龄层做了摸底，发现低年龄层使用QQ电话高频持久，且不受时间、地理位置限制。这个人群使用的场景之一是在PC游戏上开黑，游戏组队时需要双人或多人通话，但又不想影响PC性能，更考虑到QQ电话的通话质量和稳定性都比较高，于是用户就选择QQ电话作为沟通的主要工具。甚至90后小鲜肉“小飞流”吴磊也是QQ电话开黑的忠实用户。

基于这个需求,QQ运营团队从数据中发现游戏场景和QQ生态非常契合，尝试和多款游戏进行合作，数据开始稳步增长。特别是和LOL（编者注：游戏《英雄联盟》）周年庆活动的联合推广中，更多用户知道并开始使用QQ电话，迎来一次爆发式增长，即使活动结束后也保持了持续的增长后劲。这个故事说明，生态吻合意味着一劳”久”逸，不用频繁做运营活动，合作方也会主动找来，业务也实现了良性自循环和自增长。

三、高阶运营：跨界策划与运营，站在金字塔上看竞争格局

进入高阶之后，产品策划和产品运营的界限会变得模糊，要求运营人站在竞争格局思考问题，而不是再从创意或单个功能点出发，甚至还需要参与到产品的方向定位中去。
手Q的运营团队就是在日常运营中发现一些可挖掘的需求点，从而参与到产品的策划工作中来，口令红包和AR红包就是由运营团队提出的创意功能和活动。

◆口令红包的故事：在真实应用场景中增加更多趣味

手Q运营团队立足用户视角，观察用户在领取红包时的行为，发现群红包发送后，有两种现象：一是“静默式领取”，用户领取红包后不会给发红包者回应，这会打击发红包者的积极性；二是“盖楼“，在QQ群里，群友会以盖楼形式对发红包者进行回应，这种形式对发红包者和群的活跃度是有正面激活意义的。

基于这一点，团队想到了一个在当时属于全新的、业界独一份的业务形态——发送者在发送之前设置一个口令，对于领取者来讲，需要把口令通过消息发出，才能领取这个红包，这就是“口令红包”。 这个创意在上线过程中并不顺利：首先从产品策划角度来讲，违背了整个产品的设计原则，极简，极快，设置口令天然会给用户带来使用门槛。

团队在做用户调研时发现，口令红包在年轻用户中很受欢迎，于是做了一个小入口尝试，之后在年底的时间做了群量放开，结果大受欢迎。用户创造了很多玩法，有项目经理用口令红包叫大家开会的，有老师用口令红包鼓励学生不挂科的，有老板和员工之间玩得特别开，还有“损友”之间通过红包逗乐……

团队对这个项目进行了反思：首先，红包对于整个业务体系属于社交游戏的范畴，适当提升其趣味性，对用户来讲是乐见其成的；其次，口令红包的特性非常契合QQ的年轻生态，如果放到任何一个其他产品下未必能火，说不定会贬斥为一个相当普通甚至平庸的设计，但在QQ里不会，因为用户的生态在这里。按照这个调性，团队后面还做了很多尝试，比如个性化红包、姓氏红包等等，都增色不少，这是QQ独有的特色。

◆AR红包的故事：站在竞争格局决策+全方位细节体验

站在竞争格局里看，春节红包已经做了3年，接下来还要继续做吗？要做的话，怎么切入？能给产品带来什么？这次的春节红包和谁一起玩？ 团队回顾了QQ的长板和短板，发现QQ一直不缺线上流量，缺的是线下。对移动互联网来讲，未来的发展趋势必然是和现实生活结合非常紧密的业务产业链模式。团队一直在思考，产品如何在用户的真实生活中火起来，能够让用户交流起来，形成真正的春节红包的氛围。刚好当时是AR大热的窗口期，之前手Q的 “AR奥运传火炬”有了一次不错的尝试，于是团队就打算整合线上线下资源，继续主打AR技术，推出非常有创意、参与门槛又不高的AR红包。

在运营细节上，团队有很多细致思考：第一是用户领取红包的便捷性，到底是100米内有红包，还是200米内？用户平时走的步数是多少？第二是POI安全性，包括荒地、水域、山崖等等，团队做了大批量POI线上筛选，也进行了不少城市和县区的线下实地走访，最终确认了POI安全性问题。此外，团队还考虑了红包金额的合理分配，如果每一寸土地都均匀分配的话，很多地方可能会有浪费，而对于市中心区可能是瞬间领完的，所以团队区分了定点的大红包，中间层的红包，以及小额的全国池的红包，分层分布，确保红包最大程度不被浪费。

只做了5天的AR红包活动取得了怎样的数据表现呢？2亿多用户，5天走了2.4公里，几千万用户做了跨市领取，在用户中形成了非常好的口碑，以至于现在提起AR红包，人们立刻联想到手Q。

对高阶运营人来说，有三点很重要：一是不过于区分产品运营和策划，界限是模糊的；二是站在竞争格局上看问题，可以看得更清晰，而不是从创意或者单个功能的贡献度看待；三是确定产品定位方向之后，找准短板去弥补，形成正向循环。

高阶运营人的素质金字塔，最基础的是技能和手段，其次是对行业的认知和社会的观察，在这之上还需要更有前瞻性：一方面是对技术的前瞻，在IT行业，每一个技术爆发都可能带来下一时代的产品；另一方面是对产品品牌性和对品类的前瞻认知。有了这些素质，才能把每一次产品运营都做在同一个方向上，和所有运营活动、产品活动或者技术活动一起发力。

四、运营人贯穿始终的思考：从运营体系角度思考问题

从整体运营体系来看，在不同的运营阶段，产品的运营重点是有不同侧重的：

☆产品初期的运营体系

第一是用户运营，用户群如何建立、沟通与维护，从用户的反馈包括投诉里，发现产品的优劣势；第二是搭建数据体系，包括规模类数据，真正活跃用户的质量类数据等；第三是触点建设，告诉用户这个产品到底是什么，优势是什么，例如QQ在很长时间里有一个口号叫“乐在沟通”，在整个开机动画中不断重复这一点，甚至用户在调整字体的时候，提示就是“乐在沟通大”、“乐在沟通中”、“乐在沟通小”，包括头像挂件、表情，都冲这个方向去传达，十几年来，“乐在沟通”这个口号是知晓率最高的最得人心的，因为用户在不断重复看到这些提示。

☆发展期的运营体系

第一，渠道为王，工具类产品尤甚，因为更需要抢占入口，获得流量；第二，注重亮点推广，这个阶段的产品已经有诸多功能，但需要识别出亮点，成为产品的一张名片，会比全面铺开好很多。第三需要运营驱动，包括产品版本节奏；第四需要建立一个品牌关键词，例如QQ浏览器，主打关键词“快”，这为产品在红海市场中赢得生存空间，并为后面做到行业领先打下比较好的基础。

☆成熟期的运营体系

一是触点的体现要体系化，对于渠道为王的产品，几个重点渠道每次都能为产品站台；对于平台型产品，每一个和用户的接触点都在反复传递同样的理念，这都是非常重要的。第二，口碑运营，包括用户是怎么看产品的，产品对社会有什么贡献等，口碑运营其实是亮点推广的升级，并让这些亮点成为一个真正自我发展的体系，这是非常重要的。第三，运营体系趋于完美的状态，是这个产品可以建立一个新的品类，例如微信做了移动社交，百度做了中文搜索，这个品类概念为产品的长期发展构筑起全新的壁垒。

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武功

成长 腾讯

Published 12月 5th, 2016 by

梁宁：腾讯产品经理的培养之道

2016年10月，梁宁（天使投资人，曾创办旅人网，后被腾讯收购）在湖畔大学发表“腾讯是如何培养产品经理的？”主题的内部分享，百晓生原声呈现梁宁解读的腾讯产品经理的培养之道。

今天介绍腾讯产品经理的进阶体系：一个人从一个大学应届毕业生如何提升为产品经理的过程。

所有人都会提出腾讯是一家非常出名的擅长做产品的公司，但是你进去之后，通过大会、小会、听工作汇报和业务讨论，没有任何一个人谈“产品”和“功能”这两个词，在他们看来，这两个词本身就是一个误区，腾讯讲“服务”和“特性”，为什么？

什么叫“功能”？

往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。

什么叫“产品”？

产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。

但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。

腾讯是如何培养产品经理？其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。

一、腾讯的职级分层：动作层、任务层、战略层、愿景层

腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下：

第一级是动作层：完成动作、优化效率；

每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的？完成动作、优化效率。脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。

这里要讲系统性和颗粒度，腾讯培养的产品经理和所有人，不管级别多低，在做产品的时候，他们完成的颗粒度都是一致的，就像一个很牛逼的将军带兵，不管什么兵，最后带出来的兵都是一样的，就是因为动作的颗粒度做到一样，在一级的时候，强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现，接着在流程里面优化效率。

第二级是任务层：协调动作、完成指标；

就是到了经理和总监的级别，任务层的意义是协调动作、完成指标。动作层的人不需要为是否完成指标负责，创业企业的纷争常常在于，你明明招的是一个动作层的人，他的能力也只是限于完成动作，他能完成动作的颗粒度品质就很好了，然后你问他为什么没有完成指标，那是因为他这个人的水平还没有到这个地步，他不能完成的。

所以你要想清楚谁能够帮你把一套动作协调，完成指标。动作层和任务层加在一起，就是执行层和执行力。一个企业是否有执行力，第一是看他的所有动作是否到位，第二是看每个底层的执行干部能够协调动作，把每个人任务完成。

第三级是战略层：执行战略、配置资源；

就是公司副总这一层，协调战略、配置资源。资源永远不够，再大的企业，你会有更大的野心和雄心，而且永远会出现误判的情况，所以对于战略层的最大要求就是心力，要心硬如铁，该对不起你的时候，只能对不起，该牺牲你的时候，就只能牺牲你。如果还好你没有牺牲掉，你还活过来，我会再温暖地拥抱你，然后你再到那儿再去牺牲一次。

为什么有些优秀的业务骨干不能成为你的帮手？是因为他可能太快于执行任务，但是能否用他的心力和你站在你的同一个层面配置所有的资源，处理所有问题？未必能够。当做一个企业的时候，你要首先判断一个人能够在什么层面上和你合作，这和他的业务能力未必相关，他未必是一个业务能力强的人，但属于心力强健的人，可以帮你看着资源，这也是好的合作伙伴。

第四级是愿景层：制订战略、搞定资源；

就是愿力，要制定战略、搞定资源，就是各位CEO，什么都没有，就有自己，就有愿力。

一个企业就是一颗完整的树，员工是树叶，树叶都是来帮忙的。一到冬天，气候一不好，资源一不够，树上的树叶都掉光了。只要树根还活着，忍到冬季过去了，忍到重新天降雨水，再到市场上招一批人，树叶又长出来了。

所有的企业都会有高峰和低谷，一到低谷就是考核愿力和初心的时候，就是考验树根的时候，即使一树的叶子全落光，没有关系，只要资源充足，满树的树叶可以再长回来的。你会发现，所有的树叶都是边缘的、光鲜的、清晰的、干干净净的，树根是拖泥带水的、没有规则的、在黑暗里的，这是创业核心的特性。

二、产品经理相关的19个能力项

产品经理的职级主要在于执行层，腾讯一共有26个职业通道，如果你到了战略层，就不分职业通道了，不管你原来是做什么的，做法律、人力、技术，现在做了副总，拼的是心力，而不是动作的执行力。对动作做考核的时候，就是在动作层和任务层。大家可以看到一个从0开始，没有任何能力和素质的应届大学毕业生进入腾讯之后，如何经过两年的培养，可以成为帮你盯着一个事情的人，然后再经过两三四年的培养，就可以成为一个独挡一面的产品经理。

和产品经理有关的能力项是19个，它把人分为素质和能力两个部分。

素质是相通的，分成基本素质和关键素质。

基本素质分成：学习提炼能力、执行力／IQ、办公技能、关联专业知识；
关键素质分成：沟通能力、行业融入感、技术理解、心态胸怀。

能力分成：市场能力、产品能力、运营能力、领导能力。

1、市场能力分成：对外商务沟通、市场分析能力与前瞻性；

2、产品能力分成：用户调研与需求理解、产品规划（版本计划节奏）、结果导向与成本意识、行业认知、专业设计能力；

从大家来看，未来找一个产品经理，重点在这5条产品能力上，甚至再窄点就是专业设计能力，觉得只要有这一条就是产品经理了。其实这只是19项能力之一。

3、运营能力分成：运营数据分析、渠道管理、危机预测／控制、营销／推广策略；

4、领导能力分成：项目管理、带人能力。

这些一共19项能力。

三、产品小白的产品之路：6项素质和5项能力

小白基本上只有素质，没有能力，他们做竞品研究和产品辅助，在内部基本做实习生的事情，在他的见习期间，对他的重大判断就是值不值得带，如果值得带，接着就变成产品助理，优化局部特性，然后从产品助理变成产品专员，产品专员就是你做好的产品可以丢给他，叫他跟着，把哪个特性优化下，把产品指标提升点，也就是“优化特性、完成指标”。

接下来就更大了，是产品的2-1（笔记侠注：定义产品，控制产品范畴与整体服务成本，定义并打磨核心特性点-梁宁）、2-2（笔记侠注：根据渠道特性，优化产品，取得规模用户-梁宁）、2-3（笔记侠注：优化用户动线，巩固用户黏度，平衡收入与用户黏度-梁宁）。

2-1是创业的第一件事情，闭门造车的时候独立完成一件产品设计，2-2是渠道运营，根据渠道特性优化产品，提升用户数（笔记侠注：什么是渠道特性？比如就内容来说，微信朋友圈、微博、百度搜索，都是强大的渠道，但是这几个渠道的特性完全不同，即使是腾讯自己的用户流动，QQ、手机QQ、Qzone、微信、门户……当他们汇集在不同渠道，反映出的群体特性也非常不同，想从腾讯的不同渠道引出用户，也需要不同的优化-梁宁）。从产品专员到产品经理，要有10个能力项的变化。

笔记侠注：在达到2.3之前的腾讯产品经理，是不需要考虑钱的问题，也就是，腾讯培养一个产品经理从1.1到2.2，其实一直都是在养兵、练兵。而让无数创业者痛苦得要死的大量腾讯产品，只是腾讯内部的练兵之作。所以我觉得腾讯很可怕。-梁宁

从一个产品小白，即以大学应届毕业生作为实习生进入腾讯，到变成产品大牛级的、能运营规模收入的产品经理，大概一同有60多个能力项发生变化。

在树叶这一层，也就是最末端进人的时候，他是为了响应树枝的需求，比如我手下人不够的时候，会说给他招个助理，跟人力讲的时候，然后就招了。但是2年之后，你会发现你的企业没有内部成长出来独当一面的中层骨干，老是得到市场上去找人，这就是企业发展的严重问题。

但凡不是最早4、5人的早期，有一定冗余的时候，至少要有一个产品经理、一个产品助理和一个小白。因为两年后，你就可以用一个内部成长起来的产品专员和产品经理，而且往往你自己带出来的人对企业更为忠诚。

根本性的自愿大于一切天分。

你会发现，最好的教练往往不是最天才的运动员，最天才的运动员抬腿能做到的事情，教练做不到，就得琢磨。腾讯把很多对人的评估做得非常细，就是为了避免因为社交能力所造成的感性能力的偏差。

先来看产品小白的六项技能：

简单来讲：

办公技能就是应用日常软件的基础使用；
学习能力就是在指导下学习；
执行能力就是按要求行事；
沟通能力是能表达自己的要点；
然后是行业融入感，行业融入感是你们之间的精神纽带，做市场、谈恋爱、做企业，是一样的，需要有人爱你，买你的产品，用你的服务。

第一，你要有光环；
第二，大家要有精神纽带；
第三，大家要利益平等一致。

如果你雇一个人，你们之间只是你提供一个工作给他，他给你干活、发工资，来你们公司之前是有光环的，来之后就没有光环了，他并不热爱这个行业，你们之间是没有精神纽带的，多说一句话都没有。我们天天在说我们这个行业的事情，这就是我们在一起干活的精神纽带，如果没有这一条，他根本不爱这个行业，这个没办法带，他可以转身去任何一个公司，这里对他只是一份工作而已。

再者是心态胸怀，即勤于思考、主动融入。

一个新人不能做到勤于思考、主动融入，坦言讲，这个组织赶快抛弃他，如果还得你分担精力，想办法把他拉进来，天天看融入了没有，这就是对组织能量的耗损。我们做创业，本来是极其难的事情，所有耗损能量的事情都是黑洞，他无止境地找你要能量，不如干脆止损，要去找主动融入的人。

再看看产品小白的五项能力。

第一是市场分析能力与前瞻性；

了解基本理论知识，在指导下能够完成调研任务，对行业有初步认知；

第二是专业认知能力；

就是清楚了解服务的全流程，一般实习生在腾讯干嘛呢？就是让你画服务全流程，比如这两天团队在研究虾米，你要把虾米的服务流程和页面流程全画出来，它不能只是认为它只是播放器，把页面画出来就可以，你要研究它怎么得到歌曲、怎么持续运营、怎么有用户、怎么做专辑，这才是服务的全流程，如果你画不出来全流程，或者你对这个事情没有兴趣，你的兴趣只是虾米的几个界面和界面跳转之间的关系，你的定位就只是UI（用户界面设计）／UE（用户体验设计），不是一个产品经理，那这个岗位还是不适合你。

作为一个产品经理，从第一天开始，你需要研究的是整个服务流程如何抓关键点。

第三是结果导向和成本意识；

你会发现在腾讯的职级表里，大量地出现一个概念，就是竞品。竞品就是别人，通过研究别人的过程中，完成对自己员工的培训，能够对运营的数据和总成本做出分析，比如你估计一下，虾米有多少人干这个活，大概的服务成本和技术成本是怎样的，要有这个意识，如果觉得评估这个事情好烦，那你还不是产品经理，这种人都不值得带。

第四是行业认知；

了解本行业企业的主要动态，熟悉其产品，这是和行业融入感的对应，你喜欢，那你就得研究，不然咱们每天聊什么。

第五是运营数据分析；

了解指标的含义，然后在指导下做一些分析。

在小白是否值得带的试用期观察，因为他没有能力，素质也一般，核心是观察他的习惯，在这点上要非常重视，我们学的所有知识和技能，只要需要，我们都可以学，用不着就会忘记，但是习惯是很难改变的事情。如果他天生就是一个负责任的人，你可以培养他一个知识点，也可以给他涨见识、开认知，但是你很难改变他的习惯。

对于小白的观察就是观察他的习惯，他的行业融入感如何，和你之间有没有纽带？他的逻辑和数据能力如何？数据的敏感性、对逻辑孜孜以求的渴求性怎样？他的习惯怎样？如果ok，继续往前带，下一个进阶就是产品助理。

四、产品助理的素质和能力

产品助理的核心工作是用户调研，协助产品经理。从实习生到产品助理，会发生几个变化？

相比产品小白，产品助理需要新增加两个素质：关联知识和技术理解。当你从大学或社会招一个孩子进来，他可能确实没有关联知识，也没有技术理解，那就新增三项能力、优化两项能力。

新增哪三项能力？用户调研和需求理解、产品设计、产品规划和项目管理。

新增的两项素质一看就非常简单，绝对属于半年之后就可以实现的，关联知识就是就听说相关名词，技术理解就是知道相关技术名词和概念，和大家开会的时候不至于一脸蒙圈，知道大家在说什么。

他的上一阶段的素质如何，下一阶段需要优化什么能力？经过半年优化，他要达到这个程度：办公技能，日常软件如Word、PPT会不会用？会不会利用高级的技术软件，比如专业的UI／UE软件会不会用？执行力和IQ如何？是否按要求行事？

但如果想从小白做到产品助理，要领会意图，主动汇报，沟通能力要从“能够表达自己的要点”变成能够“把握他人的论述要点”，这个是一个很大的变化，还有学习提炼能力的变化，从在指导下学习，变成主动学习，学以致用。产品助理是市场上最容易找到的一堆人，满街都是，来来去去都很容易，关键是筛出来能够真正往下培养的人。

相比产品小白，产品助理新增的三项能力是：

第一项是用户的调研和需求理解；

腾讯非常重视用户调研，马化腾在每一个和产品有关的场合上，都会讲用户调研，所以产品助理要在指导下完成调研，独立搜集用户需求。

第二项是产品设计能力；

能够知道流程，清晰描述出客户的原始需求，比如ATM机的客户需求是什么？提现金。那么刷卡提现金，未来能不能编程刷手机提现金？如果最后ID全面绑定，能不能刷眼球提现金？

第三项是项目管理能力；就是在指导下进行计划的跟踪和监控。

产品经理需要优化的两项能力，包括：专业设计能力，从清楚服务的全流程、核心服务、服务逻辑、服务特性的概念，到在指导下完成局部设计，拥有结果导向和成本意识，他了解自己的局部和全局的意义，比如要做ATM机，它有一个完整的流程，你可能要求他完成界面化的优化和放钱的动作，他得知道这个动作对于全局的意义，如果做到这点，他就能够知道这个事情，并且放平自己在工作中的心态。

从一个实习生到一个产品助理的根本性变化，是实习生呆着的时候，我重点的工作是观察这个人，我几乎不会把我的事情给他，而是把需要分析的对手和产品给他去分析，来看看他有没有灵气，但到助理的时候，已经是我自己人的了，会纳入到工作中，参与到我自己的工作中来，参与局部设计，这是一个分界点。

五、产品专员的素质和能力

从产品助理变成产品专员之后，他要优化三项素质、新增三项能力、优化四项能力，有十项能力方面的变化。

产品专员的工作是什么？一个是带团队，一个是扛指标。产品专员和产品经理的区别是什么？产品经理是从0到定义到实践，产品专员是看住一个完整的产品，优化特性、提升指标。

产品专员需要优化哪三项素质呢？产品助理是主动学习，学以致用，产品专员是总结提炼，辅助他人学习，腾讯提领导力概念的时候，很有智慧，带人的能力就是输出知识的能力，你拥有领导力，不是公司给你印了一张名片，因为你title，所以我要听你的，而是在于我能够对你进行知识传递、精神输出，你觉得我是对的，你觉得我能带着你进步，你跟着我能长进，所以你才会听我的话、参考我的意见。

在心态胸怀层面，产品助理是勤于思考、主动融入，产品专员是不抱怨，主动寻求解决方案。抱怨是企业文化很糟糕的一项，抱怨之风不可涨。腾讯解决这个问题的方法也很简单，直接写在职级表上：动作层不为结果负责，只为完成指令，但到了任务层，要为结果负责，会遇到达不到节奏，会委屈，这个时候，不抱怨是根本心态。

下一个“行业融入感”，从不爱产品到成为“产品控”，从琢磨、分享和改进中获得愉悦感。什么叫“产品控”？

六、产品控吴宵光和微信红包的故事

吴宵光，当年我老板，是腾讯第一个程序员，第一代QQ代码是他写的。他的iPhone6s摔坏了送修，好久没用安卓，于是入手一台据说随时可以更新到最新版本的安卓，体验了一天安卓的最新系统，安卓虽然这么多年一直在进步，可是很多细节差距很大，第一个抓狂的是输入法，安卓新机都虚拟按键，结果手机下面有个大大的下巴，打字极其容易误碰，所有的app默认开通知，一会儿通知栏塞满了各种资讯，想起了可怜的Windows用户，下午iPhone修好回来，立刻迫不及待回到IOS，出了一大口气。谷歌的工程师在产品细节上比产品经理的产品文化来说，还是无法超越的感觉。

这是他已经从腾讯离开，在做投资的时候，有一天顺手发了这一条朋友圈。我发这个的目的是什么？什么叫产品控？他是一个极其木纳、不善言辞、不爱说话的人，你跟他在一起，实在没话说，你就问他安卓和IOS有什么区别？剩下的时间你就可以闭嘴了，他可以和你滔滔不绝说下去。因为他就是这样的人，他没有办法。

一个人是产品控，这个事是装也装不出来，藏也藏不住的。一个人能不能从产品助理变成产品经理，核心就是纽带的问题，行业融入感，行业热爱，你是产品控吗？他日常发的信息，有多少是情不自禁去体验和琢磨身边用户的体验细节，这就是一种筛选，到产品专员这一层，腾讯已经有大量的产品控在一起合作。

产品专员新增的三项能力是什么？商务沟通能力、危机和风险控制、待人的能力。

有哪三项能力要优化？

第一，是市场分析能力，熟悉分析工具和方法，能够独立进行市场分析，有多少方法可以做市场分析；

第二，有专业设计能力，原来在指导下完成专业局部，现在可以根据指标、服务的逻辑和特性；

第三，是结果导向和成本意识，之前是了解自己的局部和全部的意义，现在编程在技术成本馁完成指标，这句话非常重要，但是很多对外自称产品经理的人都做不到，也就是你提了一个想法，然后亲自打出ATM机，让你看怎么样？

经常你会发现产品经理有这样的好想法，但实在是技术成本过高，当我要做一个事情的时候，我要优化一个指标的时候，几乎不负责完成的部分，只要了解每个动作和优化需要付出的技术成本有多少，并且在技术成本内把指标完成，这就是优秀合格的产品专员。

这些人就是腾讯最末端的细胞，每一个动作的完成度和颗粒度品质都能够达到同一个品质，最后才能形成一个强大的腾讯。

微信红包是是微信支付一个非常关键性的产品，它是怎么诞生的？完全是一个意外。

南方过节有发利是和发红包的习惯，腾讯也一直有过节就有抢红包的习惯，微信支付最早的团队是财付通，微信支付总经理吴毅手下有几个小孩，说发红包挺好，我们做一个发红包吧，这个技术要的成本很小，所以大家用业余时间就做出来了，这就是所谓的腾讯灰度效益，因为在这样的成本内是不需要报批的，微信红包这个在腾讯内部，除了微信支付团队，Pony（马化腾）和张小龙都不知道。

微信支付是怎么发布的呢？

原微信支付总经理吴毅的原话是，有一天，我在办公室听到外面特别吵，我推门出去，看到大家又推又笑的，我说这样不好吧，我们在上班，你们在干嘛，他们说老大，我们把红包做出来了，特别好玩，你也来抢了。最早微信红包只是一个插件，他也抢了，接着有人把这个分享到其他群里，让别人也来抢。

微信红包发布之前，腾讯没有人知道有这样一个产品，当然，微信红包在2013年10月发的，在2014年春节达到了400万用户，腾讯的强大在于它有持续的造血能力，每个细胞都打到同一个颗粒度的水准，马化腾根本不知道的边缘团队在下班时间做的一个红包，不需要内部审批，然后大家开着玩笑就把它发布了，但是这样的失控会在腾讯内部产生，我觉得这才是腾讯强大的地方。

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【百晓生：梁宁谈腾讯产品经理的培养之道】http://baixiaosheng.net/7458

武功

产品经理 成长 腾讯

Published 7月 5th, 2016 by

马化腾：云上生态的新探索

2016年7月5日，马化腾（腾讯公司董事会主席兼首席执行官）在深圳发表主题演讲，他提到“互联网+”基础设施的第一要素就是云，同时也从三点思考介绍了腾讯为什么要做云计算。百晓生原声呈现马化腾演讲主要内容。

大家上午好!

刚才主持人把我前不久在北京的一次互联网+大会上讲话的内容也和大家说了，也就是在前两天央视的《对话》栏目首次播出我们当时在大会上讲话的内容(未来主体是传统行业利用互联网技术，在云端用人工智能的方式处理大数据)。我记得我们在提到互联网+这一年多的成果。

对腾讯来说，互联网+的基础设施的第一要素就是云。在未来我们可以看到，云已经不仅仅是过去那个数据中心托管数据这样的简单概念，它包含到互联网+、信息能源的发展趋势。我们看到在座的合作伙伴，有很多传统的企业，他们过去是“触网”，也就是使用互联网，现在开始“触云”。

这有什么区别呢?其实过去你只是从一个用户的角度来使用互联网，现在越来越多的企业已经融入到互联网的组成部分里了，你的企业内部本身的业务逻辑都拥抱互联网，成为整个未来互联网生态的有机的组成部分。所以我们看到很多在座的传统企业，像万科、平安、美的，这些大企业都从传统企业开始拥抱互联网、移动互联网、互联网+，通过这些方面来触云。

我们也看到很多新生代的企业从诞生之日就是从云端开始，它的IT系统、商业模式就是基于互联网的。比如在座的王俊从华大基因出来进行二次创业的碳云，它是基于云平台来做生物科技，包括我们投资的一些视频的网站，也包括我们的合作伙伴，像滴滴、微众银行，这些新形态的企业从一开始就完全基于云的架构来设计它整个商业模式和整个IT的基础，这是我们观察到的一个非常有趣的现象。

但是，我现在最忧虑的一个问题还是云的安全问题。其实很多企业在拥抱互联网，拥抱云的过程中，也有很多不法分子，有很多坏人，他甚至比你们动作更快，他更早的利用互联网，利用云，所以有很多诈骗，包括我们现在遇到很多在移动互联网、在微信里面，看到很多人利用互联网和云的能力，来进行诈骗、传销，这种情况愈演愈烈。

在我们这个平台上，我们不管是不行的。所以我们在近期也在花很大的力气来打击。我相信，这个成果对我们未来的云安全是非常有用的，因为我们把每一个用户的信用长期是记录下来的，这对未来我们整个云端所有的生态合作伙伴，他使用和接入这些用户的时候，他就有一个更安全的基础，否则这个云是不设防的，对企业是非常危险的。

谈了这么多，大家可能会有疑问，腾讯为什么要做云?我们的云的战略思路和其它企业是有所不同还是千篇一律呢?我想从三点来谈谈
我的想法。

第一，腾讯从5年前开始提倡开放战略，以及最近这一年半以来，我们在推动互联网+战略，我们观察到整个趋势是在往云的方向走。
过去我们是把我们的账户体系、用户关系链，还有我们的支付能力、后台的支撑能力开放出来，给我们的合作伙伴。其实它就是一种云的能力。现在我们观察到，越来越多的企业在未来的互联网+领域，有很多的空间可以开放腾讯的能力，能跟他们结合起来。

第二，我想谈谈分享经济。

最近这一两年分享经济非常热，它跟云的发展是息息相关的，它们的发展周期几乎一致。云其实也是一种分享经济，我们过去看到分享经济中比较成功的，像交通出行、房屋，以及快递等等很多领域，他们都是把我们社会中的服务能力共享出来、分享出去，这从我的角度定义就是生产力的云化，就是把每一个企业、每一个个人拥有的生产力能够放到云端，给需要这个能力的人共享。

另外一个就是社会分工的精细化，术业有专攻，每个企业都不可能是万能的，我们现在看到未来的趋势是越来越往生态化走，每个企业都在自己最擅长的一个领域，可能很薄，但是又非常广的层面上发挥自己的优势，然后进行上下游的合作。

最近腾讯发起了一个财团，这个财团并购了一个在芬兰的只有180多人的小公司，但是它的估值却超过100亿美金，它是一个全球最大的手机游戏公司Supercell，我们这个财团用了86亿美金收购了84%的股份。应该说这是腾讯有史以来最大的一个并购。但你很难想象，一家企业20多亿美金的收入，接近10亿美金的利润，它只有180多人。这在传统企业是不可想象的，像我们过去讲，年收入100多亿人民币的企业，怎么可能才100多人?任何一个部门都不止这个数字。它恰恰就是使用了云的技术，它的所有的运营、服务全部都使用云端，所以它的总部和它的开发人员非常精简，这就是一个非常好的社会化分工，以及云的使用的案例。

第三，我们思考的一个方向是，未来大部分的科技创新都会用云的方式来体现。不管是之前提到的地理位置信息LBS，以及安全方面的问题，现在我们看到未来很热的概念，比如人工智能、物联网，甚至未来的无人驾驶、机器人等等，它的后台的核心一定有一颗在云端的大脑。当然终端会有一定的能力，但是一定要靠云端有一个非常强大的大脑来支撑。刚才主持人提到我在央视的《对话》里面的话，未来主体是传统行业利用互联网技术，在云端用人工智能的方式处理大数据。

这是一个看似很取巧，把所有的词串起来的话，但是你可以看到它的核心思路，主体是传统企业，怎么拥抱互联网，是利用云的方式。虽然说现在还不能用这么全面的人工智能的方式，现在还是简单的方式，但是向未来逐步过渡，一定是往人工智能、大数据方向走。

说到这里，我也想帮腾讯云卖一个广告。大家知道业内已经有很多的云的解决方案，但我相信腾讯的方案是不一样的，我们不是作为一个独立的业务来考虑的，而是作为整个平台战略去考虑的。所以采用我们的方案，你是接受和得到了整个腾讯平台，不管是社交还是腾讯，我们所有平台的支持，我们有十几年的经验的支持。

在2016年发布的一个互联网趋势报告，里面提到过去PC互联网是比较分散的，在移动互联网时代，90%的流量都来自移动终端的时候，而在这里面使用时长最多的平台和生态就是腾讯的生态。微信、QQ、浏览器、视频、应用宝等等，我们所有的平台加起来，占据中国人使用互联网的时间超过50%。也就是说，这是一个最强大的场景，没有之一，大家可以拥抱。我们希望通过这次大会打开一个契机，和在座的合作伙伴，和政府能够展开多方面的合作，希望能够把我们的互联网+，以及云+未来这个事业做得更好。

最后再次感谢大家来参加我们的峰会，谢谢大家。

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【百晓生：马化腾谈腾讯的云上生态新探索】http://baixiaosheng.net/7105

风云

腾讯 马化腾

Published 3月 31st, 2016 by

马斌：腾讯对互联网+的深度思考

2016年3月21日，马斌（腾讯副总裁）结合自己在腾讯的12年历程，分享了腾讯对于互联网+的深度思考，百晓生原声呈现马斌演讲全文，供各位创业者及正在思考转型的企业老板参阅。

2015年的“互联网+”的确带给了我们很多惊喜和机遇，特别是思考的过程，很有意义。“互联网+”到底带给我们每个人什么？我们该如何做？我们该如何将它运用到产业中？

我是2004年加入腾讯，到现在12年了，一直在通讯信息行业领域工作，因此见证并经历了整个中国的信息化进程，而在这个进程当中，从通信网络固话到语音再到数据、从互联网再到移动互联网，信息行业有了多层次的演进路径。为什么会有这么大的变化？而这些变化与每一个人息息相关，我们都在找转型、发展的路径。今天就从我的视角和大家分享一些故事。

一、首先从大背景来看：这个时代是一个什么样的时代？

其实这是人类历史上最重要的一次变革。这次变革为什么跟以往不太一样？因为以往的每一次变革我们都是接受者，这次我们不仅仅是接受者，还是所有科技进步演进的见证者，甚至可能成为创造者，如蝴蝶效应一般。如果今天每一个人，在互联网上有一个创新的idea，如微信、微博，都可能会引起全球的蝴蝶效应。任何一个创新有可能在人类历史上创造出巨大的影响。这个重要的节点，原来所构建的所有秩序和规则都会发生变化。

我们每一个人都能够成为社会变革的力量，进而推动社会进步。这个秩序和规则的变革是因为创新而启动的，在这一时间点上，我们正好赶上了历史的窗口期，所以每个人最大的感受都是两个字——焦虑。为什么？因为信息来得太快了，我们每天被大量的信息淹没。在这个人类历史最重要的节点上，我们应该如何去应对呢？

商界传奇Bill Gross（全球债券市场主要操盘手）投了200多个公司，最终找出了“如何做好一个公司”的商业化规律：
时机占42%，团队占32%，创意占28%，商业模式占24%，最后才是资本的力量占14%。

这些规律告诉我们一件事：天时地利人和很重要

历史给了每个人最好的机会,关键是大家能否抓住这个窗口期。雷军说：“当风来的时候，猪也会飞。”除了抓住这个窗口期，其它要素都要有，如果没有，那就一定不能创业。我们研究一个企业如何成功，同时也要研究一个企业如何失败的。这段时间有很多关于失败的案例，其中的教训大家都要注意，因为这些失败案例是由真实资本砸出来的，这就叫血泪。因此，当这些规律成为每个人的认知时，我们手里就有非常多的教训，帮助我们成长。

从中国互联网发展的历程看一下：中国三大门户一开始就是把线下拉到线上。阿里巴巴重新定义了售货方式，时间和空间的限制都消失了，所有售货的人都可以24小时随时随地在网上交易；腾讯让面对面的沟通限制消失了，变成了可以随时随地在网上沟通的形式；百度的信息检索，是把今天所有的信息做了排序，进而完成信息搜索。小米就是用硬件再加上线上融合，硬件+软件+服务，京东是线上统销统购并一天四送，加服务。

从三大门户到BAT再到小米、京东，都是把所有线下的内容搬到线上。抓住了窗口期，但也有一家公司，在互联网3.0时代到来之前就做了开始的所有事情，却失败了。在那个阶段，它做早了，就成为先烈了。因此，时机非常重要。

二、中国最大的机会来自于人口和改革的红利

很多公司正在成长起来，但还有非常长的路要走。中国最大的机会来自于人口和改革的红利，在这个过程当中，谁把线下搬到线上，就抓住了这个窗口期，抓住了这个机会。

现在这个阶段，线上和线下的系统已经完全数字化了，并且谁先数字化谁就先强大，谁先数字化谁就先生存下来。我们这个社会已经全部数字化了，就像线下的360行，有3600个职业，未来会一一映射到虚拟空间，并且一一映射到线上。可以说数字星球的时代已经到来。

数字化时代到来的标志就是线上线下的全部融合。

历史给了我们一个数字的力量：20年前市值排名前15的互联网公司，如今只有苹果一家，未来还会有很多公司，可能再过10年苹果就会消失了。因为历史上，任何一个行业，任何一个国家，都告诉了我们一个很重要的规律：

生命周期的规律，每一家公司，每一个行业，都有一个生命周期规律。你进入这个行业能否把握规律、能不能占领制高点、能不能找到创新点才是最重要的，只有具备其中的关键要素，你才会成功，但成功不一定是永恒的，只有时代的企业，没有成功的企业，最终的成功是能否安全的退出，即在生命周期中能够成功退出才是最重要的。这就是时代的规律。

中国互联网虽然发展起来了，但我们还有非常长的路要走，华为2015年移终端崛起，是因为它在芯片以及供应链上做了很多工作，它赢在了供应链以及核心能力上。

因此随着数字时代线上线下融合过程中，更多领域如能源技术、材料技术必须要不断创新，才能创造出更多有价值的内容才能推动社会进步。

在这个过程中，中国的“互联网+”实际上已经做了规划，如2015年政府推出了行动指南进而连接生态。在这个过程当中，谁能够重新定义规则，谁就是赢家。在多次和政府部门做沟通的时候，我多次强调

最终打败我们的不是某一家公司，某一个产品，而是这个时代的趋势。有一些产品我们可以不做，但是国外的企业不会不做，像微信等产品如果我们中国人没做出来，海外用户都将用whatsapp和line的产品。

损失的还是我们自己，所以最重要的是我们能不能抓住这个时代的趋势。每一个行业都需要进行数字化融合，当线上和线下要进行全部融合的时候，如果这个阶段你不进化，那一定会被更高效率的公司所替代。

我们做线上线下融合的核心逻辑就是提升效率，为什么要提升效率？因为互联网就是把我们的信息透明化，所有信息的背后全都是数据。如果你的效率不够高，就一定会被更高效率的企业替代。

为什么互联网会强大？因为效率的提升。传统行业没有这个工具，没有这些方法，更重要的是没有想到，互联网最核心的逻辑，最本质的内容就是把所有的信息透明化，形成了最终的数据和效率。

我们看到互联网这几个现象：

第一，移动智能终端的快速发展；在这个过程中，中国的人口红利是全球任何一个国家所没有的，正是因为人口红利，我们才能感受到中国互联网创新的蓬勃发展。

第二，将会有超万亿的传感器；手机上使用最高频率的几款软件，第一个微信，每个人平均每天花了4、5个小时在上面，微信、微博占用了我们太多的时间了，甚至在洗手间的时候都会用到。这些过程意味着我们日常当中的时间碎片化。手机应用端移动化，手机成为每个人身体的一部分；我们出行的时候，汽车成为了我们身体的一部分；在任何一个环境下，所有的硬件都有可能成为我们身体的一部分。华为在未来2020年的报告中表示：在地球70亿人口中，将会有一千亿台智能设备，它们都可能成为我们身体的一部分。

第三，将会有十万亿的数据；所有的内容都会数字化，我们进入了数字化生存时代。在这个过程中，正是因为这些应用，让大家感受到互联网对现实世界的冲击，最终结果就是谁的效率高，谁能在这个时代下生存下来。

第四，年轻代表未来，要了解他们的行为才可以更好地了解需求。在机场经常看到粉丝对明星的追捧，这种粉丝经济的诞生带来了巨大的利益，比如李易峰、吴亦凡等等，这些是这个时代孩子们的偶像。

他们的状态是什么？

我们进行了调研，发现这些孩子对生活的状态，对文化的理解，对明星的追求和我们的理解完全不同。很多人认为微信用户增长了，QQ用户会下降，但事实不是如此。为什么？因为很多孩子不愿意和父母用同一款软件，这就是他们生活的状态，他们自己本身的生活跟我们想象的完全不同。

关注年轻人的变化成长，进而了解数字化生存背后的本质，可以更好地刻画用户行为画像。

三、互联网的本质没有变化，主体是人和物，本质是连接

线下和线上进行连接，信息把人和物连接，当物体和所有内容通过传感器全部连接在一起以后，整个社会全部数字化、数据化，而随着信息的透明、信息的背后是数据，数据又刻画了我们每个人的行为，一切的数据资产也就都可能成为金融资产。我们可以看到，在线下可以区分为金融行业、通讯行业、制造行业，而线上世界当中却没有行业划分，谁有需求，谁满足了需求，这个市场就是谁的。

在虚拟空间里，谁能够最有效率地提升，满足用户的需求，才是最有价值的，这才是这个过程当中的本质。

企业和用户最终一定是有关系的，不是强关系就是弱关系，但很多传统行业跟用户体验没关系，这是最大的问题，这个要解决。

互联网本质的规律：
1、首先是连接，线下连接线上；
2、其次一定是规模；如果没有规模就谈不上互联网。在这个过程当中，你会看到，“收费—免费—补贴”，发展路径都是尽快要规模，尤其互联网发展，是需要很大规模的，因为互联网的规模经济能够带来边际成本为零的效用，传统行业做不到。
3、最后是速度。互联网加入了传感器，最终形成了物联网，物联网进化的最高境界就是心联网。最终把物质的连接完了以后，连接的就是人的情感，连接的就是人的心灵。这次AlphaGo与人类的围棋大战，就是人工智能和人类智能的比拼。你会发现人工智能因为没有情感的输入所以还无法替代人类的智能，只能是功能性替代。

因此，互联网从最简单的工具开始，最终发展到渠道，进而完成互联网信息的生态，线上和线下十万亿的数据连接。从“移动网络—硬件终端—操作系统—应用服务”，我们看到了更多的发展，也能够看到整个社会效率的提升。

我们的时代进入到了快时代、扁平时代、娱乐时代、感性时代，我们的时代在发生巨大的变化。

在这个变化当中有非常重要的一点：我们还是关注人性的本质。所以数据化需求是人性需求的具体体现。

其实人性的剖析就是人需求的剖析。在这个过程当中，我们看到人性不同阶段的需求，我们把马斯洛的需求重新对应到三个部分，基础的都是物质需求，也就是荷尔蒙的需求；然后是心理需求，也就是多巴胺的需求；最后才是更高层面的精神需求，这一点全世界只有不到百分之五的人有这方面的认知和需求。

每个层面的需求都不同，在这里，所有的内容都是人性的诱惑和满足，同动物一样的需求就是荷尔蒙和多巴胺驱动，而人和动物的区别就在于人能够控制自己的欲望。而正是因为荷尔蒙和多巴胺的驱动，人性的认知包括傲慢、贪婪、懒惰、窥视、虚荣等等最终在虚拟的互联网世界中重新刻画，也就带来互联网发展的驱动力。

这是一个看脸的社会，也就是看重物质的社会，伴随着社会进步才能有更高的发展要求。在这个过程当中，人和人之间的关系也从没关系到有关系再到有强关系和弱关系之分，正是因为有关系，我们才进入了社群经济时代。

互联网经济又表现出另外一个现象：

所有商业形态都是流量的导入、沉淀、变现，这就是核心的闭环。

做什么样的内容才能提高这个链条当中的效率？其实一切产业都是媒体，一切关系都是渠道，一切环节都是体验，所有内容与其它的产品有没有差异化就成为关键。在这之后很多创新都源自于谁能够更高效率地提高我们服务，可以满足客户更多的需求，一切标准都要以用户需求为准。

任何创新都是渐进式创新和破坏式创新两种。大公司存在效率与创新之间的矛盾问题，但是小公司的创新却非常多，我们怎么去做融合？这就是生态体系的对待方式。任何的创业都在渐进式和破坏式创新中，但决定性的是后者，不这样做肯定无法适应这个时代的变化，这个时代带给我们的趋势实际上是最重要的。

以腾讯的产品为例，我们做产品，做功能，颜值一定要高。张小龙在做微信“摇一摇”的时候，就是简单到无法超越，如同公理。所有体验的最高境界就是舒服。如果我们做的产品，颜值高，产品的设计功能又好，又简洁，这样的话就一定能够满足用户的需求。

另外，所有的产品都在解决用户的痛点，再找到尖叫点，进而找到引爆产品的爆点。在这个过程中，大家会看到，我们在做的产品，最终都是在做人格化、拟人化。

产品要占领用户的心智，产品+技术+服务：要懂人（认知人），要拟人（模仿人），最终代替人（超越人）。

所以腾讯人的精品产品观是：

1、打造超用户预期的产品；
2、像追求心上人一样，死嗑自己，愉悦对方；
3、打造一个100分的产品，比几个60分的更打动人；
4、敢于郑重地在产品上签名；
5、打造充满人文和科技的产品。

这个时代一定要以人文和科技为基础，因为任何一个产品，都离不开它的两面性。

从互联网到“互联网+”最终融合的要素：

A.产业演进趋势
B.技术路线图
C.关键要素分析
D.客户价值与关系价值评估
E.资源能力审计
F.关键路径
G.微生态构建
H.跨界协同融合
I.动态调适
J.持续迭代
K.自我颠覆

有了这11个要素，再到市场、品牌、产品、技术、服务、渠道、供应链、资金、团队以及商业模式的闭环，这些环节的每个要素都不能缺。

任何一个企业的成长，这些关键要素上都做对了，这种企业才能够成功，但只要有一个要素错了，企业就会倒下。

做转型也一样，如果你的大脑里没有这个基因，就一定要让有这个基因的人进来，如果你做的所有内容，照猫画虎，那一定会倒闭，因为你的效益没有更高效率的体验，你就一定会被取代。这些是规律，我们一定要找到关键问题。

四、关于人和企业的追求

人和企业一样，最终的结果还是用户价值的创造，进而完成价格实现，没有第一条，所有价格实现都是暂时的。

怎么找到用户价值？

发现价值、创造价值、传递价值，是所有企业都要做的事情，但是在这个线路当中，有一部分是渐进式创新，有一部分是破坏式创新。

在这个进化当中，人不仅仅是完成自己的价格实现，更重要的是价值创造。否则，更高效率的内容来了或者更高效率的价值创造来了，你就会被这个时代替换掉。我们从人的角度来讲，长寿、富贵、康宁、好德，最重要的还是善终。我们每个人都思考一下墓志铭其实就是自己的愿景和目标，以终为始才能最好地完成人的生命周期。

每个企业的愿景都是基业长青，当我们以终为始的时候，就可以非常清晰地定位：你是谁，你在哪里，你去哪里。这些路径和关键要素找出来之后，就可以看到我们的路径是什么，我们的定位就很清晰。

其实腾讯就是在做连接，因为微信和QQ完成了人与人的连接，现在连接的是生态。构建好之后，我们就推送给我们的合作伙伴，在上面做内容的连接，和合作伙伴一起成长，所以说半条命留给自己，半条命留给合作伙伴，共同打造互联网生态圈。在这之后的大数据模型，是所有行为背后的态度，包括人性、动机、心理，所以要打上标签，让行为数据化，最终结果才能够找到用户的核心需求，完成价值创造。

数字时代更要注重的是安全。2015年一年，黑色产业链条已经达到了300亿，如果落到个体身上，很有可能家破人亡，所以对于我们来讲，我们要共同还击。在这个过程中，腾讯依托17年的大数据安全能力在云、管、端布局并和合作伙伴一起构建了一个安全的生态圈，同时也通过众创空间，把我们的基础能力、平台的能力开放给我们的合作伙伴一起使用，一起成长，一起肩负责任。

最后我希望我们在座的各位企业家，在移动化时代到来的时候，我们每一个人都能找到自己的定位，找到自己的核心能力，迎接移动互联网的浪潮。

谢谢大家！

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大侠

互联网+ 腾讯

Published 10月 28th, 2015 by

赖智明：腾讯金融业务线发展想法

2015年10月28日，赖智明（腾讯集团副总裁）发表主题演讲，介绍了腾讯新成立的金融业务线。百晓生原声呈现赖智明演讲全文。

感谢主持人，尊敬的领导、嘉宾，大家下午好！我很高兴代表腾讯，也代表我们新成立的Financial Technology，代表腾讯的金融业务的业务线来到这里跟大家做分享，我们会以开放连接合作作为今天分享的主题。对于在座的大家，尤其是我们一直合作的商业银行来说，可能财务通、微信支付是被大家比较多的认识。

我们Financial Technology金融业务线是新成立，同时也是整合了支付和理财，我们征信，还有大数据的金融服务等等，成为一条新的业务线，希望可以更多的整合集团的资源，以我们腾讯开放平台、开放合作的方向，可以跟更多的金融机构本着互惠互利，并且一起携手在互联网金融的领域更多的对于金融的风险有更深的体会，从而可以跟金融机构更多的合作，这是我们成立金融业务线的动机。

我们做互联网金融，我们是以支付为基础，在过去财富通发展十年，到微信支付，到转账这些，让我们累积了更多的新的能力提供出更多的价值给我们的合作伙伴、金融机构，我们有几个亿的银行卡绑在我们微信和QQ上面进行支付，所以我们有大量的大数据和云计算的能力。

在微信和手机QQ月活跃6个月的两大平台上我们不停开发新的应用。在过去我们做支付到互联网金融，我们累计的一些思考，我们总结出来有一个新的方向，我们总结为四个不同的方向，而我觉得最重要的就是T这里代表我们对于同道向依在我们开户平台上很重要的方向。在我们连接合作上面，支付是我们的连接器，让我们可以跟金融机构各个商业银行进行合作和连接，也让我们用户和用户之间，还有我们的用户和商业机构之间进行连接。

在我们的开放平台上面，我们刚在国奥和重庆有两次全球的开发者和开放合作的会议上面发布了大数据，我们累计超过500万的独立创业者在平台上面提供他们的服务，我们总共在平台上面超过2000亿市值的公司在平台上产生很大的价值。

2011年我们希望能重新打造一个腾讯，当时腾讯的市值是2000亿，我们帮助很多合作伙伴在我们平台上创造更大的价值。我们其实也是希望在开放平台上为我们的用户提供服务，招商银行是第一家在公众账号上去提供银行的服务，包括转账、账单查询和信用卡还款，四大银行每一家银行基本上都开通了微信转账服务，银行可以通过去中心化，在移动互联网重要核心的方向，可以让银行直接为用户提供服务。

过往可能银行要花费比较大的成本让用户下载APP进行服务，现在用户只要点一下关注，就可以使用到银行的服务。我们统计过银行的用户关注银行的公众账号已经超过1个亿的用户，这里面是一个很大的体量。同时我们也为银行节省了大量的成本，为用户进行服务，我们统计是超过20亿成本的节省，是创造了巨大的贡献。

另外，聚焦到其他行业，我们财富通已经为经营公司带来超过2000万的客户，一年的时间我们超过了很多合作伙伴过去十年的耕耘。我们觉得我们平台上面累计了更多新的能力可以开放给我们的合作伙伴一起来为用户提供很有价值的服务。

对于金融的风险，我们做金融服务的团队，很多业务我们宁可选择一个安全的模式，哪怕是发展可能慢一点，我们都希望更安全。

我们也看到国内的监管环境是给了我们一个创新的土壤，在过去十年，尤其在支付上面，我们跟央行有很好的合作，我们也是依循央行的监管，做了很多创新，我们走出去国门，到香港，到台湾，我们看到这些地方好像是金融更发达，但其实他们在监管上面是很不利于创新，很多策对比我们国内都没有像国内一样，我们可以灰度，我们可以做创新，所以这一块我们值得跟监管，我们都是本着同一的思路方向，希望为用户提供创新的同时，很严格地要求自己的服务安全和对于风险更多的对用户的保护。所以在同道我们觉得是最重要的方向，跟我们的合作伙伴来进行更多平台上面的一些价值分享。

另外我们觉得一个重要的方面就是“S”这一块，就是社交，Social，多个产品，尤其是春节红包，让我们做出来很成功的产品。我想问在座的大家，大家有收过红包吗？请举一下手，微信红包或者QQ红包，大部分，有发过红包吗？请举一下手，发红包超过5000块的，1万块的，10万块的，10万块的少一些。

这里分享一个小故事，红包这个产品，我们团队基础于用户的洞察是很成功，它的灵感每打开一个红包都是一份惊喜，可能是200块，可能是2块钱，这种随机性的乐趣，我们的创意是怎么来的？在南方我们对于红包比较重视，每年春节的时候，大家可能看微信上面，有几千人排队上去跟马化腾马总领一个红包，对部门的领导也会准备1000个红包等同事来领，同一个部门的是100块的，1000个红包每个100块也是很大的一笔钱，对于外部的同事过来，我会配一些小的，一些大的，混在一起，对大家来说都是乐趣。

腾讯利用对用户的洞察，我们就做了红包产品，我们在两个春节之前推出，在过去的春节摇一摇抢红包成为一个热潮，过了春节我们还是发现用户不停地发红包、抢红包，可能当时股票赚了钱发红包，在节日的时候也会不停地发红包，所以红包的量在不停地刷新，我们也非常感谢跟我们合作的工行、建行、民生银行，跟着我们一起来为红包产品扩容。因为我们看到这是一个小额高频并发用户量很大的产品，所以在春节之前每个银行的容量都是100倍的扩容来准备，所以红包是非常惊人的案例，我们会本着腾讯在社交平台上面的特色，我们会基础于我们对用户的洞察来做更多产品的创新。

微信支付和QQ钱包现在在更多的生活的场景，尤其是去到线下，我们看到更多的小店，包括面对面收款，包括支付，都是为商户带来高效、便捷、安全，我们现在在差不多一些领先者的行业，支付做好了，有更多的用户在上面去使用。

我们第三个方向就是进行连接，希望我们走普惠金融的路线，让更多的服务可以提供给用户，解决很多时空的限制，像微信，我们把支付的能力跟沟通工具结合，我们就解决很多时空问题，用户虽然是分隔两地，也可以进行交易。同时我们也看到像理财，我们也是解决很多用户和金融产品之间的鸿沟，在我们理财通平台，现在已经超过1000亿的资产规模，很多用户超过60%，他们之前都没有买过银行或者是公司的产品，我们往后觉得有更多的机会可以把一些传统行业的金融机构比较能够接触到的非标准资产通过互联网化的方式，安全稳健的，我们也只是跟大的金融机构来合作，希望能给到更多的投资选择和用户。用户上面也是非常着重要把用户的风险承受能力和投资去匹配，所以我们会走更多更稳健的路线，希望是走普惠金融。

到最后“R”，Rating，我们觉得是信用评分，我们也是刚拿到央行的批准成立征信公司，解决目前市场上面很大的空白点，在国内我们看到国内的征信记录在银行里面是20%的用户是有征信记录，但是很多用户都是面对融资难、融资贵的问题，很多中小企业，尤其是中小金融机构，他们也缺乏很多风控手段。所以我们结合我们的社交平台、支付平台上面已经有巨大的用户数据，我们也觉得要是能帮用户，尤其是中小企业，还有一些没有信用卡的用户，如何获得更低成本的授信，这是我们往后的一个很重要的方向，也提供更多像人脸识别、反欺诈这些风控的手段给到我们的P2P和小的公司，也包括银行的信用卡支付中心，现在有很多家也是使用我们的服务来寻找更多的优质客户出来来提高授信。所以我们如果让用户把融资难、融资贵的问题解决，让很多的中小型的融资机构和中小型银行能够降低成本，提高风控的效率，我们觉得信用是财富，这是一个非常重要的能推动我们国民可以创造财富，创造更多的机会，尤其是推动个人的信用体系的发展。

未来我们会继续以STAR这个模式，腾讯的方向还是打造明星产品，像微信支付、QQ钱包、理财通，我们以后还会携手合作的金融机构，在银行，在基金领域，在证券，在保险，我们都可以携手打造更多的新的好的产品，让用户可以更多的接触到一些好的风险可控的金融服务。

我分享到这里，谢谢！

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